Posts Tagged ‘Maßnahmen’

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Unternehmensleitbild und Demografie

18. Mai 2009

http://www.deula-warendorf.de/warendorf-westfalen-lippe/profil/unser-leitbild/

Unser Leitbild

  1. Menschliches Zusammenleben gründet auf rücksichtsvollem, tolerantem und verantwortungsbewusstem Miteinander, respektvollem Umgang mit Natur, Umwelt und Ressourcen.
  2. Gesunde, motivierte, gut ausgebildete und leistungsfähige Mitarbeiter sind die Basis nachhaltiger Betriebsführung. Dieses zu stärken, ist unser Anliegen. Deshalb orientieren wir uns an den Wünschen und Bedürfnissen aller unserer Kunden, um den Anforderungen des Arbeitsmarktes auch in Zukunft zu genügen.
  3. Wir stärken den ländlichen Raum durch zukunftsfähige Weiterbildungen und konstruktive Zusammenarbeit mit allen für die berufliche Bildung relevanten Organisationen.
  4. Bildungs-, Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit sind eng miteinander verknüpfte Handlungsfelder.
  5. Der demografische Wandel und längere Lebensarbeitszeiten führen dazu, dass „Lebenslanges Lernen“ sich zunehmend auch mit Problemstellungen und Lösungsansätzen zu Fragen der Sicherheit und Gesundheit beschäftigen muss.
  6. Die DEULA Westfalen-Lippe verfolgt die Entwicklung ganzheitlicher Konzepte, mit Wirkung im beruflichen und privaten Umfeld, beginnend mit der Ausbildung. Dieses muss zunehmend durch Prozesse der Wertevermittlung und des „Lebenslangen Lernens“ ergänzt werden.
  7. Unser Unterrichtsprinzip „Lernen durch Begreifen“ zeichnet sich durch Handlungsorientierung und einen hohen Praxisanteil aus. Dadurch wird eigenverantwortliches Lernen unterstützt und die Lernbereitschaft gefördert und gefordert
  8. Wir bieten verlässlichen Unterricht in günstigen Klassengrößen und schaffen eine angenehme Lernatmosphäre.
  9. Alle Mitarbeiter der DEULA Westfalen-Lippe arbeiten team- und projektorientiert zusammen, leben dieses Leitbild und praktizieren lebenslanges Lernen.
  10. Wir überprüfen die Inhalte und die Umsetzung dieses Leitbildes in regelmäßigen Abständen.

 

Mit Unterstützung der Initiative

Neue Qualität der Arbeit INQA

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Lernpartnerschaft

12. Mai 2009

Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

  • Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungswissens vor.
  • Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus ›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.
  • Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alternsgerechten Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.
  • Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unternehmens mit einer ausgeprägten generationenübergreifenden Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterressourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolgreiches Instrument für das betriebliche Wissensmanagement sein können, immer mehr durch. Zugleich ist allerdings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

Lernpartnerschaften

(…) Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwendung konkret und effektiv zu kombinieren. Besonderes Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹ nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner
In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Beschäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe angeraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur
Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Gründen sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort
Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die gewählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszusammenhanges auszuweichen.

Inhalte
Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemeinsamen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren. Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zunehmen und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen
Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partnerschaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die ›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätzlich geprägt sind von

  • Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt
  • Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein
  • Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen
  • Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
  • gegenseitigem Respekt

Reflexivität
Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Reflexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisierung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestätigung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbesserungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität
Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergänzen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹ werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur
Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzelnen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Gesamtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissensmanagement und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unternehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unternehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf. als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

Drohende Schlaglöcher…

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen systematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Möglichkeit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass strukturelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹ Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständlich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den notwendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lernpartnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruflichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde,  stärkt alle Beteiligten:

  • Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwortungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unternehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestätigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahrzehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der ›Nachfolgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.
  • Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur langsam erarbeiten könnten. Im  Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Ausbildungswissen schnell und verantwortlich einbringen. Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.
  • Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kompetenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›verflüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informationen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusammenhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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Vorgehen bei einer Altersstrukturanalyse

20. April 2009

Analyse von Alters- und Personalstrukturen:

  • Altersstruktur im Gesamtunternehmen
  • Betriebsbereiche und/oder Standorte nach Alter
  • Qualifikationsstruktur (Bildungsabschlüsse) nach Alter
  • Berufsstruktur (kaufmännische und technische Berufe) nach Alter
  • Status (Vorgesetztenpositionen u.U. in mehreren Ebenen) nach Alter

Grundlage: Die im Unternehmen üblichen Personaldaten, Klassifikationen von Berufen, Tätigkeiten u.ä..
Danach: Abbilden der Situation für zwei Jahre und fortschreiben der Personalstrukturen um 10 Jahre.

Alternativ-Szenarien entwickeln: die für den individuellen Betrieb wichtigsten zwei bis drei Einflussfaktoren aus den folgende Annahmen zusammenstellen:

  • Beschäftigungsentwicklung in absoluten Zahlen oder Prozentwerten (Personalwachstum o. ä.) – aber auch Auswirkungen von Rationalisierungseffekten
  • Auslaufen der Altersteilzeit 2009 mit Auswirkungen auf die Jahrgangsquoten bei der Ausschöpfung der Altersteilzeit
  • Arbeiten bis 65“ als betriebliche Perspektive: Auswirkungen auf die Anzahl der Beschäftigten in den jeweiligen Jahrgängen, in der jeweiligen Altersgruppe
  • Zuwächse von über 50-jährigen Beschäftigten auf dem Arbeitsmarkt: Erhöhung der Anteile an über 50-Jährigen in den jeweiligen Jahrgängen, in den jeweiligen Altersgruppen
  • In Abhängigkeit von der Einschätzung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber für
    Fachkräftenachwuchs
    bei zu erwartendenden Rückgängen von Jugendlichen, jungen Fachkräften, Studierenden, Absolvent(innen) auf dem Arbeitsmarkt: Reduzierung der Anteile in den jeweiligen Jahrgängen oder Altersgruppen
  • Beibehaltung oder Ausweitung Ihrer Erstausbildungsquote – auch unter Berücksichtigung der notwendigen Betreuungskapazitäten
  • Umschichtungen von Qualifikationsstrukturen: z.B. weniger Angelernte – mehr Facharbeiter(innen); weniger Facharbeiter(innen) – mehr Ingenieur(innen) u.ä.
  • Umschichtungen zwischen kaufmännischen und technischen Berufen
  • Fluktuationsquoten bei bestimmten Alters- und Berufsgruppen, ihre Beibehaltung oder Veränderung im Zusammenhang mit geplanten Personalmaßnahmen.

Analyse der Frauenbeschäftigung
Interessant ist vor allem die Verteilung der Geschlechter auf Bildungsabschlüsse, auf kaufmännische und technische Berufe  und auf Vorgesetzten-Positionen.

Weiteren Personaldaten

– Personalbestand und Personalstruktur:

  • Fluktuationen in den letzten Jahren, spezifiziert nach Personalmerkmalen – insbesondere nach Alter, Qualifikation, Beruf – z.B. Jungingenieur(innen) nach etwa 2- bis 3jähriger Tätigkeitsdauer
  • Frühverrentungen in den letzten sowie in den kommenden Jahren bis zum Auslaufen der Altersteilzeit: Welche Anteile der infrage kommenden Jahrgänge sind jeweils frühverrentet worden bzw. sollen zukünftig frühverrentet werden?
  • Berufsausbildung in den letzten und in den kommenden Jahren – nach Anzahl der Azubis und nach Berufsbildern – auch zusammenfassend nach gewerblich-technischen und kaufmännischen Berufsbildern – auch Ausbildungsquoten
  • Neueinstellungen nach Personenmerkmalen (gegenwärtig, zukünftig).

– Arbeitsfähigkeit:

  • Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmarkmalen: Welche Alters- und Personengruppen werden bevorzugt behandelt und welche nicht?
  • Teilnahme an betrieblichen Programmen zur Personalentwicklung – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Fehlzeitenanalysen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Analysen zur Arbeitsunfähigkeit (AU) – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen. Gegebenenfalls existieren hierzu Auswertungen von Krankenkassen, in denen Ihr Betrieb im Vergleich zu anderen Betrieben (Branche, Betriebsgröße u.a.) abgebildet ist, oder Auswertungen nach Diagnosegruppen
  • Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Teilnahme an betrieblichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung – nach Personenmerkmalen
  • Schichtarbeit nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer der Personen sowie nach Fehlzeiten bzw. Arbeitsunfähigkeit (AU) – falls Schichtarbeit im Unternehmen gegeben, eine hohe Verbreitung hat oder falls betriebliche Kernprozesse von Schichtarbeit abhängig sind
  • Es lohnt sich auch, Schichtarbeiter nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer um 10
    Jahre fortzuschreiben
  • Entwicklungen bei den Schwerbehinderten in den letzten Jahren

– Dokumentationen von Gefährdungsbeurteilungen oder Arbeitsstätten-Begehungen nach dem Vorhandensein „alterskritischer“ Belastungen.

Quelle: INQA

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Lernbereitschaft und Lernen fördern

17. April 2009

Ansatzpunke zur Förderung der Lernbereitschaft und des Lernens von älteren Beschäftigten

Dazu ist bei MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur – Arbeiten können, dürfen und wollen) zu lesen, es ginge bei Maßnahmen für die älteren Beschäftigten hinsichtlich

Didaktik und Methodik um:

  • Teilnehmerorientierte Lernformen
  • aktive Beteiligung
  • Lernen lernen
  • Lerntempo
  • Lernintervalle und Pausen
  • Störungen vermeiden
  • Lernschleifen
  • förderliche Rahmenbedingungen wie zB. Unterstützung von Vorgesetzten oder Kollegen. Auch seien persönliche Ansprüche zu berücksichtigen.

Zu den Lerninhalten:

  • Erfahrungs- und Kompetenzbezug
  • Realitätsnähe und Arbeitsplatzbezug
  • Abwendungsorientierung
  • Entwicklungsorientierung
  • Nutzenorientierung

Quelle: IFGP Institut für gesundheitliche Prävention 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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HR-Maßnahmen an das Alter anpassen

14. April 2009

Aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeitsstrukturen und kognitiver Leistungen, ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen die richtige Behandlung und Förderung bekommt. Darunter fallen Bereiche wie Personalentwicklung, Leistungsbeurteilungen, Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle.

Auch Motivationsanreize unterscheiden sich je nach Alter. Jüngere können mit stark leistungsabhängigen Vergütungsmodellen, Beförderung oder engen Kontrollsystemen motiviert werden, während Ältere dies eher abschreckt. Diese lassen sich durch ein hohes Maß an Entscheidungsspielraum, flexible Arbeitszeiten und Einbindung in Unternehmensentscheidungen besser motivieren.

Jedoch sollten Arbeitgeber aufpassen, wenn sie ältere Mitarbeiter anders behandeln als die jüngeren Kollegen. Oft wird zum Beispiel eine spezielle Weiterbildung für Ältere als Diskriminierung wahrgenommen. Auch wenn dies sehr sinnvoll ist, wollen viele keine „Extra-Behandlung“. Mit Aufklärungsgesprächen kann dieser Einstellung entgegen gewirkt werden. Denn unterschiedliche persönliche wie kognitive Fähigkeiten verlangen auch unterschiedliche Lernformen.

Aus:http://www.business-wissen.de/personal/mitarbeiterstruktur/fachartikel/age-management-aeltere-mitarbeiter-sind-nicht-schlechter-aber-anders/auswirkungen-auf-das-personalmanagement.html

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Flexible Arbeitszeitmodelle

17. März 2009

Traditionelle Arbeitszeitformen sind häufig so ausgestaltet, dass eine bestimmte Anzahl von Wochenarbeitsstunden wie z. B. 38,5 Wochenstunden vorgegeben ist, die für alle Mitarbeiter gilt und gleichzeitig eine bestimmte tägliche Arbeitszeit mit festem Arbeitsbeginn und Arbeitsende beinhalten.

Mithilfe flexibler Arbeitszeitmodelle ist es möglich, auf branchen-, betriebs- und mitarbeiterspezifische Situationen und Bedürfnisse zu reagieren. Flexible Arbeitszeitmodelle zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass die Mitarbeiter die eigene Arbeitszeitstruktur mit gestalten können. Dabei können die Arbeitszeitbedingungen und Anwesenheiten der Mitarbeiter unterschiedlich sein.

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit optimiert nicht nur die Ressourcennutzung seitens des Unternehmens, sondern auch die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und trägt allgemein zur „Work-Life-Balance“ der Mitarbeiter bei.

  • Teilzeit
  • Vertrauensarbeit
  • Vier-Tage- Woche
  • Gleitzeit
  • Lebensarbeitszeit oder
  • „Sabbaticals“

altersgerechte Schichtmodelle (wie z. B. kurze Wechsel, Vorwärtswechsel); Stellschrauben:

  • Reihenfolge von Schichten hin zu vorwärts rollierenden Schichten
  • Geschwindigkeit, in denen Schichten rotieren
  • Schichtwechselzeiten modifizieren, zum Beispiel: 7 Stunden Nachtschicht, 8,5 Stunden Spätschicht und 8,5 Frühschicht

Bei der Ausgestaltung von modernen Arbeitszeitmodellen ist es wichtig, eine

  • individuelle Differenzierung zu ermöglichen (z. B. längere Mittagspausen für ältere Mitarbeiter)
  • Arbeitszeitmodelle angestrebt werden, die sich an der Erwerbsbiographie der Mitarbeiter orientieren
  • Ein Zukunftsmodell ist die Wahl-Arbeitszeit, die der Tatsache Rechnung trägt, dass es hinsichtlich der Auswirkungen der Arbeitszeit auf die individuelle Arbeitsfähigkeit in allen Altersklassen eine breite Streuung gibt
  • Ziel sollte es sein, Arbeitszeiten so zu gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig sichergestellt werden kann. Das ist zugleich der Grund, warum es keine Ideal-Lösungen geben kann, die sich universell anwenden lassen.

aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

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Altersgerechte Arbeitsorganisation

17. März 2009

alter(n)s- und bedarfsgerechte Arbeitsorganisation

  • Arbeitsplätze hinsichtlich ihrer Belastung analysieren,
  • Alternativmodelle der Arbeitsplatzorganisation entwickeln und
  • Lösungen zur Verminderung der Belastung erarbeiten und umsetzen.
  • Verbesserung der Ergonomie sowie zur Arbeitsplatzgestaltung 
  • Job Rotation und
  • sonstige Maßnahmen, wie z. B. sportliche Aktivitäten bzw. Ausgleichsübungen am Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeiten oder auch Arbeitsteilung

aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008,