Posts Tagged ‘Unternehmenskultur’

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Jüngere vertrauen mehr

31. August 2017

„Vertrauen Sie ihrem Chef?“ Diese Frage hat ein Gehaltsvergleichsportal seinen Nutzern gestellt. Das Ergebnis: Zwar gibt es viele Mitarbeiter, die ihrem Chef vertrauen. Aber mit steigender Berufserfahrung schrumpft das Vertrauen. Zudem hängt der Vertrauensgrad auch stark von Kultur und Branche ab.

Junge Mitarbeiter vertrauen ihrem Chef mehr als ältere Mitarbeiter. Das ist das Fazit einer aktuellen Umfrage, die das britische Gehaltsvergleichsportal http://www.emolument.com unter 1.700 Nutzern durchgeführt hat. Demnach bringen unter den Absolventen und den Mitarbeitern mit geringer Berufserfahrung noch mehr als die Hälfte (54 Prozent) ihrem Vorgesetzten Vertrauen entgegen.

Mit wachsender Seniorität nimmt das Vertrauen in die Führungskraft jedoch ab: Unter den Mitarbeitern mit sechs bis fünfzehn Jahren Berufserfahrung vertrauen noch 45 bis 46 Prozent ihrem Vorgesetzten. Unter den Mitarbeitern mit einer Berufserfahrung von 15 Jahren plus sind es nur noch 36 Prozent.

Vertrauenskultur: In den Niederlanden besonders ausgeprägt
Wie sehr Mitarbeiter ihrem Boss vertrauen, scheint auch eine Frage der Kultur zu sein: Während in Ländern wie den Niederlanden eine Mehrheit (68 Prozent) der Mitarbeiter von einem vertrauensvollen Verhältnis zu ihrem Boss berichtet, scheint ein Vertrauensverhältnis in anderen Ländern eher nicht die Regel zu sein. In der chinesischen Sonderverwaltungszone Hong Kong etwa ist das Verhältnis im Vergleich zu den Niederlanden fast umgekehrt: Hier halten 64 Prozent ihren Chef für nicht vertrauensvoll.

Für deutsche Führungskräfte ist das Ergebnis der Umfrage nur mäßig erfreulich – zwar vertraut hierzulande knapp jeder Zweite (47 Prozent) seinem Boss. Aber das bedeutet auch, dass 53 Prozent das nicht tun.

Schlechte Unternehmenskultur erschüttert das Vertrauen
Doch nicht nur die Seniorität der Mitarbeiter und die Kultur beeinflussen das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Wie viel Vertrauen zwischen beiden herrscht, hängt der Emolument-Umfrage zufolge auch stark von der Branche ab. Während in der Sport- und Freizeitindustrie knapp zwei Drittel ihrem Chef vertrauen, ist es ausgerechnet bei Non-Profit-Organisationen nur ein Drittel.

Als Gründe für das geringe Vertrauen mancher Mitarbeiter haben die Studienautoren eine schlechte Kultur und Führung – etwa aufgrund unzeitgemäßer Management-Methoden – ausgemacht.

Quelle: https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Junge-Mitarbeiter-vertrauen-ihrem-Chef-mehr-als-aeltere_80_421758.html?ecmId=24162&ecmUid=2994253&chorid=00571838&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Fwirtschaft%20%2B%20weiterbildung%2F137%2F00571838%2F2017-08-24%2FTop-News-Junge-Mitarbeiter-vertrauen-ihrem-Chef-mehr-als-aeltere

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Unternehmenskultur wird Topthema für Führungskräfte

4. Dezember 2012

„Unternehmenskultur wird Topthema für Führungskräfte

Mitarbeiterbindung funktioniert am besten über ein gutes Betriebsklima. Die Unternehmenskultur zu fördern, werde vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zu einem bedeutenden Thema für Führungskräfte, zeigt eine neue Studie.

Als wichtigstes HR-Thema hat sich laut HR-Report 2012/2013 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG 2012 bei den 714 befragten Führungskräften und Arbeitnehmern in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur etabliert (2012: 48 Prozent, 2011: 39 Prozent). Die Studienautoren sehen darin einen engen Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung (2012: 46 Prozent, 2011: 43 Prozent). Das letztjährige Topthema Führung hat im Vergleich zum Vorjahr an Bedeutung verloren (2012: 46 Prozent, 2011: 50 Prozent). Zu den weiteren wichtigsten Themen gehören die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, Work-Life-Balance, Mitarbeitergewinnung, Talentmanagement, flexible Arbeitsstrukturen und der demografische Wandel. Am wenigsten wichtig sind demnach mit sechs Prozent wie schon 2011 neue Vergütungsmodelle.

Schwerpunktthema Demografischer Wandel

Von den Trends im Bereich des demografischen Wandel und des gesellschaftlichen Wertewandels spielen vor allem der Fachkräfteengpass (beeinflusst 60 Prozent sehr stark), die ausgewogene Work-Life-Balance (58 Prozent) und der sinkende Anteil von Nachwuchskräften (50 Prozent) eine wichtige Rolle. Ebenfalls starken Einfluss schreiben die Befragten der zunehmenden Wertevielfalt in den Denk- und Handlungsmustern von Generationen zu (43 Prozent) sowie der Entwicklung zu einer „bunten Belegschaft“ mit personeller und sozialer Vielfalt (36 Prozent). Gegenüber 2011 an Bedeutung verliert der Einfluss des Trends Alterung der Belegschaft (2012: 44 Prozent gegenüber 50 Prozent 2011).

Zudem sehen die Studienautoren die technologisch-ökonomische Entwicklung, die Wissens- und Innovationsgesellschaft sowie die Globalisierung, den Trend zur Nachhaltigkeit und das Geschlechter- und Rollenverhältnis als als besonders relevant für die Personalpolitik.

Frauenförderung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Gerade hier gebe es jedoch Nachholbedarf, denn tatsächlich habe die Frauenförderung nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen eine große oder sehr große Bedeutung. Diese äußere sich in der Etablierung flexibler Arbeitszeitmodelle (81 Prozent), schnellen Wiedereinstiegsprogrammen (43 Prozent) und flexible Arbeitsortmodelle (42 Prozent).

Zur Bindung der jüngeren Generation sehen die Befragten vor allem Förder- und Entwicklungsprogramme sowie Karriereperspektiven geeignet. Ältere werden hingegen durch Maßnahmen zur Beschäftigungsfähigkeit und zur Gesundheitsförderung sowie über Sozialleistungen angesprochen.

Dass kulturelle Themen die Arbeit der HR-Abteilungen in Unternehmen bestimmen, ist für eine der Autoren der Studie, Professor Jutta Rump, ein deutliches Zeichen dafür, dass HR noch immer darauf wartet, als Business- Partner der Geschäftsführung anerkannt zu werden. „Der HR-Bereich ist nach wie vor nicht als Business Partner etabliert ist. So spiegeln die Ergebnisse des HR-Report auf verschiedenen Ebenen wieder, dass HR-Manager zwar um die Brisanz von Themen wissen, aber mit ihrer Erkenntnis im Topmanagement und den Managern der Fachbereiche nicht durchgängig ankommen,“ bilanziert sie die Ergebnisse.“

Quelle:

3.12.12 http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Unternehmenskultur%20wird%20Topthema%20fr%20Fhrungskrfte_80_154030.html?chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2012-12-04%2FTop-News%3A%20Unternehmenskultur%20wird%20Topthema%20f%FCr%20F%FChrungskr%E4fte&ecmId=8466&ecmUid=2994253

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Umfrageergebnisse Demografie und Weiterbildung

6. Juni 2011

 „Reaktion auf Generationenwechsel

Die Unternehmen reagieren auf vielfältige Weise auf das Ausscheiden vieler älterer Mitarbeiter. So hat auch das Engagement in der Weiterbildung an Bedeutung gewonnen, um künftig ältere Mitarbeiter länger im Betrieb zu halten. Drei von fünf Unternehmen sehen in der Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter die beste Möglichkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber auch die Ausbildung, schon bisher ein wichtiger Beitrag zur Fachkräftesicherung der Unternehmen, gewinnt noch mal an Gewicht. Mehr als ein Drittel sieht eine Ausweitung des Ausbildungsplatzangebots als Quelle für Fachkräfte, fünf Prozentpunkte mehr als im letzten Jahr. Parallel dazu plant mehr als die Hälfte der Unternehmen, vermehrt auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren – eine Steigerung von neun Prozentpunkten.

Noch mal deutlich gesunken ist der Anteil derer, die keinen Reaktionsbedarf sehen. Nur noch 12 % sehen mittelfristig keine Handlungsnotwendigkeit, da sie weniger Fachkräfte benötigen. (…)

Grundsätzlich gilt, dass größere Unternehmen mehr die Initiative ergreifen wollen als kleinere. (…) .

Schwerpunkt der Weiterbildung: Berufsspezifische Fertigkeiten

Im Mittelpunkt der Weiterbildung sollten nach Ansicht der Unternehmen berufsspezifische Fertigkeiten stehen. Fachwissen und soziale Kompetenzen machen jeweils ein Viertel aus.

Es gibt allerdings deutliche Unterschiede, zwischen den einzelnen Branchen. Die sozialen Kompetenzen sind in Handel und Dienstleistungen wichtiger als in der Produktion und im Verkehr. Genau umgekehrt ist das hingegen bei den berufsspezifischen Fertigkeiten. Auffällig ist, dass es bei der Betrachtung nach der Betriebsgröße nahezu keine Unterschiede gibt.

Weiterbildung muss sich lohnen

Eine Hauptvoraussetzung für mehr Weiterbildungsinvestitionen ist, dass sie sich betriebswirtschaftlich rechnen. Für ein Drittel der Unternehmen steht diese Frage bei ihrer Entscheidung im Mittelpunkt. Passend dazu würde ein knappes Viertel mehr investieren, wenn es eine größere Zahl betriebsspezifische und damit auch aus Sicht der Betriebe lohnenswertere Weiterbildungsangebote gäbe. Die Bildungsträger sind also gefordert, noch stärker auf die Bedürfnisse der Betriebe einzugehen, wenn sie weiter erfolgreich sein wollen.

Bessere Geschäftserwartungen sind für 31 Prozent ein zentraler Grund mehr Weiterbildung zu betreiben, fast ein Viertel weniger als im Vorjahr. Zusammen mit der Aussage, dass inzwischen eine deutliche Mehrheit der Unternehmen das eigene Weiterbildungsengagement weiter führen oder sogar ausbauen wollen, ergibt sich ein klares Bild: Die Unternehmen wollen verstärkt weiterbilden. Sie haben damit die Zeichen der Zeit erkannt. Dafür erwartet jedes fünfte Unternehmen aber auch von den Mitarbeitern die Bereitschaft, mehr eigene Zeit zu investieren. Jedes zehnte Unternehmen erwartet eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter.

23 Prozent der Unternehmen halten derzeit mehr Investitionen in Weiterbildung für nicht notwendig. Das betrifft insbesondere Unternehmen aus dem Bereich Banken und Versicherungen, Branchen allerdings, die in den letzten Jahren schon eine sehr hohe Weiterbildungsneigung hatten. Interessant bei der Frage nach einer Erhöhung der Investitionen in Weiterbildung waren zudem die in den Anmerkungen als Freitext möglichen Antworten. Von den mehr als 300 Personen, die hier antworteten, beklagten 75 das grundsätzliche Desinteresse an Weiterbildung oder die fehlende Motivation zur Teilnahme bei den Mitarbeitern. Auch im Interesse an der eigenen Karriere und Beschäftigungsfähigkeit sollten Arbeitnehmer hier mehr Initiative zeigen.“

Zu lesen bei:

http://www.haufe.de/Auftritte/ShopData/media/attachmentlibraries/rp/Personal/DIHKWeiterbildungsumfrage-2011.pdf

Für mich ist gerade der letzte Punkt interessant. Zu fragen ist, womit sich das mangelnde Interesse begründen läßt. – Ich habe da einige Vermutungen, die nicht zuletzt auch mit den bekannten 66 % der Mitarbeiter zusammenhängen, die sich nicht emotional an das Unternhmen gebunden fühlen (Gallup-Untersuchung 2011). Deshalb sollte bei aller Orientierung auf „betriebsspezifische“ und „lohnenswerte“ Weiterbildung der Aspekt der Motivation nicht außer acht geraten. Ein Teil liegt in der Hand der Mitarbeiter. Einen wertvollen Beitrag können die Unternehmen aber dadurch leisten, dass sie an der Entwicklung einer Kultur im Unternehmen arbeiten, die frei von Angst und Mißtrauen ist , und in der Engagement Spass macht und Erfüllung bringt. Ein richtiger Ansatzpunkt ist deshalb u.a. ein Seminar für die Älteren Beschäftigten, in dem sie ihre Vorbehalte und Barrieren klären, und ein Seminar für Führungskräfte, in dem sie erlernen, sich auf die Älteren richtig einzustellen! –  Ich biete dazu die Seminare „Reife Leistung!“ und „Erfahrungen schätzen“ (www.netz-training.eu)

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Altersgerecht und zukunftssicher: Prävention und Personalentwicklung in einem mittelständischen Bauunternehmen Hering Bau GmbH

11. Mai 2011

Auf dem Bau sind die Belastungen besonders hoch. Im demographischen Wandel kann daraus für Bauunternehmen schnell ein Nachteil werden. Die westfälische Hering Bau GmbH hat viele Ansätze für gesündere und motivierte Mitarbeiter gefunden. Der Erfolg: Krankenstand und Fluktuation sind gesunken, das Unternehmen entwickelt sich weiter und sieht sich für die Zukunft gut gerüstet.

Die Hering-Gruppe stellt Architekturfassaden her und hat sich auf Produkte für den öffentlichen Raum sowie auf Systemlösungen beim Bau von Schienenverkehrs-Infrastruktur spezialisiert. Das mittelständische Unternehmen beschäftigt rund 300 Mitarbeiter am Hauptsitz im westfälischen Burbach, weitere 170 an den Standorten Wesel und Sabrodt. Das Durchschnittsalter der Belegschaft in Burbach liegt bei 42 Jahren, jeder fünfte Mitarbeiter ist über 50. Das Unternehmen führt regelmäßig Altersstrukturanalysen durch. Ergebnis: Im Jahr 2020 werden bereits 60 Prozent der Mitarbeiter älter als 45 Jahre sein.

Angesichts der hohen Belastungen in der Fertigteilproduktion und auf den Baustellen hat das Unternehmen bereits seit 1995 den Startschuss für die betriebliche Gesundheitsförderung und damit auch für eine altersgerechte Personalentwicklung gegeben.

  • Insbesondere Muskel- und Skeletterkrankungen sollten durch betriebliche Präventionsangebote verringert werden. Inzwischen ist der Bereich Gesundheitsförderung erweitert worden und unterbreitet die folgenden Angebote: Aus anfänglichen Kursen zur Rückengesundheit entstand eine Kooperation mit einem örtlichen Fitnessstudio. Inzwischen ist Hering selbst Anbieter und betreibt auf seinem Werksgelände ein öffentliches Gesundheitsstudio. Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen, Sportveranstaltungen und Gesundheitstage sowie Kurse zum Zeit- und Stressmanagement erweitern das freiwillige Gesunderhaltungsangebot.
  • Ein 2009 gestartetes Pilotprojekt widmet sich speziell der psychischen Gesundheit. In Workshops erlernen Führungskräfte, wie sie Druck und Stress bei ihren Mitarbeitern erkennen und so Erkrankungen vorbeugen können.
  • Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Arbeitsplatzgestaltung. Seit 1995 wurden in vielen Bereichen Maßnahmen ergriffen, die es auch älteren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit ohne Einschränkung zu verrichten. Dazu gehören höhenverstellbare Fertigungstische, maschinelle Vorrichtungen zum Heben und Tragen von Lasten sowie ergonomisch gestaltete Bildschirmarbeitsplätze
  • Speziell vor dem Hintergrund des demographischen Wandels hat das Unternehmen weitere Lösungen gefunden: Gleisbau-Kolonnen werden als altersgemischte Teams zusammengestellt, so dass jüngere Mitarbeiter vom Erfahrungswissen der Älteren profitieren und das Know-how des Unternehmens erhalten bleibt.
  • Weiterbildung bzw. -qualifizierung stehen bei Hering allen Mitarbeitern unabhängig vom Alter offen. Laufbahnen werden aktiv gestaltet, Nachwuchskräfte systematisch gefördert.
  • Hering-Mitarbeiter können auf Zeitwertkonten freiwillig Stunden „ansparen“ oder Entgelte umwandeln. Durch diese Regelung können bis zu drei Jahre Vorruhestand angespart werden.
  • Leistungs-, Treue- und Gesundheitsprämien für die gesamte Belegschaft sowie Mitarbeiterpartnerschaften binden junge wie alte Arbeitnehmer an das Unternehmen, schaffen Leistungsanreize und sorgen für Motivation.
  • Darüber hinaus hat eine beteiligungs- und mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik bei Hering Bau Tradition. Bereits 1971 wurde ein Gewinnbeteiligungsmodell eingeführt, das bis heute alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben lässt.
  • Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und ein aktives Vorschlagswesen werden die Dynamik und Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig gesichert.
  • Auch für das im Januar 2011 übernommene Gleisbauunternehmen mit 170 Beschäftigten wird Hering das Maßnahmenpaket nun mittelfristig umsetzen.

Aufgrund der umfangreichen Maßnahmen für eine altersgerechte Personalentwicklung konnte die Hering Bau GmbH als eines der ersten Unternehmen in Deutschland mit dem AGE CERT Siegel ausgezeichnet werden.

Ergebnisse

  • Mit etwa fünf Prozent liegt der Krankenstand deutlich unter dem Branchenmittel.
  • Die Fluktuation ist mit drei Prozent gering. 14 Jahre arbeitet ein Mitarbeiter heute durchschnittlich bei Hering.
  • Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind gestiegen.
  • Das Unternehmensimage wurde verbessert, die Arbeitgeber-Attraktivität ist gestiegen.
  • Hoch qualifizierte Mitarbeiter ermöglichen hohe Innovationsfähigkeit und steigern so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Erfolgsfaktoren

Sich frühzeitig mit den Folgen des demographischen Wandels befasst und in einem kontinuierlichen Prozess immer neue betriebliche Lösungen entwickelt zu haben. Mitarbeiter als das wichtigste Kapital zu sehen, ist bei Hering kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Philosophie. Mit den Mitarbeitern kommunizieren (MA-Befragungen, MA-Gespräche), um bedarfsgerechte Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist.

Hemmende Faktoren

  • Vorbehalte einiger Mitarbeiter aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit
  • Hoher Wettbewerbsdruck erfordert hohe Anforderungen an Mitarbeiter (Schichtarbeit, hoher Zeitdruck, Arbeit draußen bei jedem Klima)
  • Angst, den Anforderungen im Alter nicht gerecht zu werden

(…) AGE CERT Qualitätssiegel für altersgerechte Personalentwicklung der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung. Mit AGE CERT werden seit 2009 Unternehmen und Verwaltungen ausgezeichnet, die sich in vorbildlicher Weise den personalpolitischen Herausforderungen des demographischen Wandels stellen, indem sie Motivation, Lern- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter bis ins hohe Alter fördern und erhalten.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8677.html

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Work-Life-Balance

1. März 2010

Mit welchen Konzepten und Instrumenten die Balance zwischen Arbeit (Work) und Leben (Life) realisiert und nachhaltig in der Kultur von Unternehmen verankert werden kann, ist Thema eines breit angelegten Forschungsvorhabens an der Universität Heidelberg. In Kooperation mit dem Unternehmen Daimler und weiteren Organisationen aus Industrie, öffentlicher Verwaltung, Justiz und Hochschule wollen die Wissenschaftler herausfinden, welche Einflussgrößen und Wirkmechanismen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben in verschiedenen Zielgruppen bestimmen.

(…) großes Problem: „(…) unzureichende Betreuungsquote für Kinder, die im Widerspruch zu veränderten Geschlechterrollen steht und die Rückkehr in die Berufstätigkeit nach der Elternzeit zusätzlich erschwert.“

Eine ausgewogene konfliktarme Work-Life-Balance leistet dagegen einen entscheidenden Beitrag zur Qualität des Arbeitslebens der Mitarbeiter und kommt nachweislich auch den Unternehmen zugute. Angebote der Arbeitgeber wie

  • Telearbeit
  • Kinderbetreuung
  • Teilzeitmodelle
  • Gesundheitsförderung oder
  • Wiedereinstiegsprogramme

können Beschäftigten helfen, die Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu meistern. Für viele Frauen eröffnen sich erst dadurch gleichberechtigte Verdienst- und Karrieremöglichkeiten. Berufstätige finden mit Hilfe entsprechender Angebote einen besseren Ausgleich zu arbeitsbedingten körperlichen und psychischen Belastungen. Älteren Beschäftigten bietet das Konzept der Work-Life-Balance eine Perspektive zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit. „Strategien und Maßnahmen müssen dabei als Teil der Unternehmenskultur verstanden werden“, fordert Wissenschaftler Sonntag. Dann ergebe sich auch der wirtschaftliche Nutzen.

Neben den verschiedenen Einflussgrößen und Wirkmechanismen soll in dem Forschungsprojekt der konkrete Bedarf der Beschäftigten an unterstützenden Maßnahmen ermittelt werden. Darüber hinaus werden Sonntag und sein Team untersuchen, wie bereits bestehende Angebote besser auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer zugeschnitten und Barrieren für ihre Nutzung beseitigt werden können. „Neben Einstellungen und Rollenverständnissen der Beschäftigten werden wir in diesem Zusammenhang vor allem die Rolle von Führungskräften in den Blick nehmen. Sie sind zentral für die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der Work-Life-Balance nicht nur in Werten und Worten, sondern auch im Handeln nachhaltig verankert ist,“ so der Heidelberger Professor.

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Themen/demographischer-wandel,did=253008.htmlWoWW

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Lernpartnerschaft

12. Mai 2009

Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

  • Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungswissens vor.
  • Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus ›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.
  • Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alternsgerechten Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.
  • Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unternehmens mit einer ausgeprägten generationenübergreifenden Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterressourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolgreiches Instrument für das betriebliche Wissensmanagement sein können, immer mehr durch. Zugleich ist allerdings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

Lernpartnerschaften

(…) Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwendung konkret und effektiv zu kombinieren. Besonderes Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹ nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner
In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Beschäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe angeraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur
Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Gründen sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort
Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die gewählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszusammenhanges auszuweichen.

Inhalte
Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemeinsamen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren. Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zunehmen und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen
Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partnerschaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die ›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätzlich geprägt sind von

  • Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt
  • Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein
  • Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen
  • Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
  • gegenseitigem Respekt

Reflexivität
Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Reflexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisierung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestätigung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbesserungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität
Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergänzen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹ werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur
Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzelnen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Gesamtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissensmanagement und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unternehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unternehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf. als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

Drohende Schlaglöcher…

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen systematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Möglichkeit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass strukturelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹ Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständlich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den notwendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lernpartnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruflichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde,  stärkt alle Beteiligten:

  • Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwortungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unternehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestätigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahrzehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der ›Nachfolgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.
  • Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur langsam erarbeiten könnten. Im  Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Ausbildungswissen schnell und verantwortlich einbringen. Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.
  • Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kompetenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›verflüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informationen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusammenhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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RWE AG

18. März 2009

Ansatzpunkte im Demografiemanagement: Mitarbeiterbindung durch kooperative Ausbildung, Rekrutierung „älterer Quereinsteiger“, Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter, spezielle Angebote für „Veteranen“ sowie die Individualisierung der Arbeitszeit.

Allgemein gilt es, den generationsübergreifenden Austausch zu fördern und eine entsprechende Unternehmenskultur zu schaffen, die den Transfer von wichtigem Know-how begünstigt.

Führungskräfte trainieren altersgerechte Führung.  – Beispiel: in Schulungen zum Gesundheitsmanagement geht es um Fragen wie den Umgang mit älteren Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen und altersgerechten Arbeitszeiten. Thema dabei ist z. B., wann ein Mitarbeiter aus dem Schichtbetrieb herausgenommen und als Pförtner eingesetzt werden soll. (Körperlich hart arbeiten bei RWE cirka 10.000 Mitarbeiter im Tagebau und z.T als Netzmonteure.) Allgemein ist es hierbei wichtig, individuelle Lösungen zu finden, die sowohl auf den Arbeitsplatz als auch auf die Mitarbeiter passen.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008,