Posts Tagged ‘Wertschätzung’

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Frauen machen Teams schlauer

14. Mai 2017

Autorin: Barbara H. Lutz

„Mixed Leadership: Frauen machen Teams schlauer

Gemischte Teams auf der Führungsetage: Was in Ländern wie Irland vorbildlich gelöst wird, steckt bei uns noch in den Kinderschuhen. Personalentscheider sollten auf mehr Diversity und mehr weibliche Führungskräfte setzen. Denn nur so entsteht nachweislich die größte Gruppenintelligenz. Warum für rein männliche Teams an der Spitze die letzte Stunde geschlagen hat, das verrate ich Ihnen hier.

Seit 2007 haben Studien es immer wieder belegt: Gemischte Teams sind einfach innovativer. Und Unternehmen mit Frauen im Vorstand sind wirtschaftlich erfolgreicher als rein männlich aufgestellte Boards. „Mixed Leadership“ lautet deshalb die aktuelle Erfolgsformel im deutschen Personalmanagement. Was ist genau darunter zu verstehen? Grundsätzlich bezeichnet der Begriff „die gemischte Besetzung von Führungspositionen“. Dies gilt ganz klar als Diversity-Strategie. Die Notwendigkeit und Vorteile, so Gender-Diversity-Expertin Dr. Nicola Byok, hätten viele Führungskräfte mittlerweile erkannt. „Ihnen ist der Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und dem Anteil weiblicher Führungskräfte bewusst.“

Weibliche Intelligenz: Frauen sind auf dem Vormarsch
Schauen wir in Länder wie Irland, dann sehen wir, wie das Mixed-Leadership-Prinzip vom Bewusstsein in die Betriebsstruktur großer Unternehmen positiv einfließen konnte: Schon vor sechs Jahren hatten dort 83 Prozent der untersuchten Firmen mindestens ein weibliches Vorstandmitglied! Zum Vergleich: In Deutschland sitzen gerade mal in acht Prozent der Top-Unternehmen Frauen. Warum braucht es bei uns noch Nachhilfe-Unterricht in Sachen Teamstärkung durch mehr weibliche Führungskräfte?

An sich müsste den meisten in unserer Republik der Zusammenhang zwischen Gender-Diversity und Leistungssteigerung im Team seit langem klar sein. Seit rund 20 Jahren zeigt sich bereits in den Schulen eine klare Tendenz: Mädchen starten durch, punkten mit mehr Leistung und Disziplin und beginnen öfter als Jungen mit dem Abi in der Tasche eine akademische Laufbahn. Weltweit machen Frauen häufiger und bessere Berufs- und Studienabschlüsse.

Frauen an der Spitze sind spitze
Die Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young von 2012 („Mixed Leadership; Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance“) verglich die Teamstrukturen der 300 größten börsennotierten Unternehmen Europas und kam zu dem Schluss: Frauen an der Unternehmensspitze sind ein eindeutiger Erfolgsgarant. Umsatz, Gewinn, Mitarbeiterzahl, Börsenwert – alle Kennzahlen waren 2005 und 2010 in denjenigen Unternehmen (…) hier der Umkehrschluss: „Vernichtend ist das Urteil für jene Konzernspitzen, die auch 2010 noch reine Männerzirkel waren. Umsatz, Gewinn, Börsenwert oder Beschäftigung: Alles ist dort schlechter als beim Durchschnitt“, fasst es die Wirtschaftsredaktion des STERN zusammen. Warum werden Männer unter Männern und alle zusammen in ihrer Gruppenintelligenz im 21. Jahrhundert nicht mehr besser?

Männer und ihr mächtiges System der Angst
Der Coach und Spezialist für Positive Psychologie Nico Rose hat untersucht, was rein männliche Teams bislang ausgezeichnet hat. Seine Antwort: Männliche Teams agieren nach wie vor wie in der Pubertät. In ihren Unternehmen herrschten die gleichen Strukturen und Machtverhältnisse wie auf dem Schulhof, sagt Rose. Über Aufstieg und Fall im A-Team bestimmten die Anführer der sogenannten „dominanten Koalition“. Diese Akteure und Leader regieren ihre Clique wie Lokalfürsten ihr Reich – sie bestimmen wo es langgeht. Und wer an ihrer Seite ist, zurückfällt oder erst gar nicht hoch kommt. Mal offen, mal verdeckt, aber immer in einem Klima der Angst. „Letztlich ist dies die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen an den meisten Orten auf der Welt in den letzten 100 Jahren geführt wurden“, so der Betriebspsychologe.

Und das Prinzip „Command and Control“ sei lange ein durchaus erfolgreiches Führungskonzept gewesen. Heute funktioniert das nicht mehr: Die globalisierte, komplexe und zutiefst heterogene Welt verlangt ein Umdenken. Außerdem war Angst noch nie ein guter Berater in Prozessen und Gruppen – weder im Leben noch im Business.

Mixed Leadership: Das Beispiel Google
Vordenker in Sachen Mixed Leadership und Gruppenintelligenz ist – wen wundert’s – ein Unternehmen, das unsere gesamte Kommunikation seit 2005 revolutioniert hat: Google International. Personalchef Laszlo Bock wollte wissen, was ein Top-Team von einem durchschnittlichen unterscheidet. Die Antwort veröffentlichte das Unternehmen im Frühjahr dieses Jahres:

Nicht die Intelligenz vieler Einzelner macht Spitzenleistungen. Sondern die Art und Weise, wie (angst-) frei und offen ein Team miteinander agiert. „Psychological Safety“ nennen das die Google-Forscher. Gemeint sei eine Arbeitsatmosphäre, in der „alle Mitglieder, unabhängig von Hierarchie, Expertise, Geschlecht usw. das Gefühl haben, ihre Meinung und ihre Ideen frei aussprechen zu können“, so Nico Rose in einem Gastbeitrag von ZEIT ONLINE.

Das Geheimnis erfolgreicher Teams liegt im angstfreien und guten sozialen Miteinander.

Dann passiert das, wovon jeder Personalverantwortliche und Spitzenmanager träumt: dass Menschen „ihr ganzes Selbst zur Arbeit bringen“. Wer angstfrei agieren kann, der wird zu Höchstleistungen motiviert. Und deshalb sitzen rein männlich geprägte „Angst“-Teams heute auf dem absteigenden Ast. Angst isst nicht nur Seelen auf, sondern auch jede Gruppenintelligenz. Das Prinzip Schulhof hat an der Führungsspitze endgültig ausgedient.

Frauen und ihre mächtige soziale Intelligenz
Achtsamkeit im Arbeitsalltag, Wertschätzung und Selbstverwirklichung – all das sind Vorbedingungen für Motivation und Kreativität im Team. Und gleichzeitig wichtige Kriterien für weibliche wie männliche Führungskräfte der Generation Y und exzellenter Fachkräfte von morgen. Der wichtigste Faktor für Mixed Leadership aber ist die sogenannte „Emotionale Sensitivität“. Ein Big Point für weibliche Führungskräfte. Denn Frauen haben nachweislich das bessere soziale Gespür und zeigen mehr Empathie im Miteinander. Eine der Schlüsselqualifikationen für unsere neue Führungskultur. „Wir müssen soziale Kompetenzen fördern, statt Wissen zu lehren, das ich googeln kann“, bringt es Innovations-Experte Jens-Uwe Meyer auf den Punkt. Bingo!

Mixed Leadership steigert Gruppenintelligenz
Fazit: Weibliche Führungskräfte und damit Mixed Leadership steigern die Gruppenintelligenz, weil sie angstfreie Diskurse und Prozesse unterstützen. Ein Gedankenanstoß zum Schluss: Allein das Thema Fachkräftemangel sollte gestrige Führungsfürsten zum Kurswechsel hin zu Mixed Leadership veranlassen. Denn wir besitzen in Deutschland eine ganze Generation gut ausgebildeter Frauen: exzellente Nachwuchskräfte für unsere Wirtschaft, an denen es weiß Gott mangelt. Also schnappt euch mehr weibliche Talente! denn:

  • die Unternehmen, die weibliche Karrieren fördern und Männer wie Frauen chancengleich auf allen Ebenen einsetzen, nutzen 100 Prozent des Talentpools an Nachwuchskräften
  • Mit Mixed Leadership und gemischten Teams auf allen Ebenen steigern Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil, können effektiver auf die Bedürfnisse ihrer Kunden reagieren und passgenauere Produkte anbieten als die Konkurrenz.“

Dieser Beitrag wurde Erstveröffentlicht auf dem Blog von Barbara H. Lutz.

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Perspektivengespräche

22. Februar 2009

Das Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft, Saarbrücken schlägt das Perspektivengespräch mit älteren Beschäftigten vor.

Perspektivengespräche sind Gespräche zwischen Personalverantwortlichen und älteren Beschäftigten, um die beruflichen Perspektiven von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ab einem bestimmten Alter (z.B. ab 50 oder 55 Jahren) auszuloten und Möglichkeiten zu erörtern, die ein gesünderes Arbeiten bis zur Rente fördern.

Sie dienen einerseits dazu, dem Unternehmen Hinweise auf mögliche gesundheitliche Beeinträchtigungen oder gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz zu geben. Und andererseits bieten die Gespräche die Chance, anknüpfend an die beruflichen Wünsche und Ziele der Beschäftigten für ihre letzte Erwerbsphase einvernehmliche Lösungen zu finden, die den Erhalt der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit unterstützen können.

Mit Hilfe des Perspektivengesprächs soll den älteren Mitarbeiter/innen darüber hinaus die Wertschätzung des Unternehmens für ihre bisherigen Leistungen zum Ausdruck gebracht werden. Dies beinhaltet auch, den Beschäftigten glaubwürdig zu vermitteln, dass ihre Arbeitskraft zukünftig weiterhin benötigt wird.

Vorab wird den Mitarbeiter/-innen das Ziel des Gesprächs erläutert, nämlich Möglichkeiten für ein gesünderes Arbeiten bis zur Rente zu besprechen und einvernehmliche Verabredungen zu treffen, die dem Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit während der letzten Erwerbsphase dienen. Die Perspektivengespräche werden von Personalverantwortlichen geführt, die das Vertrauen der älteren Mitarbeiter/innen genießen. Diese Gespräche sollten deutlich von Leistungsbeurteilungsgesprächen abgegrenzt sein. Die Gespräche sollen einen Dialog in Gang setzen und einen offenen Austausch über die angesprochenen Themen ermöglichen.

Im Gespräch werden folgende Themen angeschnitten:

  • Rückblick auf die Erwerbsbiographie im Unternehmen
  • Bewertung der aktuellen Arbeitssituation
  • Berufliche Zukunftspläne
  • Förderung der individuellen Gesundheit.
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Altersgemischte Teams

26. Januar 2009

Unterschiedliche Alterszusammensetzung wirkt nur in solchen Arbeitsteams leistungssteigernd, die sich mit komplexen Entscheidungsaufgaben befassen. In Gruppen, die mit Routineaufgaben befasst sind, führt höhere Altersdiversität zu mehr gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Allerdings fördert die Wertschätzung von Altersunterschiedlichkeit im Team die Innovationsleistung. Sie ist höher, wenn Altersdiversität positiv belegt ist. Das zeigt eine Untersuchung an 3900 Arbeitnehmern aus 500 Arbeitsgruppen der Finanz- und Versorgungsverwaltung in NRW sowie einem privaten Finanzdienstleister.

Mehr Information zur Untersuchung der Professoren Wegge und Schmidt unter http://www.uni-kassel.de/presse/pm/anlagen/Projekt_Wegge_Schmidt.pdf