Posts Tagged ‘Personalentwicklung’

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Stromkonzern Verbund

8. April 2009

Der Verbundkonzern ist der führende Stromerzeuger und -transporteur Österreichs und beschäftigt etwa 2.450 Mitarbeiter. Die Restrukturierungsmaßnahmen im Zuge der Liberalisierung des Strommarktes hatten einen massiven Personalabbau zur Folge, der in erster Linie über Frühverrentungen realisiert wurde. Gleichzeitig wurden zu dieser Zeit keine neuen, jüngeren Beschäftigten eingestellt, was zu einer altersmäßig eher unausgewogenen Personalstruktur führte. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2005 bei 46 Jahren und mehr als die Hälte der Beschäftigten ist 45 Jahre und älter. In den nächsten 15 Jahren werden etwa 35 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen Richtung Ruhestand verlassen. Vor diesem Hintergrund wurde im Unternehmen das Personalentwicklungsprogramm GenerationenVerbund aufgelegt, das darauf ausgerichtet ist, die Kooperation zwischen den Generationen zu verbessern, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Altersgruppen zu unterstützen und die Integration von Nachwuchskräften zu fördern.

Im Rahmen dieses Programms, das eine Reihe von Maßnahmen in den Bereichen Wissensmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung vorsieht, wird eine Qualifikationsoffensive durchgeführt, die eine Ausweitung der Weiterbildungsaktivitäten zum Ziel hat. Älteren Mitarbeitern kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Sie werden im Unternehmen zu Trainern weitergebildet, die ihren Kollegen berufliches Fach- und Expertenwissen vermitteln.

Die Qualifizierung älterer Beschäftigter zu Trainern verfolgt gleich mehrere Ziele. Zum einen können hierdurch für die Älteren im Unternehmen neue Tätigkeitsfelder und Laufbahnoptionen erschlossen werden. Zum zweiten verfügen viele der älteren Mitarbeiter über wichtiges erfahrungsbasiertes Know-how, das sie in dieser Rolle sowohl an ältere wie auch an jüngere Kollegen weitergeben können. Drittens schließlich schafft der Einsatz von älteren Trainern deutlich mehr Akzeptanz bei den gleichaltrigen Kollegen.

Die Beschäftigten werden für ihren Einsatz als Trainer geschult, u.a. in Praxisbegleitung/Coaching. Die Vermittlung von neuem Wissen – etwa an ältere lernentwöhnte Kollegen – erfolgt dann vor allem in der Praxis als Lernen am Arbeitsplatz, um einen konkreten Bezug der Lerninhalte zur Arbeitstätigkeit herzustellen.

Um Älteren den Wiedereinstieg in – auch arbeitsplatzbezogene – Lernprozesse zu erleichtern, gibt es einen speziell auf ältere Beschäftigte abgestimmten Einführungsworkshop Lernen lernen. In diesen Workshops geht es darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor der eigentlichen Weiterbildung für die Bedeutung des Lernens zu sensibilisieren und ihnen praktikable Lernstrategien zu vermitteln.

Die Ausweitung der Qualifizierungsmaßnahmen hat dazu geführt, dass  in 2005 knapp 90 Prozent der Beschäftigten an mindestens einer Qualifizierungsmaßnahme teilgenommen haben und die Bildungsausgaben pro Mitarbeiter zwischen 2002 und 2005 um knapp 400 Euro auf 1070 Euro gestiegen sind.

Ergebnisse:

Das Programm GenerationenVerbund hat sich im Unternehmen etabliert und wird sowohl vom Management als auch von den Beschäftigten unterstützt und getragen.

Für die älteren, weniger qualifizierten Beschäftigten bedeutet eine stärkere Einbindung in Weiterbildungsprozesse vor allem eine Erhöhung ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Für das Unternehmen konnte durch die Maßnahmen eine Stärung der Humanressourcen und dadurch der Ausbau der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.

 
Erfolgsfaktoren:

  • Verankerung der Personalentwicklung in der Unternehmensstrategie
  • Berücksichtigung aller Altersgruppen im Programm Generationenverbund
  • Arbeitsplatznahe Qualifizierungsangebote
  • Motivation und Sensibilisierung für die Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen
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    Wissenstransfer und Personalentwicklung

    17. März 2009

    Wissenstransfer

    • Die am häufigsten genannte Maßnahme im Zusammenhang mit der Förderung des Wissenstransfers sind systematische Einarbeitungszeiten.
    • Am zweithäufigsten wurde die Bildung von altersgemischten Teams angegeben, um den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern.
    • Um das Erfahrungswissen als auch das Fachwissen, innovative Ideen und soziale Kompetenzen älterer Mitarbeiter besser nutzbar zu machen, haben einige Unternehmen Mentoring-Programme ins Leben gerufen.
    • Des Weiteren werden Lern-Tandems zur Intensivierung des Wissensaustauschs unterstützt.
    • sonstigen Maßnahmen: u. a. spezielle Seminare zum Know-how-Transfer sowie Instrumente zum Wissensmanagement.

    Alternde Belegschaften stellen die Personalentwicklung in Organisationen vor neue Herausforderungen. Aufgabe der Personalentwicklung

    • Maßnahmen zur Förderung einer demografiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, die durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer entstehen, zu verringern
    •  informatorische, bildungsbezogene und stellenbezogene Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit von älter werdenden Mitarbeitern

    Es gilt, den Balanceakt zu vollbringen, einerseits den Bedürfnissen älterer Mitarbeiter gerecht zu werden und andererseits die Unterschiede der älteren Beschäftigten nicht zu sehr herauszuheben und diskriminierend erscheinen zu lassen.

    Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008