Posts Tagged ‘Work-Life-Balance’

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McKinsey zur Generation Y: „Junge Menschen wollen anders arbeiten – aber sie sind keinesfalls faul“

12. September 2014

Huffington Post  | von Tobias Fülbeck

Veröffentlicht: 10/09/2014 11:47 CEST Aktualisiert: 10/09/2014 12:40 CEST

Er ertrinkt in Bewerbungen von Top-Talenten: Thomas Fritz ist Recruiting-Chef der Unternehmensberatung McKinsey. 15.000 Bewerbungen bekommt er pro Jahr nach eigenen Angaben. Viele ambitionierte junge Menschen brennen dafür, hier arbeiten zu dürfen. Die Konkurrenz ist groß. Fritz stellt nur 250 Berater und 100 Praktikanten ein.

Im HuffPost-Interview spricht Fritz darüber, wie die sogenannte Generation Y McKinsey verändert. Und er macht den Anhängern der „Wir brauchen mehr Work-Life-Balance“-Bewegung klar, dass ihre Forderungen mit der Realität der Ypsiloner nicht mehr viel zu tun haben.

HuffPost: Was für eine Generation fängt gerade bei McKinsey an zu arbeiten?
Thomas Fritz: Eine Generation, die hervorragend ausgebildet und sehr international ist. Die Berufseinsteiger sind selbstbewusst und haben einen mehrdimensionaleren Blick darauf, was Erfolg bedeutet.

HuffPost: Was meinen Sie damit?
Fritz: Die Generation Y hat unserer Erfahrung nach den Wunsch nach stärkerer Zeitsouveränität und Flexibilität, natürlich neben spannenden Projekten und persönlichen Herausforderungen – das fordert sie auch stark ein. Als Arbeitgeber müssen wir das ernst nehmen, sonst sind die Mitarbeiter weg. Die Kollegen sind heute immer noch sehr loyal, aber nur solange sie ihre persönlich gesteckten Ziele auch erreichen. Gerade McKinsey kann es sich nicht leisten, diese Ziele und Wünsche zu ignorieren.

HuffPost: Warum gerade Ihre Beratung nicht?
Fritz: McKinsey ist quasi die Generation Y. Rund zwei Drittel unserer Mitarbeiter gehören zu dieser Generation, die ersten sind bei uns schon Partner.

HuffPost: Was bieten Sie den Ypsilonern?
Fritz: Wir haben unsere Mitarbeiter gefragt: Wie muss die Firma sein, damit sie attraktiver ist? Daraus entstanden ist zum Beispiel das „Take Time“-Programm

HuffPost: … die Möglichkeit, zwei Monate Auszeit zu nehmen – zusätzlich zum Urlaub.
Fritz: Genau. Vor fünfzehn Jahren wäre so ein Programm undenkbar gewesen. Da ging es um work hard play hard. Heute freuen sich junge Menschen auf die Pause. Sie verbringen die freie Zeit mit ihrer Familie, andere fahren mit dem Rad quer durch Afrika. Sie wollen anders arbeiten – aber sie sind keinesfalls faul. Auch Uni-Absolventen wollen keinen nine-to-five-Job.

HuffPost: Woher wissen Sie das?
Fritz: Eine Befragung von 6000 Stipendiaten auf der Plattform e-fellows.net hat gezeigt, dass die Work-Life-Balance für die Generation Y zwar durchaus eine wichtige Rolle spielt. Fragt man sie jedoch ganz konkret nach den aus ihrer Sicht attraktivsten Arbeitgebern, landen dabei Argumente wie Innovationsgrad, sinnstiftende Aufgaben oder der Ruf des Unternehmens ganz oben.

HuffPost: Bewundern Sie die jungen Menschen?
Fritz: Wir leben in einer sich schnell verändernden Welt. Da braucht es eine Generation, die damit Schritt halten kann. Und das können die jungen Menschen. Sie sind in der Lage, innerhalb eines Jahres wahnsinnig viele Veränderungen mitzunehmen und das als den natürlichen Lauf der Dinge wahrzunehmen. Wir haben genau die Generation, die wir brauchen.

HuffPost: Ein großes Thema ist in diesen Tagen die ständige Erreichbarkeit. Was halten Sie von dem diskutierten E-Mail-freien Feierabend?
Fritz: Das ist eine plakative Maßnahme, die in vielen Bereichen schlicht keinen Sinn ergibt.

HuffPost: Warum nicht?
Erstens: Bei einem internationalen Unternehmen ist so etwas völlig impraktikabel. Die Kollegen in Asien dürften uns keine Mails mehr schicken. Und zweitens: Ein solches Verbot geht an den Bedürfnissen dieser Generation vorbei. Ein E-Mail-Verbot in der Freizeit würde konsequenterweise ein Facebook-Verbot bei der Arbeit bedeuten. Wenn man die Kollegen vor diese Wahl stellen würde, wüsste ich, wofür sie sich entscheiden. Die Vorstellung „Wenn ich bei der Arbeit bin, mache ich nichts anderes als zu arbeiten“ ist veraltet.

HuffPost: Was ist Ihrer Meinung nach das moderne Verständnis?
Fritz: Bei der Arbeit telefoniere ich auch mal privat und gucke bei Facebook vorbei – und privat bekomme ich dann eben auch nach 17 Uhr eine Mail, auf die ich antworte. Das ist längst die Lebensrealität der Generation Y – diese Flexibilität erwartet sie. Klar, es gibt erfahrenere Mitarbeiter, die schon länger dabei sind, die denken: „So etwas zu fordern, hätte ich mich früher nicht getraut. Was nehmen die sich nur heraus?“ Gleichzeitig denken sie aber vielleicht auch: „Hätten wir rückblickend auch tun sollen.“

Quelle: http://www.huffingtonpost.de/2014/09/09/generation-y-mckinsey-work-hard-play-hard_n_5791288.html

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Unternehmenskultur wird Topthema für Führungskräfte

4. Dezember 2012

„Unternehmenskultur wird Topthema für Führungskräfte

Mitarbeiterbindung funktioniert am besten über ein gutes Betriebsklima. Die Unternehmenskultur zu fördern, werde vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zu einem bedeutenden Thema für Führungskräfte, zeigt eine neue Studie.

Als wichtigstes HR-Thema hat sich laut HR-Report 2012/2013 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG 2012 bei den 714 befragten Führungskräften und Arbeitnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur etabliert (2012: 48 Prozent, 2011: 39 Prozent). Die Studienautoren sehen darin einen engen Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung (2012: 46 Prozent, 2011: 43 Prozent). Das letztjährige Topthema Führung hat im Vergleich zum Vorjahr an Bedeutung verloren (2012: 46 Prozent, 2011: 50 Prozent). Zu den weiteren wichtigsten Themen gehören die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, Work-Life-Balance, Mitarbeitergewinnung, Talentmanagement, flexible Arbeitsstrukturen und der demografische Wandel. Am wenigsten wichtig sind demnach mit sechs Prozent wie schon 2011 neue Vergütungsmodelle.

Schwerpunktthema Demografischer Wandel

Von den Trends im Bereich des demografischen Wandel und des gesellschaftlichen Wertewandels spielen vor allem der Fachkräfteengpass (beeinflusst 60 Prozent sehr stark), die ausgewogene Work-Life-Balance (58 Prozent) und der sinkende Anteil von Nachwuchskräften (50 Prozent) eine wichtige Rolle. Ebenfalls starken Einfluss schreiben die Befragten der zunehmenden Wertevielfalt in den Denk- und Handlungsmustern von Generationen zu (43 Prozent) sowie der Entwicklung zu einer „bunten Belegschaft“ mit personeller und sozialer Vielfalt (36 Prozent). Gegenüber 2011 an Bedeutung verliert der Einfluss des Trends Alterung der Belegschaft (2012: 44 Prozent gegenüber 50 Prozent 2011).

Zudem sehen die Studienautoren die technologisch-ökonomische Entwicklung, die Wissens- und Innovationsgesellschaft sowie die Globalisierung, den Trend zur Nachhaltigkeit und das Geschlechter- und Rollenverhältnis als als besonders relevant für die Personalpolitik.

Frauenförderung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Gerade hier gebe es jedoch Nachholbedarf, denn tatsächlich habe die Frauenförderung nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen eine große oder sehr große Bedeutung. Diese äußere sich in der Etablierung flexibler Arbeitszeitmodelle (81 Prozent), schnellen Wiedereinstiegsprogrammen (43 Prozent) und flexible Arbeitsortmodelle (42 Prozent).

Zur Bindung der jüngeren Generation sehen die Befragten vor allem Förder- und Entwicklungsprogramme sowie Karriereperspektiven geeignet. Ältere werden hingegen durch Maßnahmen zur Beschäftigungsfähigkeit und zur Gesundheitsförderung sowie über Sozialleistungen angesprochen.

Dass kulturelle Themen die Arbeit der HR-Abteilungen in Unternehmen bestimmen, ist für eine der Autoren der Studie, Professor Jutta Rump, ein deutliches Zeichen dafür, dass HR noch immer darauf wartet, als Business- Partner der Geschäftsführung anerkannt zu werden. „Der HR-Bereich ist nach wie vor nicht als Business Partner etabliert ist. So spiegeln die Ergebnisse des HR-Report auf verschiedenen Ebenen wieder, dass HR-Manager zwar um die Brisanz von Themen wissen, aber mit ihrer Erkenntnis im Topmanagement und den Managern der Fachbereiche nicht durchgängig ankommen,“ bilanziert sie die Ergebnisse.“

Quelle:

3.12.12 http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Unternehmenskultur%20wird%20Topthema%20fr%20Fhrungskrfte_80_154030.html?chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2012-12-04%2FTop-News%3A%20Unternehmenskultur%20wird%20Topthema%20f%FCr%20F%FChrungskr%E4fte&ecmId=8466&ecmUid=2994253

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Megatrends und Konsequenzen für die Personalarbeit

21. Dezember 2011

Zusammenfassung und Fazit

Die beiden Megatrends, die sich nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer in den kommenden drei Jahren [ Stand Dezember 2011] am stärksten auf das Personalmanagement auswirken werden, sind der demografische Wandel und der Wertewandel.

Die Aufgaben, die das Personalmanagement in den nächsten drei Jahren besonders stark prägen werden, sind

  • die Erhaltung und Förderung des Mitarbeiter-Engagements
  • die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen
  • das Employer Branding und
  • eine systematische Führungskräfteentwicklung.

Die Themen Employer Branding, Work-Life-Balance, psychische Belastungen von Mitarbeitern, Gesundheitsmanagement, lebensereignisorientiertes Personalmanagement und Social Media haben seit 2009 deutlich an Bedeutung gewonnen.

(…)

Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 4. bis zum 22. Juli 2011 durchgeführt. 1606 Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Befragung eingeladen worden (eine Person je Unternehmen); 140 Personen haben an der Umfrage teilgenommen (9 Prozent) – hauptsächlich Personalmanager mit Leitungsfunktion.

Quelle: http://static.dgfp.de/assets/empirischestudien/2011/DGFP-Studie-Megatrends.pdf

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Fach- und Führungskräftemangel

12. Juli 2010

B.A. Björn Maas zum War for Talents  in bdvb-aktuell109:

Es muß angsichts des bereits bestehenden Fachkräftemangels unter Ingenieuren, Ärzten, aber auch bei Behörden das Arbeitsumfeld attraktiv für die potenziellen Bewerber gestaltet werden.

Ein einfaches Rezept gibt es aber nicht. Die vier wichtigsten Felder sind:

Vergütung: marktgerecht unf fair

Nebenleistungen: betriebliche Altersvorsorge, Gesundheitsleistungen des Arbeitgebers

Arbeitsumfeld: flexible Arbeitszeiten, altersgerechte und familienfreundliche Arbeitsplatzgestaltung, Image des Unternehmens als guter und fairer Arbeitgeber, Work-Life-Balance und Employerbranding

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: das Unternehmen kennt und fördert das Potenzial seiner Mitarbeiter; Traineeprogramme und Fortbildungen (u.a. Studium), generationsübergreifender Wissenstransfer

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Work-Life-Balance

1. März 2010

Mit welchen Konzepten und Instrumenten die Balance zwischen Arbeit (Work) und Leben (Life) realisiert und nachhaltig in der Kultur von Unternehmen verankert werden kann, ist Thema eines breit angelegten Forschungsvorhabens an der Universität Heidelberg. In Kooperation mit dem Unternehmen Daimler und weiteren Organisationen aus Industrie, öffentlicher Verwaltung, Justiz und Hochschule wollen die Wissenschaftler herausfinden, welche Einflussgrößen und Wirkmechanismen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben in verschiedenen Zielgruppen bestimmen.

(…) großes Problem: „(…) unzureichende Betreuungsquote für Kinder, die im Widerspruch zu veränderten Geschlechterrollen steht und die Rückkehr in die Berufstätigkeit nach der Elternzeit zusätzlich erschwert.“

Eine ausgewogene konfliktarme Work-Life-Balance leistet dagegen einen entscheidenden Beitrag zur Qualität des Arbeitslebens der Mitarbeiter und kommt nachweislich auch den Unternehmen zugute. Angebote der Arbeitgeber wie

  • Telearbeit
  • Kinderbetreuung
  • Teilzeitmodelle
  • Gesundheitsförderung oder
  • Wiedereinstiegsprogramme

können Beschäftigten helfen, die Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu meistern. Für viele Frauen eröffnen sich erst dadurch gleichberechtigte Verdienst- und Karrieremöglichkeiten. Berufstätige finden mit Hilfe entsprechender Angebote einen besseren Ausgleich zu arbeitsbedingten körperlichen und psychischen Belastungen. Älteren Beschäftigten bietet das Konzept der Work-Life-Balance eine Perspektive zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit. „Strategien und Maßnahmen müssen dabei als Teil der Unternehmenskultur verstanden werden“, fordert Wissenschaftler Sonntag. Dann ergebe sich auch der wirtschaftliche Nutzen.

Neben den verschiedenen Einflussgrößen und Wirkmechanismen soll in dem Forschungsprojekt der konkrete Bedarf der Beschäftigten an unterstützenden Maßnahmen ermittelt werden. Darüber hinaus werden Sonntag und sein Team untersuchen, wie bereits bestehende Angebote besser auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer zugeschnitten und Barrieren für ihre Nutzung beseitigt werden können. „Neben Einstellungen und Rollenverständnissen der Beschäftigten werden wir in diesem Zusammenhang vor allem die Rolle von Führungskräften in den Blick nehmen. Sie sind zentral für die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der Work-Life-Balance nicht nur in Werten und Worten, sondern auch im Handeln nachhaltig verankert ist,“ so der Heidelberger Professor.

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Themen/demographischer-wandel,did=253008.htmlWoWW

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Flexible Arbeitszeitmodelle

17. März 2009

Traditionelle Arbeitszeitformen sind häufig so ausgestaltet, dass eine bestimmte Anzahl von Wochenarbeitsstunden wie z. B. 38,5 Wochenstunden vorgegeben ist, die für alle Mitarbeiter gilt und gleichzeitig eine bestimmte tägliche Arbeitszeit mit festem Arbeitsbeginn und Arbeitsende beinhalten.

Mithilfe flexibler Arbeitszeitmodelle ist es möglich, auf branchen-, betriebs- und mitarbeiterspezifische Situationen und Bedürfnisse zu reagieren. Flexible Arbeitszeitmodelle zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass die Mitarbeiter die eigene Arbeitszeitstruktur mit gestalten können. Dabei können die Arbeitszeitbedingungen und Anwesenheiten der Mitarbeiter unterschiedlich sein.

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit optimiert nicht nur die Ressourcennutzung seitens des Unternehmens, sondern auch die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und trägt allgemein zur „Work-Life-Balance“ der Mitarbeiter bei.

  • Teilzeit
  • Vertrauensarbeit
  • Vier-Tage- Woche
  • Gleitzeit
  • Lebensarbeitszeit oder
  • „Sabbaticals“

altersgerechte Schichtmodelle (wie z. B. kurze Wechsel, Vorwärtswechsel); Stellschrauben:

  • Reihenfolge von Schichten hin zu vorwärts rollierenden Schichten
  • Geschwindigkeit, in denen Schichten rotieren
  • Schichtwechselzeiten modifizieren, zum Beispiel: 7 Stunden Nachtschicht, 8,5 Stunden Spätschicht und 8,5 Frühschicht

Bei der Ausgestaltung von modernen Arbeitszeitmodellen ist es wichtig, eine

  • individuelle Differenzierung zu ermöglichen (z. B. längere Mittagspausen für ältere Mitarbeiter)
  • Arbeitszeitmodelle angestrebt werden, die sich an der Erwerbsbiographie der Mitarbeiter orientieren
  • Ein Zukunftsmodell ist die Wahl-Arbeitszeit, die der Tatsache Rechnung trägt, dass es hinsichtlich der Auswirkungen der Arbeitszeit auf die individuelle Arbeitsfähigkeit in allen Altersklassen eine breite Streuung gibt
  • Ziel sollte es sein, Arbeitszeiten so zu gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig sichergestellt werden kann. Das ist zugleich der Grund, warum es keine Ideal-Lösungen geben kann, die sich universell anwenden lassen.

aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008