Posts Tagged ‘Verantwortung’

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Generation 45+: Besser im Kopf als Sie denken

23. Juli 2013

Autor: Miller, Brigitte

Es gibt viele gängige Klischees über die Generation 45+: Viel zu langsam, vergesslich, unflexibel und weiterbildungsresistent. Doch die Hirnforschung zeigt: Graue Zellen arbeiten nicht schlechter als junge. Im Gegenteil: Manches können Sie sogar besser.

Der demografische Wandel rückt eine Generation zunehmend in den Fokus der Wirtschaft: Die Generation 45+. Zum einen, weil diese Generation verstärkt als Zielgruppe erreicht werden soll. Zum anderen, weil Unternehmen bereits jetzt über einen Fachkräftemangel klagen, da es an jungen, gut ausgebildeten Fachkräften fehlt.

Obwohl sich Unternehmen somit mehr denn je gegenüber der Generation 45+ öffnen –vielleicht gezwungenermassen – herrschen vielerorts gängige Klischees über das Alter und das Lernen im Alter. Nach dem Motto „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr!“ wird den älteren Mitarbeitern Altersstarrsinn unterstellt, als auch eine Langsamkeit und Inflexibilität im Denken bescheinigt.

Diese Vorurteile sind das Resultat mehrerer Faktoren:

Weniger lernen in früheren Zeiten. Ältere Mitarbeiter mussten in den vergangenen Jahrzehnten einfach weniger lernen, da sie zum einen auf Erfahrungen und Routine beim Bewältigen der Aufgaben zurückgreifen konnten. Zum anderen hat der Wandel zur Wissens- und Informationsgesellschaft, die ein lebenslanges Lernen fordert, nun begonnen.

Das Bild der Älteren ist undifferenziert. Unter den Begriff „Ältere“ werden alle Altersgruppen jenseits der 45+ Jahre eingeordnet, statt die einzelnen Jahrgänge gezielt zu differenzieren – gerade, was die Denk- und Leistungsfähigkeit betrifft.

Generationenwandel berücksichtigen. Bei der heutigen Generationen der Älteren wird im Vergleich zu den Älteren der 1950er oder 1960er Jahre eine durchschnittlich höhere Intelligenz und ein durchschnittlich späterer Abfall der Intelligenzleistung festgestellt.

Dies mag auf die längere Schulzeit, bessere Ausbildungsmöglichkeiten und den selbstverständlichen Zugang zu Lernressourcen wie Bücher, Radio und TV zurückzuführen sein.

Zusätzlich belegen Studien der Hirnforschung, dass die Lernfähigkeit im Alter gleich bleibt, ebenso die allgemeine Fähigkeit zur Informationsaufnahme und dass Ältere sogar in manchem besser sind als die Jungen.

Der Vorsprung der Erfahrung

Gerade in puncto kristalline Intelligenz, also die Intelligenzanteile, die erfahrungsgebunden sind, zeigen ältere Mitarbeiter einen Vorsprung, den kein junger Mitarbeiter wettmachen kann. Und dieser Vorsprung bleibt nicht allein konstant, sondern wächst in der Regel noch weiter an. Die Auswirkungen dieser kristallinen Intelligenz sind jedem Arbeitgeber nur zu vertraut:

  • Effizienter Umgang mit der Arbeitszeit
  • Aufgaben werden in kürzerer Zeit erledigt
  • höhere soziale Kompetenz, die in allen Bereichen des Unternehmens und im Kundenkontakt zum Tragen kommt
  • Ausgeglichenheit und Beständigkeit
  • Selbstständigkeit und eigenständiges Arbeiten
  • bessere Einschätzung eigener Fähigkeiten
  • Krisensituationen werden besser eingeschätzt und bewältigt

Neuere Studien belegen zusätzlich, dass die Leistung bei Älteren verbessert und ein Leistungszuwachs bis in das sechste Lebensjahrzehnt erreicht werden kann, wenn die Anforderungen an die Aufmerksamkeit, Konzentrationsfähigkeit und Verantwortung zunehmen. Allerdings sollte hier eine Balance gefunden werden, die weder zu einer Über- oder Unterforderung bei älteren Mitarbeitern führt, sondern die einem Fakt gerecht wird: Ältere lernen anders als Jüngere.

Weiterbildung auf die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter abstimmen

Dieser Fakt, dass Ältere anders lernen als Jüngere, kann mit die Ursache dafür sein, dass so manches Unternehmen nicht zufriedenstellende Erfahrungen bei der Weiterbildung mit Älteren machen musste. Denn in der Regel wurde die Fortbildung nicht auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Altersgruppen abgestimmt, sondern ein „Pauschalangebot“ durchgezogen, das eher den Lerngewohnheiten der jüngeren Generationen entsprach. Um den Lernprozessen älterer Mitarbeiter gerecht zu werden, sollten folgende Aspekte bei der Gestaltung der Weiterbildungsmassnahmen berücksichtigt werden:

  1. Sinnfrage beantworten. Ältere Mitarbeiter lernen bei sinnlosem Material schlechter, d.h. der Vorgesetzte und/oder der Seminarleiter müssen den Sinnzusammenhang zwischen dem Lernstoff und der Funktion und Arbeit des älteren Mitarbeiters herstellen, um so den Bezug zur realen Arbeitswelt zu vermitteln.
  2. Wissensvergleich fördern. Die Lernerfolge können gesteigert werden, indem Anknüpfungspunkte zum bisherigen Wissen und den bisherigen Erfahrungen geboten werden. Deshalb sollte der Wissensvergleich bei älteren Mitarbeitern aktiv abgefragt werden, damit diese das neue Wissen schneller an das alte anbinden können.
  3. Lerntechniken vermitteln. Im Vorfeld sollte geprüft werden, welche Lerntechniken dem älteren Mitarbeiter noch vertraut sind bzw. welche er kennt und selbst anwendet. Oftmals müssen hier Defizite ausgeglichen werden, die jedoch rasch behoben werden können.
  4. Zeit geben. Zeitdruck behindert den Lernprozess. Deshalb sollte ausreichend Zeit bei der Vermittlung des neuen Wissens gegeben werden.
  5. Vertrautes „verlernen“ . Da ältere Mitarbeiter beim Lernen auf Erfahrungen und bereits Erlerntes zurückgreifen, sollte geprüft werden, ob neues Wissen altes ersetzen soll. Denn das alte Wissen lässt sich ja nicht einfach ersetzen, es bleibt parallel bestehen. Deshalb sollte nach Durchführung der Fortbildung dem älteren Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben werden, das neue Wissen in seinen Arbeitsalltag zu integrieren.
  6. Störungen verhindern. Während viele Lernpausen – die als Störungen bezeichnet werden können – den Lernprozess bei Jüngeren verbessern, ist bei Älteren das Gegenteil der Fall.
  7. En bloc lernen. Der Wissensstoff sollte im Ganzen vermittelt werden, wobei auf eine übersichtliche Gliederung zu achten ist.
  8. Teilnehmerorientiert unterrichten. Der typische Frontalunterricht, bei dem die Kursteilnehmer passiv dem Dozenten folgen müssen, ist wenig geeignet. Besser ist es, individuelles Lernen und/oder teilnehmerorientierte Lernformen einzusetzen, da hierbei die Teilnehmer ihre Erfahrungen einbringen können.
  9. Wiederholungen und Training anbieten. Jede Generation profitiert von Aufgabenwiederholungen. Abhängig davon, wie das Ausgangsniveau bei den jüngeren Kursteilnehmern ist, kann es sein, dass die älteren Teilnehmer mehr Übungseinheiten benötigen, um den gleichen Status zu erreichen.

All diese Aspekte verdeutlichen, dass ältere Mitarbeiter gute Lernerfolge erzielen können. Je besser der Lernprozess auf den einzelnen älteren Mitarbeiter abgestimmt wird, desto bessere Ergebnisse können erreicht werden. Aufgrund dieser Tatsache rücken drei weitere Massnahmen in den Fokus:

Individuellen Bedarf klären. Im Vorfeld der Fortbildungsmassnahme sollte unbedingt ein Vorgespräch geführt werden, indem der individuelle Kompetenzstand erfasst wird. Denn diese sind bei der Konzeption der Fortbildung nicht allein zu berücksichtigen, sondern sollten während der Weiterbildung auch gezielt aktiviert werden.

Mitarbeitertypen berücksichtigen. Neben den generellen Lernbedürfnissen, die ältere Mitarbeiter aufweisen, sollte auf alle Fälle der Mitarbeitertyp berücksichtigt werden. Denn jeder Mitarbeiter hat Lernpräferenzen – wie eigenständig oder in Gruppen zu lernen – auf die die Weiterbildung abgestimmt werden sollte. Informationen darüber, welcher Mitarbeitertyp wie am besten lernt, erhalten Sie im Dossier „Mitarbeitertypen: Mitarbeiter besser verstehen und richtig führen“.

Fortbildung neu gestalten. Da Frontalunterricht wenig geeignet ist, sollten andere Formen des Unterrichtens gewählt werden.

Das Lernen neu gestalten – und alle Generationen profitieren

Da die Wissens- und Informationsgesellschaft ein lebenslanges Lernen fordert, sollte das Unternehmen über alternative Lernformen nachdenken und diese gezielt in der Personalentwicklung etablieren, um alle Generationen im Unternehmen optimal zu fördern. Solche alternativen Lernformen sind vielfältig und vielseitig, als auch oftmals ohne grossen Aufwand im Unternehmen zu implementieren:

  • Anleitung und Beratung
  • Betriebliche Unterweisung
  • Coaching
  • Junior-Mentoring
  • Senior-Mentoring
  • Kollegiale Weiterbildung
  • Blended Learning (Integriertes Lernen)
  • Virtueller Klassenraum
  • Lernpartnerschaften
  • Tandemlernen
  • Jobrotation
  • Forscherteams
  • Patenschaften
  • Fachdiskussion
  • Kreativcenter

Letztendlich gilt es zu prüfen, welche Lernmethode bereits angewandt wird und welche Lernformen für die eigene Unternehmenskultur auch geeignet wären. Das Tool „Fragenbogen: Welche alternative Lernmethode passt ins Unternehmen?“ gibt dabei eine Hilfestellung

http://www.managementpraxis.ch/praxistipp_view.cfm?nr=4511&stichwort=Generation-45%2B

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Schluss mit dem Gejammer!

9. November 2012

… so überschrieb Amelie Fried am 3.11.2012 ihren Artikel in der Süddeutschen Zeitung.

Sie gestand zunächst, „strikte Gegnerin der Frauenquote“ gewesen zu sein. Sie fand die Beschwerden „über ihre strukturelle Benachteiligung“ der anderen Frauen „ziemlich blöd“ und da sie davon ausging, jeder wolle seinen „Aufstieg aus eigener Kraft schaffen“, konnte sie sich auch „nicht vorstellen, dass eine qualifizierte und selbstbewußte Frau auf dem Quotenticket nach oben kommen wollte“. In ihrer persönlichen Welt, Freiberuflerin, „Medienschaffende“, hat sie dann erst sehr spät bemerkt, dass die Leiter in Zeitung, Rundfunk und Fernsehen „allesamt Männer“ waren. Es gibt „bei der ARD drei Intendantinnen“, „zwei Prozent Chefredakteurinnen“ in den Tages- und Wochenzeitungen. In der Wirtschaft sind „nur 12,8 Prozent der Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder weiblich“, dabei in den Vorständen nur 4,5 Prozent. Beinahe Schlußlicht in Europa!

Zu den Argumenten gegen die Frauenquote kam zuletzt durch einen Artikel in der Wirtschaftswoche die „Klage, eine Frauenquote führe zur Diskriminierung männlicher Bewerber“. (Übrigens: das wurde in der Wirtschaftswoche damals mit vollem Ernst diskutiert!) Amelie Fried fährt zu dem Thema Männerdiskriminierung fort, „das Argument (…) ist so lächerlich wie verräterisch; es kommt immer von Männern, die um den Verlust ihrer Privilegien oder um ihr persönliches Fortkommen fürchten, vorgetragen unter Heulen und Zähneklappern. Alles Quatsch! Es geht nicht um eine Bevorzugung der Frauen, weil sie Frauen sind. Es geht darum, bei gleicher Qualifikation Frauen gleiche Chancen einzuräumen, um eine jahrtausendealte Benachteiligung zu beenden. Selbst bei Einführung einer Frauenquote von 30 Prozent hätten wir noch immer eine Männerquote von 70 Prozent. Das soll Diskriminierung sein?“

Sie setzt fort, dass es in bestimmten Branchen bekanntermaßen schwieriger ist, geeignete Frauen zu finden; die „Ingenieuerinnen, Machinenbauerinnen“, die fehlen. Aber ganz zu Recht fährt sie fort: Auch in den „technologisch-naturwissenschaftlichen“ Unternehmen „gibt es Vorstände für Personal, Vertrieb und Finanzen. Die meisten in deutschen Unternehmen amtierenden Vorstände und Aufsichtsräte haben Jura oder Wirtschaft studiert (…) und hervorragende Juristinnen und Wirtschaftswissenschaftlerinnen gibt es wahrhaft genug.“

Am Beispiel von Thomas Ebeling (Vorstandvorsitzender von ProSiebenSat1) zeigt sie, dass keine „stringente“ Karriere erforderlich ist, denn der war zuvor bei Pepsi und Novartis, ist obendrein studierter Psychologe. – Sie bezeichnet das als „Chuzpe“.

Der Fraktionszwang müßte schon aufgehoben werden, wenn der Bundestag über eine Quote abstimmt. Die Flexi-Quote stuft Fried als „windelweich“ ein. Inzwischen habe sich im Laufe der Diskussionen die Rhetorik „verändert – die Jungs sind ja nicht blöd. Dabei bleibt es aber dann auch. Das Diktum des Soziologen Ulrich Beck von der verbalen Aufgeschlossenheit bei weitgehender Verhaltensstarre beschreibt treffend das männliche Verhaltensmuster.“ Und Amelie Fried spricht sich deshalb für die Quote aus, da sich „ohne feste Frauenquote nichts Grundsätzliches bewegen wird.“

Die Wirtschaft müßte dann aktiv werden und die Quote „würde auch uns Frauen zwingen, Farbe zu bekennen. Dann wäre Schluss mit dem Gejammer. Wir müssten unter Beweis stellen, dass wir können und wollen, was wir jahrzehntelang gefordert haben.“ Denn es geht dann schon darum, „tatsächlich Verantwortung zu übernehmen und sich einen mühsamen 60-Stunden-Job ans Bein zu binden, bei dem sie sich in der dünnen Luft der Führungsetagen und in den männerbündischen Strukturen eines Unternehmens behaupten müssen.“ Und solche Frauen, „die das nicht wollen“, meint Fried, gibt es. „Das darf aber nicht weiter als Ausrede dafür dienen, den anderen Frauen, die es können und wollen, den Aufstieg zu verwehren.“

Ich finde, das ist ein schöner Auftakt für das Thema. Interessant wird in Zukunft sein:

  • Wie verändern sich die männlichen Verhaltensmuster, wie können die männerbündischen Strukturen geknackt werden?
  • Was hindert Frauen daran, Verantwortung zu übernehmen?
  • Um welches Können und Wollen geht es konkret?
  • Wie kommen Frauen zu mehr „Chuzpe“?
  • Geht es wirklich um 60-Stunden-Jobs oder stehen wir auch vor einer Veränderung der Arbeitswelt?
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Alter ist kein Verdienst

2. November 2011

Vierunddreißig Tage Urlaub im Jahr, garantiert per Tarifvertrag: Ausreichend Zeit, um sich übers Jahr von der Mühsal des Jobs zu erholen, möchte man meinen. Nicht für Sandra Hasterok – die 24-jährige Kassiererin aus Voerde in Nordrhein-Westfalen fühlte sich diskriminiert. Denn diejenigen unter ihren Kollegen, die den 30. Geburtstag schon hinter sich haben, hatten laut Tarifvertrag Anspruch auf 36 Tage. Ungerecht, dachte Hasterok – und zog vors Landesarbeitsgericht Düsseldorf.

Das gab ihr nun recht: Auch den Richtern reichte das Argument der Arbeitgeber, Ältere hätten ein höheres Erholungsbedürfnis, nicht aus.

Ein Urteil mit Sprengkraft: Gemeinsam mit der Gewerkschaft Verdi ließ der Handelsverband Nordrhein-Westfalen den Richterspruch in den Tarifvertrag einfließen. Seit 29. Juni gilt: Alle Beschäftigten im nordrhein-westfälischen Einzelhandel erhalten ab 2012 sechs Wochen Urlaub.

Das Urteil zeigt, wohin die Reise geht: Leistung wird großgeschrieben, die Altersstaffel ist passé.

Denn auch wenn viele Unternehmen nur hinter vorgehaltener Hand darüber sprechen wollen – klar ist: Arbeitgeber verabschieden sich vom Senioritätsprinzip. Denn das verstößt gegen das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG), in dem Deutschland die Vorgaben der Europäische Union verwirklicht: Niemand soll wegen seines Geschlechts, seiner Herkunft, seines Glaubens benachteiligt werden. Und auch nicht wegen seines Alters.

Zwar passiert in Deutschland genau das noch regelmäßig (…) – bisher wimmelte es nur so vor Altersstaffeln in Mantel- und Gehaltstarifverträgen. (…) die offensichtliche Diskrepanz zwischen Lohn und Leistung wird zunehmend hinterfragt: Gehaltsstaffeln nach Altersstufen oder Sozialpläne, die Älteren bei drohenden Entlassungen einen höheren Schutz allein aufgrund ihres Geburtsjahres bieten, stehen auf dem Prüfstand – vor Gericht, aber auch in immer mehr Unternehmen, auch weit unterhalb der Managementebene.

„Die Sitzprämie hat ausgedient“ (…) „Wer sich auf Job nach Vorschrift beschränkt, dessen Gehalt stagniert – oder kann in Einzelfällen auch mal sinken.“ (…)

Vorreiter: Die Chemie-Industrie mit ihrem Lebenszeit- und Demografie-Tarifvertrag, der es etwa Unternehmen wie BASF ermöglicht, Teile der Vergütung leistungs- und erfolgsabhängig zu gestalten. Eine direkte Verbindung zwischen Lebensalter oder Berufserfahrung und Gehalt besteht nicht. Gehälter steigen je nach Leistung unterschiedlich schnell und lang. (…) „Wir belohnen gute Leistung mithilfe variabler Vergütungskomponenten – und zwar in allen Lebensphasen.“

Ähnlich sieht es in der Metallindustrie aus: Das Entgeltrahmenabkommen beendete nicht nur die Trennung von Kopf- und Handarbeit, von Angestellten und Arbeitern. Es schaffte auch das Senioritätsprinzip ab. Denn für die Eingruppierung der Mitarbeiter in die jeweilige Gehaltsstufe ist nun die Funktion entscheidend, das Alter spielt keine Rolle. Und selbst im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst wurde die Kopplung von Vergütung und Altersstufen zurückgeschraubt.“

Metro: „stellte das Besitzstandsprinzip für die rund 750 Mitarbeiter auf den Kopf, entlohnt diese ausschließlich nach Leistung. Was auf dem Gehaltszettel steht, folgt einer detaillierten Bewertung der jeweiligen Tätigkeit und verzichtet auf das Anrechnen von Berufsjahren. „Die Gehälter wurden passgenauer“ (…) – Problem: „die Vorgesetzten taten sich mitunter schwer – kaum einer wagte, seinen Mitarbeiter besonders gute oder gar besonders schlechte Noten zu geben.“

„Ein Problem auch für den Mittelständler Walzen Irle: Zwar sind bei dem Siegerländer Metallunternehmen immer öfter fleißige und talentierte Mitarbeiter schon mit Mitte 20 für millionenteure Maschinen verantwortlich, an die die Geschäftsleitung früher allenfalls Kollegen ab 50 mit jahrzehntelanger Berufserfahrung ranließ. (…) Die Beurteilungen kreisen meist um die Mitte der Skala, ein realistisches Leistungsbild entsteht so nicht. Gerade das Herabstufen der Mitarbeiter ihrer eigenen Abteilung fällt den meisten Führungskräften schwer.

Doch Milde ist hier fehl am Platz: „Wer die Schlechten schont“, sagt Geschäftsführer Rainer Schneider, „bestraft die Guten.“

Genau das möchte man bei Dorma vermeiden: Für die rund 450 außertariflichen Mitarbeiter des Mittelständlers aus Ennepetal, der Türschließer, Bewegungsmelder, Glasbeschläge und Glasschiebetüren produziert, sind bis zu 30 Prozent des Gehaltes flexibel, gemessen nach Wirtschaftslage des Unternehmens und dem Erfolg individuell verantworteter Projekte. Die rund 3000 nach Tarif bezahlten Beschäftigten können sich mit guter Leistung rund zehn Prozent dazuverdienen. „Wir wollten ein Signal setzen“, sagt Dorma-Personalchef Michael Ecker. „Du wirst für deine Leistung bezahlt, nicht für dein Alter.“ (…) Anders als bisher sollen schon Berufsneulinge nicht nach dem Alter eingestuft werden – sondern bezogen auf die Verantwortung, die sie in ihren Projekten tragen. Und die Ergebnisse, die sie erzielen.

Bei der B.A.D. GmbH ist das längst gang und gäbe: Das Unternehmen, das Firmenkunden Dienstleistungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge und des Arbeitsschutzes anbietet, hat bewusst mit den Tarifstrukturen des öffentlichen Dienstes gebrochen. Und bezahlt seine rund 2150 Mitarbeiter, die es beispielsweise als Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu seinen Kunden schickt, nach einem leistungsorientierten Haustarifvertrag.

Das Prinzip: Leistung und Erfolg schlagen sich deutlich auf dem Lohnzettel nieder – sowohl beim Festgehalt als auch beim Jahresbonus.

Die starre Altersautomatik wurde ersetzt durch flexible Entgeltbänder mit insgesamt sieben Entgeltgruppen, denen die Mitarbeiter jeweils aufgrund ihrer Tätigkeit zugeordnet wurden. (…)“
Bei „BMW: „Leistung und Gegenleistung“ lautet das Prinzip, nach dem der bayrische Autobauer seine Mitarbeiter bezahlt. Für tarifgebundene Angestellte heißt das: Einmal im Jahr wird ihre Arbeit beurteilt. Und daraus eine leistungsbezogene Prämie fürs kommende Jahr berechnet, die jeden Monat zum Basislohn hinzukommt. Die kann bis zu 28 Prozent des Tariflohns ausmachen – je nachdem, wie zuverlässig einer Termine und Absprachen einhält, eigene Ideen einbringt, kostenbewusst handelt oder wie gut er mit seinen Kollegen zusammenarbeitet. Das Alter spielt keine Rolle – nur Leistung und Verantwortung zählen.

Erst recht im Management. War der seit jeher übliche Bonus für übertariflich eingruppierte Mitarbeiter bis 2009 von einem individuellen Zielwert abhängig, der auch an Lebensalter und Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen gekoppelt war, heißt es heute: Bei gleicher Leistung gibt es gleiche Bezahlung, egal, wie alt einer ist oder wie lange er schon auf der BMW-Gehaltsliste steht. Das ermöglicht dem Unternehmen, talentierten Nachwuchs schneller nach oben zu bringen. Voraussetzung: Die Person bewährt sich auf der neuen Stelle mindestens ein Jahr. Der Grund für diese Vorsichtsmaßnahme: So durchlässig die Fahrt nach oben geworden ist, nach unten stockt der Fahrstuhl schon mal – zumindest wenn der Betriebsrat nicht mitspielt.
(…)“

http://www.wiwo.de/management-erfolg/alter-ist-kein-verdienst-mehr-481690/

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SelbstCheck durchführen

25. März 2011

Unter -http://www.tbs-nrw.de/cweb/cgi-bin-noauth/cache/VAL_BLOB/2699/2699/1125/Handlungshilfe%20Demografischer%20Wandel.pdf – findet sich eine Themenzusammenstellung für eine „Selbstanalyse“ durch ältere Beschäftigte.

„Der Selbstcheck-Fragebogen greift diese Themen auf und unterstützt Beschäftigte in der Erkenntnis, wo die eigenen Stärken und Grenzen liegen, aber auch wo sinnvolle Veränderungen ansetzen sollten:

Die Dimension „Kompetenz“ behandelt Fragen zu unterschiedlichen Aspekten des Könnens und Wissens. Ein weiterer Abschnitt thematisiert die Übereinstimmung zwischen den fachlichen Anforderungen und Fähigkeiten.

Die Dimension „Gesundheit“ thematisiert im ersten Abschnitt Fragen zu verschiedenen Belastungen am Arbeitsplatz und Merkmale einer gesundheitsfördernden Gestaltung des Arbeitsplatzes. Der zweite Abschnitt stellt Fragen zu den gesundheitlichen Beschwerden.

Die Dimension „Lernfähigkeit“ behandelt Fragen zur Einstellung zum Lernen, zu Lernerfahrungen und zur Bereitschaft, neue Aufgaben zu übernehmen.

Die Dimension „Integration“ behandelt Fragen zu sozialen Bindungen im Arbeits- und Privatleben.

Die Dimension „(Selbst-)Management“ behandelt Fragen zur Vereinbarkeit von Beruflichem und Privaten. Hierzu werden Merkmale wie z.B. Pendelbereitschaft und die Zufriedenheit mit der Arbeitszeit erfragt.

Die Dimension „Verantwortung“ behandelt die Einstellung zur Eigenverantwortung am Arbeitsplatz und zur Weiterbildungsbereitschaft.“