Posts Tagged ‘Nachfolgeplanung’

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Strategien fehlen

26. September 2015

Knapp die Hälfte der Betriebe in Deutschland muss sich heute schon mit Fachkräftemangel und Überalterung auseinandersetzen. Doch demografieorientiertes Personalmanagement ist immer noch die Ausnahme. Das zeigt die Studie „Demografie Exzellenz“. (…)

„Obwohl der demografische Wandel vielfach in der Wirtschafts- und Arbeitswelt angekommen ist, werden die damit verbundenen Herausforderungen weiterhin stark unterschätzt„, sagt Professor Uwe Schirmer, wissenschaftlicher Studienleiter und Professor für Personalmanagement und Mitarbeiterführung an der Dualen Hochschule Lörrach.

In vielen Unternehmen wird der demografische Wandel stärker als kulturbezogene statt als strategische Herausforderung verstanden. Während bereits 63 Prozent der Unternehmen demografieorientierte Werte im Leitbild verankert haben, betreiben gerade 26,1 Prozent eine systematische Altersstrukturanalyse – Voraussetzung zur Ableitung einer demografieorientierten Personalstrategie. Schwachstellen in der strategischen Personalplanung bestehen vor allem im Talent Management, bei systematischen Nachfolgeplanungen und zielgruppenspezifischem Personalmarketing. Ein regelmäßiges Demografie-Controlling führen nur 6,6 Prozent der Unternehmen durch.

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Strategien-zum-demografischen-Wandel-fehlen_80_309050.html?ecmId=17032&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2015-06-25%2FTop-News-Strategien-zum-demografischen-Wandel-fehlen

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Demographie-Management wird weiterhin vernachlässigt

21. September 2012

Umfrageergebnis: Demographie-Management wird weiterhin vernachlässigt

„Alle reden vom Einfluss des demographischen Faktors, aber zu wenige tun etwas dagegen“: Mit diesen Worten fasste Günter Monjau, der Vorsitzende des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU)-Forums Baden-Württemberg, die Ergebnisse der Studie „Demographie Exzellenz in Baden-Württemberg – Herausforderungen im Personalmanagement“ zusammen. Infolge der Befragung unter mehr als 200 Firmen aus Baden-Württemberg stellte sich heraus, dass Demographiemanagement weiterhin ein vernachlässigter Aspekt bleibt. Zwar werde dieser Bereich häufiger strategisch berücksichtigt als drei Jahre zuvor, allerdings bleibe die konkrete Umsetzung aus und die Demographiebudgets seien unzureichend.

Die Ergebnisse der Studie 2012 machen es deutlich:

  • Nur 38 Prozent der befragten Firmen gaben an, eine systematische Altersstrukturanalyse durchgeführt zu haben.
  • Eine Ziel-Mitarbeiterstruktur besitzen lediglich 22 Prozent der Umfrage-Teilnehmer.
  • Weniger als ein Viertel der befragten Unternehmen stellt ein eigenes Budget für Maßnahmen zur Verfügung, um die Auswirkungen der alternden Belegschaften abzufedern.
  • „Wir mussten in der Studie sogar feststellen, dass trotz des beklagten Fachkräftemangels in 57 Prozent der Unternehmen noch nicht einmal jeder vierte Betrieb Instrumente wie Talentmanagement, langfristige Personalplanung oder zielgruppenspezifisches Personalmarketing nutzt.
  • In nur annähernd jedem dritten Unternehmen existiert überhaupt eine Nachfolgeplanung“,

sagt Prof. Uwe Schirmer, wissenschaftlicher Studienleiter und Professor für Personalmanagement und Mitarbeiterführung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Lörrach.

Quelle: Behörden Spiegel Newsletter zum Demographie-Kongress vom 21. August 2012, Sonja Bechtold

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METRO AG

18. März 2009

Spezielle Weiterbildung nur für Ältere bieten wir nur im Ausnahmefall an. Ein Beispiel hierfür ist das Projekt „Fit für die Zukunft im Handel“. Dieses Programm richtete sich speziell an ältere Mitarbeiter ohne eine handelsspezifische Ausbildung.

Beim Ausscheiden von Wissensträgern wird eine frühzeitige Nachfolgeplanung vorgenommen. Ziel: der Wissensträger kann den Nachfolger noch eine Zeit einarbeiten und begleiten. Des Weiteren hat die METRO Group ein systematisches Programm zur Sicherung des Erfahrungswissens(„Keep Experiences“ (KEX) ) im Konzern entwickelt, eine systematische Plattform zur Übertragung des Wissens im Konzern.

Sensibilisieren der Führungskräfte für den demografischen Wandel und die damit einhergehenden Veränderungen zu . Beispiel: „Zukunftswerkstatt“ mit 50 Manager und Mitarbeiter zur künftigen Zusammenarbeit sowie den Know-how-Transfer zwischen Jung und Alt.diskutiert und neue Projekte diesbezüglich angestoßen.Die Ergebnisse der Zukunftswerkstatt werden in einem Demografiereport veröffentlicht.

Megatrends für die METRO Group wurden entwickelt.

Handwerkszeug, um den demografischen Wandel für die METRO Group zu managen: Ältere Mitarbeiter sollen nun beispielsweise darauf angesprochen werden, was wir für ältere Kunden tun können .

Wie müssenDemografie- Projekte aus Kennzahlensicht ausgestaltet sein . Wichtige Kennzahlen für Personaler sind z. B. Mitarbeiterfluktuation, Renteneintrittsalter etc. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit die Steuerung demografiebezogener Maßnahmen über Kennzahlen überhaupt sinnvoll ist.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

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Altersstrukturanalysen

13. März 2009

Quelle: www.inqa.de

Eine Altersstrukturanalyse ist ein hilfreiches Instrument, um systematisch die gegenwärtige und zukünftige betriebliche Altersstruktur zu ermitteln. Die Betrachtung der Altersstruktur des Gesamtunternehmens ist dabei meist weniger aussagekräftig, als die detaillierte Analyse auf Bereichs-, Abteilungs- und/oder Gruppenebene. Durch die Abbildung der Altersverteilung in Schlüsselfunktionen sowie Arbeits- und Tätigkeitsbereichen werden personalwirtschaftliche Herausforderungen der Zukunft (z. B. Organisation von Wissenstransfer, Nachfolgeplanung, Rekrutierung) sichtbar.

Auf der Basis der gegenwärtigen Personalsituation und der Zukunftsszenarien in Jahres-, 5- oder 10-Jahres-Schritten können betriebliche Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern (z.B. Aus- und Weiterbildung, Arbeitsorganisation und -gestaltung, Gesundheitsmanagement) abgeleitet werden. Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebs mit einer ausgewogenen Altersstruktur und dem langfristigen Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter aller Altersgruppen zu sichern. Zusätzliche Annahmen, beispielsweise über Unternehmensentwicklung oder Personalplanungsdaten (Erfahrungsdaten zur Personalfluktuation oder Übernahme von Azubis etc.), können in die Szenarienbildung mittels Altersstrukturanalyse einfließen. In der Regel erfasst eine Alterstrukturanalyse neben dem Alter der Beschäftigten Personaldaten wie Qualifikation, Funktion, Abteilung, Fehlzeiten, Geschlecht und Beschäftigungsstatus.

Link zu den Alltersstrukturanalysen:

http://www.demowerkzeuge.de/index.php?li=2&fl=158&si=174&lang=de&css=standard