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Bekaert: Wissenstransfer und alternsgerechte Personalentwicklung

24. Juni 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6772.html

Erfahrung mit Zukunft – Der belgische Metallverarbeiter Bekaert begegnet den Herausforderungen des demographischen Wandels mit Wissenstransfer und einer alternsgerechten Personalentwicklung

Durch Maßnahmen im Bereich des Wissensmanagements sichert das Unternehmen das betriebsrelevante Wissen seiner älteren Beschäftigten, bevor diese in den Ruhestand wechseln. Zudem wird ein längerer produktiver und motivierter Verbleib der Beschäftigten im Zuge einer alternsgerechten Gestaltung der Personalentwicklung unterstützt.

Das belgische Unternehmen Bekaert ist vor allem im Bereich der Metallverarbeitung tätig und beschäftigt weltweit etwa 23.000 Mitarbeiter. In Belgien arbeiten etwa 3.000 Mitarbeiter an der Produktion von Drahtprodukten wie Baustählen, Bauzäunen und Kabeln. Das Durchschnittsalter der belgischen Belegschaft liegt bei 42 Jahren und mehr als ein Drittel der Beschäftigten ist 50 Jahre oder älter. Bei den Führungskräften liegt dieser Anteil sogar noch höher. 190 (42%) der insgesamt gut 460 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen gehören zu der Altersgruppe der über 50-Jährigen. Unter unveränderten Rahmenbedingungen wurde angesichts der Altersverteilung für die kommenden Jahre mit zahlreichen Austritten von Schlüsselpersonen und damit auch von betriebsrelevantem Know-how gerechnet.

Bei Bekaert Belgien wurden vor diesem Hintergrund zwei Initiativen umgesetzt. Hierbei handelte es sich zum einen um eine

Maßnahme zum Wissenstransfer und zum anderen um die

Umsetzung einer alternsgerechten Personalentwicklung.

(…)Wissenstransfers (…):

  • Bei Bekaert wurde im Rahmen des Projekts von erfahrenen älteren Mitarbeitern ein e-learning-Kurs zum Drahtziehen entwickelt, der nun weltweit genutzt werden kann.
  • Darüber hinaus ist im Projektkontext eine CD-Rom zur Erfassung und Weitergabe von Erfahrungswissen erstellt worden. Der Wissenstransferprozess wird auch heute noch im Unternehmen fortgeführt.
  • So werden Ältere zu Wissensmanagern qualifiziert. Hierbei geht es vor allem darum, betriebsrelevantes Erfahrungswissen zu identifizieren und entsprechende Wissenstransferprojekte zu entwickeln und umzusetzen.

Eine weitere Initiative befasste sich mit der beteiligungsorientierten Entwicklung einer alternsgerechten Personalpolitik für die Führungskräfte.

schriftlichen Befragung der über 50-jährigen Führungskräfte hinsichtlich ihres gewünschten Austrittsalters, ihrer weiteren Laufbahnwünsche und den Arbeitsbedingungen befragt.

Die Ergebnisse der Befragung wurden gemeinsam mit dem Management und Vertretern der Führungskräfte in Arbeitsgruppen diskutiert und (…) Leitlinien entwickelt, die unterschiedliche Maßnahmen für den veränderten Umgang mit älteren Führungskräften vorsehen:

  • Alter darf weder bei Einstellungen noch bei der Auswahl für innerbetriebliche Karrierewege als Kriterium angelegt werden;
  • In jedem Alter sollen sowohl horizontale als auch vertikale Karriereoptionen möglich sein;
  • Ältere Beschäftigte können bei Bedarf einen Teil ihrer Verantwortung abgeben, um sich so schrittweise auf den Übergang in den Ruhestand vorzubereiten;
  • Ältere haben die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit;
  • Der Zeitpunkt, zu welchem der Zugang zur Rente erfolgt, wird nicht mehr vorgegeben, sondern wurde flexibilisiert, so dass nun die Beschäftigten individuell entscheiden können, wann sie aus dem Beruf austreten.
  • All diese Optionen werden in Entwicklungsgesprächen mit den älteren Beschäftigten eruiert.
  • Aufgrund dieser veränderten Perspektive werden ältere Beschäftigte stärker als zuvor dazu motiviert, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen und sich als Mentoren für jüngere Beschäftigte zu engagieren.

Ergebnisse

  • Durch die Maßnahmen im Bereich des Wissenstransfers konnte das Unternehmen wichtiges betriebsrelevantes Erfahrungswissen sichern und verfügbar machen. Den älteren Beschäftigten wird hierdurch und durch ihre neue Rolle als Wissensmanagern eine erhöhte Wertschätzung entgegengebracht.
  • Die Leitlinien und Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung für ältere Beschäftigte unterstützen die Beschäftigungsfähigkeit der entsprechenden Mitarbeiter und dadurch einen längeren und motivierten Verbleib im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren

  • Systematisiertes Vorgehen beim Wissenstransfer
  • Qualifizierung der älteren Beschäftigten für ihre neue Rolle als Wissensmanager
  • Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung einer alternsgerechten Personalentwicklung
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Fünf Handlungsfelder des Demographischen Fitness-Index (DFX)

18. März 2009

Altersvielfalt
• Systematische generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch
• Einsatz aller Altersgruppen gemäß ihrer individuellen Stärken
• Kultur der Wertschätzung / Weiterbildung unabhängig vom Alter
• Förderung der Zufriedenheit, Loyalität, Leistung auch bei ansteigendem Durchschnittsalter der
Mitarbeiter

Gesundheitsmanagement
• Alterspezifische Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie
• Ausgewogenheit Arbeit/Leben und Stressbewältigungsprogramme für alle Mitarbeiter
• Gesundheitsvorsorge, -checks und -konsultationen inkl. Langzeitprävention
• Stärkere Sensibilisierung hinsichtlich der Erhaltung der eigenen Gesundheit

Wissensmanagement
• Instrumente/Verfahren zur Wissensdokumentation, mit effizientem IT-Support
• Strategien zur Wissenserneuerung, Plattformen für informellen Wissensaustausch
• Aktive Sicherung des Expertenwissens nach Ausscheiden des Mitarbeiters
• Kultur der Kreativität, Inspiration und Innovation („organisiertes Lernen“)

Lebenslanges Lernen
• Anreize zur Weiterbildung quer durch alle Altersgruppen
• Systematische Weitergabe des Know-hows älterer Mitarbeiter
• Zyklusorientiertes Lernen gemäß Alter, Leistung und Lernfähigkeiten
• Individuelle Fortbildung zur Steigerung der berufl./sozialen/ persönl. Qualifikation

Karrieremanagement
• Flexible, lebenszyklusorientierte Arbeitsmodelle, z.B. familienfreundlich, Teilzeit
• Ausgewogene Alterstruktur und Verrentungsprozesse, um Mitarbeiter zu halten
• Strukturierte, firmengerechte Karriere- und Nachfolgeplanung
• Möglichkeiten für Alternativkarrieren, z.B. horizontale Weiterentwicklung

Quelle: www.adeccoinstitute.com

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Erfolgreiche Maßnahmen

12. März 2009

Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie
„Pro 50 – Arbeit mit Zukunft“

  • Alternde Belegschaften stellen für die befragten Unternehmen eine wichtige Herausforderung im Zusammenhang mit dem Erhalt der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit dar. Der entsprechende Handlungsbedarf wird überwiegend erkannt, aber es wird noch nicht entsprechend gehandelt, um die damit verbundenen Kapazitäts- und Produktivitätsrisiken zu minimieren.
  • Eine Altersstrukturprognose inkl. der voraussichtlichen Kosten des Altersstrukturwandels und die Ableitung von gezielten strategischen und operativen Maßnahmen stehen in vielen Unternehmen noch aus. Diese sind wichtig, um darauf aufbauend eine saubere Ableitung und Konzipierung von Maßnahmen zu generieren.
  • Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat ein Demografie(Pilot-)Projekt mit unterschiedlichen Schwerpunkten gestartet (Gesundheitsmanagement als Favorit). Dabei handelt es sich aber eher um punktuelle Maßnahmen denn bisher um ein ganzheitliches, nachhaltiges Demografiemanagement.
  • Allerdings wählen einige Unternehmen auch einen Ansatz nach dem Baukastenprinzip und setzen nach und nach weitere Teilprojekte auf wie z. B. Arbeitsplatzgestaltung, alters- und bedarfsgerechte Arbeitszeitmodelle, Talent Management, Wissensmanagement, Employer Branding, etc.
  • Vor allem produzierende Unternehmen führen in ihren Schichtbetrieben zunehmend altersspezifische Maßnahmen ein (wie z. B. Herausnahme von Mitarbeitern 50+ aus der Nachtschicht, drei statt sieben Nachtschichten „am Stück“, etc.).
  • Einige Unternehmen stellen ihren Führungskräften (bis auf Meisterebene) einen sogenannten „Demografie Monitor“ zur Verfügung, der helfen soll, das Thema auf Basis von Kennzahlen zu steuern (z. B. Altersstruktur, Krankenquoten, etc.).
  • Die ausreichende Rekrutierung von Nachwuchskräften (Qualität und Quantität) ist in den befragten Unternehmen ein zentrales Thema („Kampf um Talente“) und wird v.a. mit Maßnahmen zum „Employer Branding“ und zur frühzeitigen Talentbindung angegangen. Dabei fehlt allerdings oftmals eine konkrete Beschreibung des Bedarfes und eine konkrete Ableitung auf Basis definierter Schlüsselpositionen in Unternehmen.
  • Um qualifizierte Mitarbeiter langfristig zu binden, werden wettbewerbsfähige Gehälter gezahlt und/oder Maßnahmen wie umfassende Fortbildungen, flexible Arbeitszeiten sowie die Möglichkeit zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie angeboten.
  • Die Sicherung von Wissen ist ein zentrales Thema, da gerade auch die Fluktuation von jungen Talenten und älteren Spitzenkräften mit einem Verlust von wichtigem Know-how verbunden ist. Neben verschiedenen Maßnahmen wie „Vater-Sohn-Prinzip und Mentorenmodellen fehlen grundsätzlich noch systematische Herangehensweisen an das Thema Wissensmanagement im Sinne von: Wie erkenne, generiere, organisiere, kontrolliere und speichere ich wichtiges Wissen für unternehmen/Unternehmensbereiche?
  • Des Weiteren findet eine erste Intensivierung der Personalentwicklung von Mitarbeitern 40+ statt, um eine breitere Einsetzbarkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Dies ist aber erst in wenigen Unternehmen auszumachen; hier fehlt ein ganzheitlicher Talent Management-Ansatz, der alle Schlüsselpositionen und -personen integriert.
  • Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel?
    Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main
    Advisory, Performance Improvement – People & Change
    Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch
    1. Auflage August 2008