Posts Tagged ‘Maßnahmen’

h1

Ältere Frauen und Erhöhung der Regelaltersgrenze – Gestaltungsempfehlungen

3. September 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/2009-08-31-rente-mit-67,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

Die Studie hatte das Ziel, die Arbeits- und Erwerbssituation sowie die Weiterarbeitsfähigkeit von älteren Arbeitnehmerinnen vor dem Hintergrund der Erhöhung der Regelaltersgrenze und der damit verbundenen Verlängerung der Lebensarbeitszeit näher zu beleuchten. Es hat sich gezeigt, dass die Mehrheit der Frauen denkt, die derzeitige Tätigkeit auch bis zum Erreichen der neuen Altersgrenze ausüben zu können. Allerdings, mehr als 40% beurteilen die 13 Voraussetzungen zur Weiterarbeit eher oder sehr negativ – die meisten von ihnen aus gesundheitlichen Gründen. Soll die Verlängerung der Lebensarbeitszeit also auch in der Breite ermöglicht werden, so sind noch eine Vielzahl von Maßnahmen notwendig, die sich vor allem auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen beziehen. Auch wenn die Frauen in Bezug auf den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit eine starke Eigenverantwortung artikulieren, sind hier in erster Linie die Unternehmen und Betriebe gefragt, denn der Betrieb ist der soziale Ort, an dem über die Risikolage älterer Beschäftigter in weiten Teilen entschieden wird. Die folgenden Gestaltungsempfehlungen berücksichtigen sowohl die von den Frauen wahrgenommenen Arbeitsbelastungen als auch die von ihnen selbst artikulierten Handlungsbedarfe.

Von herausragender Relevanz sind im Urteil unserer Befragten gesundheitserhaltende und -fördernde Maßnahmen, die insbesondere auf die Reduzierung von gesundheitsgefährdenden Arbeitsbelastungen ausgerichtet sein müssen. Hierbei ergeben sich je nach Status Unterschiede in der Einschätzung der Dringlichkeit wie der Anknüpfungspunkte. Während für Arbeiterinnen vor allem die Belastung durch Arbeitsumwelten reduziert werden müssen und unter ergonomischen Gesichtspunkten alternsgerechte Arbeitsplätze für Frauen insbesondere im Produktionsbereich zu entwickeln sind, steht für Angestellte die Reduktion psychischer Belastungssituationen ganz oben auf der Rangliste. Um hier gezielt intervenieren zu können, sind tätigkeitsbzw. arbeitsplatzbezogene Analysen von Anforderungen und Belastungen erforderlich, die am besten in Kooperation mit den jeweiligen Arbeitnehmerinnen (die zumeist selbst sehr genau wissen, „wo der Schuh drückt“) und ihren jeweiligen Interessensvertretungsorganen durchzuführen sind. 

Eine besondere Bedeutung muss der Arbeitszeitpolitik zukommen. Unsere Daten belegen eine hohe Sensibilität der Befragten speziell für solche Belastungen, die von Lage und Dauer der Arbeitszeit ausgehen, sowie einen deutlichen Bedarf nach mehr Arbeitszeitsouveränität. Die auch viele Frauenarbeitsplätze mittlerweile erreichte Differenzierung und Flexibilisierung von Arbeitszeitstrukturen und deren Verteilung über Tag und Woche schafft nicht nur mehr individuelle Freiräume – z.B. auch für die Erleichterung der Vereinbarkeitsproblematik, die nach wie vor schwerpunktmäßig Frauen betrifft -, sondern führt durchaus auch zu neuen Belastungen und damit zu neuen Gesundheitsrisiken, so vor allem bei häufigen Überstunden, kurzfristiger Verfügbarkeit, ungünstiger Lage der Arbeitszeiten und einer generell nicht an den Bedarfen der Beschäftigten ausgerichteten Arbeitszeitgestaltung.

Des Weiteren belegen die Daten die Notwendigkeit, für ältere Frauen mehr Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten. Hierbei gilt es insbesondere, bei den heute älteren Arbeitnehmerinnen bereits früh im Lebenslauf entstandene Qualifikationsdefizite über gezielte Weiterbildungsmaßnahmen auszugleichen. Dies ist umso wichtiger, als gerade auch in der subjektiven Selbsteinschätzung der Befragten in der beruflichen Weiterbildung ein wichtiger Beitrag zur Erhaltung ihrer Weiterarbeitsfähigkeit liegt. Neben den üblichen klassischen eher seminaristischen Formen der Weiterbildung gilt es insbesondere für lernentwöhnte Beschäftigte arbeitsplatznahe Lernformen zu entwickeln und umzusetzen (z.B. Lernen im Prozess der Arbeit). 

Doch nicht nur das Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Frauen sollte erhöht werden. Vielmehr müssen entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ihre Teilnahme an solchen Maßnahmen überhaupt ermöglichen. Genannt seien hier neben der reinen Informationsweitergabe (der allerdings in der subjektiven Beurteilung eine außerordentlich hohe Bedeutung zukommt) beispielsweise Freistellungen (über den Bildungsurlaub hinaus) oder Angebote der Karriereplanung auf betrieblicher Ebene auch für Frauen in höheren Altersgruppen.

Generell sollten Betriebe die „neue“ Vereinbarkeitsproblematik stärker in den Blick nehmen und Unterstützungsstrukturen für die Beschäftigten aufbauen, um deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit auch vor dem Hintergrund von „Doppelbelastungen“ zu erhalten und zu fördern. Hierzu gehört die Beratung und Information von Beschäftigten bei Fragen zur Pflege von Angehörigen oder auch die Kooperation mit sozialenpflegerischen Diensten. Bei kleineren und mittleren Unternehmen wäre es denkbar, dass Kooperationsnetze gegründet werden, in denen diese Beratungs- und Informationsleistungen angeboten werden.

Wie die vorliegende Studie zeigt, sind ältere Arbeitnehmerinnen sich durchaus ihrer betrieblichen Lage bewusst und bereit dazu, auch unter Eigenleistung potenziellen Risiken und Bedrohungen entgegenzuwirken. Hierin liegt ein großes Potenzial, das jedoch stärker als bisher gefördert werden muss. Es bedarf zur Unterstützung dieser Eigenleistung entsprechender betrieblicher und politischer Rahmenbedingungen, die es bedarfsgerecht zu entwickeln geht. Besonders gefordert sind dabei die betrieblichen Interessensvertretungsorgane und deren Sensibilisierung für die besonderen Beschäftigungsbedingungen älterer und älter werdender Frauen.

Insgesamt gilt es, im Betrieb eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung zu etablieren, die auch und gerade die älteren Arbeitnehmerinnen berücksichtigt. Dass dies auch von den Betroffenen selbst gewünscht wird, ist ein weiteres zentrales Ergebnis unserer Befragung. Hier sind insbesondere die Führungskräfte und Arbeitnehmervertreter gefordert, die für die spezifische Situation der älteren Arbeitnehmerinnen sensibilisiert werden müssen.

h1

Handlungsfelder im Age-Management; Toolbox demografiefester Betrieb

15. Juli 2009

http://toolbox.age-management.net/xd/public/content/index._cGlkPTM5OA_.html?_=cz5cIXEuEd6zUsYtZPVLCg

Eine tolle Quelle, hier etwas verkürzt:

Wie kann mit einer älter werdenden Belegschaft das heutige Leistungsniveau beibehalten und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden?

Zentrale Fragestellungen :

  • In wie weit ist der Betrieb von den Entwicklungen des demographischen Wandels überhaupt betroffen?
  • Wo liegen Risiken, wo liegen Chancen?
  • Welche Maßnahmen sind für den Betrieb geeignet und können ergriffen werden, um den Risiken rechtzeitig zu begegnen und die Chancen zu nutzen?
  • Welche Aufgaben kann der Betrieb allein erledigen und für welche Themen bieten sich Kooperationslösungen an?
  • Wer sind geeignete externe Partner?

Mit dem Unternehmenstool den Betrieb „demographiefest“ machen.

Ihr Agemangment-Projekt

Die folgenden zwölf Handlungsfelder stecken den Rahmen für ein erfolgreiches AGE-Management ab. Dabei gilt: Ein Unternehmen ist umso besser für den demographischen Wandel gerüstet („demographiefest“), je mehr es die Leitlinien in den Handlungsfeldern beachtet und durch entsprechende Maßnahmen umsetzt:

  • Personalpolitik: Planungszeiträume auf mindestens 5 bis 10 Jahre verlängern! Unternehmensstrategie und Personalplanung eng miteinander verzahnen!
  • Rekrutierung: Das Zielgruppenspektrum erweitern und neue Wege der Personalgewinnung einschlagen!
  • Arbeitsorganisation: Arbeitsplätze, -abläufe und -zeiten alter(n)sgerecht gestalten!
  • Personalentwicklung: Berufslaufbahnen im Unternehmen individuell planen und gestalten! Kompetenzentwicklung für alle Alters- und Beschäftigtengruppen betreiben!
  • Führung: Führungskräfte auf die Anforderungen einer generationenübergreifenden Personalführung vorbereiten! Beschäftigte in Entscheidungsprozesse einbeziehen!
  • Unternehmenskultur: Den vorurteilsfreien Umgang mit (Alters-)Verschiedenheit fördern! Eine Wertschätzungskultur im Unternehmen verankern!
  • Gesundheit: Betriebliche Angebote zur Unterstützung von Gesundheit und Wohlbefinden schaffen! Beschäftigte für Prävention sensibilisieren!
  • Arbeitsschutz: Alter(n)sbedingte Gefährdungen berücksichtigen! Belastungen reduzieren!
  • Innovation: Kompetenzen der älteren Beschäftigten gezielt nutzen! Alle Altersgruppen in Innovationsprozesse einbeziehen!
  • Wissenstransfer: Für kontinuierlichen Wissensaustausch zwischen Alt und Jung sorgen! Kompetenzen ausscheidender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen sichern!
  • Gender: Bei Entscheidungen und Maßnahmen die Besonderheiten von Frauen und Männern beachten!
  • Wirtschaftlichkeit: Unterstützungsangebote (z.B. von Krankenkassen) für das AGE-Management nutzen! Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit als lohnende Investition betrachten!

Ihr Weg zum demographiefesten Unternehmen AGE-Management ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess.  Bilden Sie ein Projekt-Team, ermitteln Sie, wo Sie stark sind, ob Risiken existieren, wo genau Handlungsbedarf besteht und was Sie tun können – dann setzen Sie die gewählten Maßnahmen um und überprüfen Ihren Erfolg!

Ihr Einstieg ins AGE-Management

Das AGE-Management-Team begleitet und steuert alle Aktivitäten – von der Analyse über die Umsetzung bis zur Bewertung. (…) Das AGE-Management-Team setzt sich zusammen aus Führungskräften, Beschäftigten und – soweit vorhanden – einer Vertreterin/einem Vertreter des Betriebs- bzw. Personalrates. Zusätzlich können die Schwerbehindertenvertretung, Betriebsärztin/-arzt und Sicherheitsfachkraft ins Team kommen. Bei Bedarf können externe Experten und Berater hinzugezogen werden. Achten Sie darauf, dass die verschiedenen Altersgruppen sowie Frauen und Männer gleichermaßen im Team vertreten sind!

Erarbeiten Sie einen Handlungsplan, der Informationen über Ihre Ausgangssituation in den Handlungsfeldern, die definierten Ziele und Erfolgskriterien, die geplanten Maßnahmen, die Kooperationspartner, die Zeitplanung sowie die festgelegten Verantwortlichkeiten enthält. (…) Der Handlungsplan entsteht, in dem Sie die Ergebnisse Ihrer Analysen, Überlegungen sowie Entscheidungen und Vereinbarungen im AGE-Management-Team dort eintragen und dadurch Ihr AGE-Management-Projekt schrittweise entwickeln:

  • Handlungsbedarf ermitteln und Probleme konkretisieren =>Audit und Toolbox Unternehmen
  • Ziele definieren => AGE-Management-Team
  • nachprüfbare Erfolgskriterien festlegen => AGE-Management-Team
  • geeignete Maßnahmen ableiten => Toolbox Unternehmen
  • Prioritäten festlegen => AGE-Management-Team
  • im Bedarfsfall externe Partner für eine Zusammenarbeit => Toolbox Unternehmen ermitteln und ansprechen (make or buy?),
  • Zeitplanung vornehmen => AGE-Management-Team
  • Verantwortlichkeiten festlegen => AGE-Management-Team
  • Aktivitäten kontrollieren => AGE-Management-Team

Die Analyse Ihrer Ausgangssituation

(…) überprüfen, in welchen Bereichen Ihr Betrieb von den demographischen Veränderungen betroffen ist und wo möglicherweise Risiken und Verbesserungsbedarf für Ihr Unternehmen bestehen. Dazu empfehlen wir Ihnen das Audit „Das demographiefeste Unternehmen“.  (…) Zur Beantwortung der Fragen in den zwölf Handlungsfeldern benötigen Sie ca. 20 bis 30 Minuten.

Neben dem Audit stehen weitere Instrumente und Methoden zur Analyse der Ausgangssituation zur Verfügung, die Sie alternativ oder ergänzend zum Audit einsetzen können.  (…)

Die Umsetzung Ihres AGE-Managements

Bei der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit externen Partnern, da erfahrungsgemäß viele Themen nicht ausschließlich intern bearbeitet werden können. Dabei bietet es sich an, die Angebote von z.B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Weiterbildungseinrichtungen oder spezialisierten Beratern in die Umsetzung einzubeziehen. (…)

Die Gesamtverantwortung für den Umsetzungsprozess liegt beim AGE-Management-Team und für einzelne Aufgaben oder Teilprojekte sind weitere Akteure im Unternehmen zu integrieren, z.B. der werksärztliche Dienst, Kaizen-Arbeitsgruppen, ein Führungskreis oder ein Gesundheitszirkel.

Um eine möglichst breite Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Maßnahmen zu erreichen, sollten Sie die Aktivitäten zum AGE-Management unter ein Motto stellen, das als Dach genutzt wird, um AGE-Management als langfristige Aufgabe im Unternehmen zu verankern.

Informieren Sie die Beschäftigten regelmäßig über die Aktivitäten, Ergebnisse und Erfolge der Maßnahmen, (…) halten Sie das Thema aktuell und fördern die Identifikation und Motivation der Beschäftigten. Halten Sie die Fortschritte Ihrer Aktivitäten in Ihrem Handlungsplan fest! Um den Erfolg Ihrer Maßnahmen zu sichern, sollten Sie Ihre Aktivitäten kontinuierlich bewerten.

h1

Trügerischer Altersdurchschnitt

24. Juni 2009

http://www.faz.net/s/RubC43EEA6BF57E4A09925C1D802785495A/Doc~E1640C96853AF416683721A3EA8846A0F~ATpl~Ecommon~Scontent.html

Oft ist es wenig offensichtlich, wenn Unternehmen nicht demographiefest sind. (…) In einem Betrieb lag das Durchschnittsalter bei 33 Jahren; der Geschäftsführer war „positiv skeptisch“, ob eine Beratung sinnvoll sei. Nach der Altersstrukturanalyse erkannte er dann, dass seine älteren Mitarbeiter in einigen wichtigen Schlüsselpositionen saßen, für die er schwer Ersatz finden würde. „Ihm fehlte es vorher an einer systematischen Personalplanung“, (…).

h1

Arbeitsbewältigungs-Coaching

24. Juni 2009

http://www.perspektive50plus.de/content/e8240/e8783/e11591/e11599/Newsletter_3.Ausgabe_final.pdf INS

50plus bietet interessierten Unternehmen zahlreiche Instrumente und Methoden, die es ermöglichen, die Zufriedenheit der Beschäftigten im Unternehmen zu steigern.

Im Ergebnis sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivierter und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Das Unternehmen reduziert Kosten und Fehlzeiten, Wissensverluste und Personalabgänge werden ausgeglichen.

Zum Angebotsspektrum des Beschäftigungspaktes zählen u. a. Altersstrukturanalysen, Stresstests, Mitarbeiterbefragungen und Auswertungen von betrieblichen Daten zur Entwicklung der Arbeitsunfähigkeit bei den Beschäftigten.

Im Rahmen eines Arbeitsbewältigungs-Coaching werden beispielsweise Beschäftigte zu ihren momentanen und zukünftigen Leistungspotenzialen sowie den Vorzügen und Nachteilen des Tätigkeitsfeldes befragt. Auf diesem Wege erhalten Unternehmen wichtige interne strategische Informationen. Das Coaching eignet sich vor allem zur Bewertung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und zur Früherkennung von Gefährdungen.

Auf der Analyse aufbauend werden Maßnahmen mit den Beschäftigten zusammen (im Sinne eines Empowerment) entwickelt und eingeleitet. Dies sind oftmals Einzelmaßnahmen, die sich u.a. direkt aus dem Arbeitsbewältigungs-Coachings ableiten, und den betrieblichen Ablauf für die Beschäftigten erleichtern sollen. Über die Einzelinitiative soll aber immer auch ein fortwährender Diskussionsprozess im Unternehmen in Gang gesetzt werden, da die Gewährleistung einer alternsgerechten Arbeitswelt eine Daueraufgabe ist.

Um diesen Prozess zu unterstützen, bietet BINS 50plus ein- bis zweitägige Seminare für Führungskräfte, Mentoren oder Beschäftigte an. Die Themenfelder reichen von „Arbeit und Altern“, über „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ bis zu „Gesunden Dialogen“ und „Gesunder Führung“.

Erfahrungen und Wirkungen (…)Die Wirkungen der vertiefenden Maßnahmen, wie die Befragungen und Interviews mit den Beschäftigten, sind vielfältig und weitreichend. So wurden die Bedingungen am Arbeitsplatz und die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten durch

  • bessere PC-Eingabegeräte
  • Schichtplanänderungen
  • die Einführung neuer Informationswege bis hin zu
  • neuen Kompetenzverteilungen und
  • Änderungen im Fertigungsmanagement verbessert. Zugleich werden
  • Verhaltensänderungen von Beschäftigten durch die
  • Einführung von Anti-Raucher-Seminaren
  • Fitnessgutscheinen oder
  • Age-Management- Seminaren gefördert.

Bei den Beschäftigten wurde mehrheitlich eine verbesserte Motivation festgestellt, mehr auf die eigene Gesundheit zu achten und Neues zu lernen. Zudem glauben 80 Prozent, dass die Maßnahmen (…) dazu beitragen, länger im Berufsleben zu verbleiben.

In den Unternehmen reduzierten sich durch die Präventionsmaßnahmen die Ausgaben für krankheitsbedingte Kosten sowie Folgekosten bei den Beschäftigten. Gemäß einer Kosten-Modellrechnung nach dem Arbeitsfähigkeitskonzept von Ilmarinen ergaben sich Einsparpotenziale pro 100 Beschäftigen von ca. 29.000 Euro in 2008.

h1

Altersstrukturanalyse

29. Mai 2009
  Altersstrukturanalyse

  

Um was geht es?
Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demografischen Wandels zurückzuführen sind.

Altersstrukturanalyse mit personalpolitischen Risiken – Prinzipdarstellung



  Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II   
Auf einen Blick sind demografiebedingte personelle Risiken erkennbar. Es folgen Fragen zu den jeweils richtigen Personalmaßnahmen:

Rekrutierungsprobleme:

  • Stehen eine ausreichende Anzahl von Auszubildenden-, Praktikanten- und Diplomandenstellen zur Verfügung?
  • Welche Neueinstellungen sind vorausgeplant? Existieren sinnvolle Alternativen zu bisher üblichen Neueinstellungen junger Fachkräfte wie z.B. Erfahrungsträger oder Berufsrückkehrer(innen)?

Fluktuationsprobleme

  • Welche Vorsorge wird getroffen, dass gerade die jungen Fachkräfte mit mehrjähriger Betriebserfahrung längerfristig an den Betrieb gebunden werden? 

  

Probleme mit der Arbeitsfähigkeit

  • Ist der Betrieb darauf eingerichtet, dass zukünftig mehr Beschäftigte bis zum 65. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?
  • Ist der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz darauf eingestellt, dass Personengruppen mittleren oder höheren Alters, die lange Zeit an Arbeitsplätzen mit ‚alterskritischen‘ Belastungen gearbeitet haben, zunehmend Leistungseinschränkungen und chronische Erkrankungen aufweisen?
  • Wie können Beschäftigte, die längere Zeit nicht an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen haben, wieder fit gemacht werden?

 
Probleme mit dem Auslaufen der Altersteilzeit 2009

  • Sofern der Betrieb bisher die Altersteilzeitregelungen voll ausgeschöpft hat: Wie soll die Umstellung auf Arbeiten bis 65 organisiert werden? Welche Erfahrungen liegen bisher mit über 55-Jährigen vor? 

 
Probleme mit dem Wissenstransfer

  • Wie wird der kontinuierliche Wissensaustausch zwischen Jung und Alt im Arbeitsalltag organisiert: über Tandems mit Jüngeren und Älteren, über Betreuung von Berufsanfängern durch Erfahrungsträger, über stärkere Beachtung altersgemischter Zusammensetzungen in betrieblichen Workshops, Arbeitsgruppen, Projektteams, Gremien?

 
Welchen Nutzen hat der Betrieb?
Geschäftsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebes werden stark durch personelle Faktoren beeinflusst. Nachfolgend werden einige demografiebedingte Einflussfaktoren aufgelistet, die in vielen Betrieben anzutreffen sind:

  • Werden personelle Lücken in betrieblichen Kernprozessen zum Dauerzustand?
  • Steht wertvolles Erfahrungswissen zu komplexen technischen Problemen von heute auf morgen nicht mehr zur Verfügung? Wird eine korrekte Auftragsabwicklung (und damit mögliche Folgeaufträge) dadurch gefährdet? Leidet die Prozessqualität darunter, dass kein ausreichendes Erfahrungswissen zur Wartung von Anlagen und Systemen vorhanden ist?
  • Ist die richtige Alters-, Berufs- und Qualifikationsstruktur für die neugeplante Produktstrategie vorhanden?
  • Kann auf Dauer mit einer arbeitsfähigen Belegschaft zur Beherrschung des konstant hohen Qualitäts- und Termindrucks gerechnet werden?

 

  

Wie wird vorgegangen? 


Vorgehensweise
 
 

Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II 
 
Eine etwas ausführlichere grafische Darstellung der Vorgehensweise zur Altersstrukturanalyse können Sie hier als Download abrufen:   
 
 
 

 

Die Vorgehensweise umfasst fünf Schritte:

1.  Sensibilisierung im Betrieb
Im ersten Schritt wird der Betrieb auf die demografieorientierte Analyse und Planung vorbereitet, indem die gesamtbetriebliche Altersstruktur abgebildet und um 10 Jahre fortgeschrieben wird. In Abhängigkeit von der vorhandenen Altersstruktur (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert) ist dann auf einen Blick erkennbar, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur oder Probleme der Arbeitsfähigkeit auftreten werden.
2.  Zukünftiger Personalbestand und zukünftige Personalstruktur
Im zweiten Schritt werden Alters- und Personaldaten ermittelt, miteinander verknüpft und jeweils um 10 Jahre fortgeschrieben. Deutlich ins Auge fallen jetzt Unterschiede in den Altersstrukturen bei Personengruppen und Bereichen: Sind Facharbeiter(innen) insgesamt jünger als Ingenieur(innen)? Mit welchen Altersgruppen müssen FuE und Vertrieb in 10 Jahren rechnen? Ähnliches gilt für Statusgruppen, Bildungsabschlüsse sowie  – bei Großbetrieben – für Standorte.

Unter Berücksichtigung der bisher praktizierten Personalmaßnahmen zur Personalgewinnung, Betriebsbindung und Verrentung werden Überlegungen angestellt, welche Veränderungen zukünftig notwendig sein werden, um

  • die Wirkungen des demografischen Wandels ausgleichen zu können.
  • zukünftig notwendige Umschichtungen z.B. in der Qualifikationsstruktur einplanen zu können.
  • absehbare Veränderungen im Personalbestand (z.B. Personalabbau) auffangen zu können.

Die einfache Fortschreibung der vorhandenen Altersstruktur bzw. Qualifikationsstruktur o.ä. nach Alter kann  – muss aber nicht  – erweitert und angereichert werden mit vereinfachten Zukunftsszenarien als Planungsalternativen:

  • Zukunftsszenario A beinhaltet immer die um 10 Jahre fortgeschriebene Personalstruktur auf Basis der Beibehaltung der bisherigen Personalpolitik zur Personalgewinnung, zur Betriebsbindung und zur Verrentung – ergänzt um Annahmen zur Beschäftigungsentwicklung im Zieljahr (Anzahl der Beschäftigten).
  • Betriebliche Erfahrungen legen nahe, Zukunftsszenarien nicht nur für die betriebliche Altersstruktur als Gesamtheit durchzuführen, sondern auch für vorher als ‚kritisch‘ ermittelte Bereiche oder Personengruppen.
  • Die Zukunftsszenarien B und C umfassen immer mögliche Veränderungen z.B. in der Personalpolitik, in Ausbildungsquoten, Fluktuationsquoten oder Altersteilzeitquoten.

Bei Interesse an vertiefenden Analysen werden betriebsübliche Personaldaten und      -statistiken eingebunden wie z.B. Fluktuationen in den letzten Jahren – aufgeschlüsselt nach Personenmerkmalen (Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf, Tätigkeitsdauer).

Erfahrungsgemäß werden die doppelten Auswirkungen des demografischen Wandels (Rückgang an Jüngeren, Zunahme an Älteren im Arbeitskräfteangebot) nicht immer sorgfältig genug überlegt. Es besteht dann die Tendenz, die vorhandene Personalpolitik im Großen und Ganzen fortzuschreiben. Daher ist es sinnvoll, an die Planungsergebnisse Kontrollfragen anzulegen. Folgende Kontrollfragen haben sich bewährt:

  • Sind die Zuwächse an Älteren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
  • Sind die Rückgänge an Jüngeren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
  • Ist die betriebliche Attraktivität als Arbeitgeber für Fachkräftenachwuchs hoch genug, um sich im Personalbeschaffungs-Wettbewerb behaupten zu können oder sind rechtzeitig personelle Alternativen auszugucken?
  • Ist das Auslaufen der Altersteilzeit 2009 fest eingeplant worden?
  • Wird fest damit gerechnet, dass die Beschäftigten bis zum 65. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?


3.  Zukünftige Arbeitsfähigkeit

Zeichnen sich insgesamt oder in Teilbereichen in den Personalstrukturen hohe Anteile an Älteren ab, ist dieses ein deutliches Signal. Was hat der Betrieb bisher an Beiträgen zur Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit – in den Sektoren Qualifikation, Motivation, Gesundheit – geleistet? Darunter fallen Weiterbildung, Personalentwicklung, Wissenstransfer, Personaleinsatz, Gesundheitsschutz und -förderung, soziales Klima. Reichen diese Maßnahmen aus? Was ist zukünftig zu tun?

Die oben skizzierten (vereinfachten) Zukunftsszenarien können auch herangezogen werden, um sich damit aktiv auseinander zu setzen, dass ‚Arbeiten bis 65‘ in der Regel höhere Anforderungen an die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit stellt, als über die bisher üblichen Maßnahmen zur Qualifizierung, zur Gesundheitsvorsorge u.ä. erreicht werden kann.

Auch hierzu bietet es sich an, bereits vorhandene Personaldaten und -statistiken mit aufzunehmen wie z.B. Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen nach Personalmerkmalen (Alter, sozialer Status, Bildungsabschluss).

Insbesondere in Betrieben ohne oder mit sehr geringen Anteilen an Älteren entstehen erfahrungsgemäß Probleme, sich eine älter werdende Belegschaft überhaupt vorstellen zu können und einen sinnvollen Abgleich mit den aktuellen Personalmaßnahmen durchführen zu können. Daher ist es angebracht, folgende Kontrollfragen an die Planungsergebnisse anzulegen:

  • Besteht ein Überblick über Arbeitsplätze oder Tätigkeiten mit ‚alterskritischen Belastungen‘? Sind Fachexperten dazu angehört worden, ob der bisher praktizierte ‚Regel-Arbeitsschutz‘ ausreicht, um mögliche negative gesundheitliche Wirkungen abzubauen.
  • Liegen Erkenntnisse darüber vor, welche Alters- oder Personengruppen in Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden sind und welche nicht? Reicht die bisherige Weiterbildungsplanung aus?
  • Gibt es Personen, die keine Chancen haben, berufsbegleitend immer wieder etwas dazu zu lernen – sei es über Anforderungen und Abwechslungsreichtum der Tätigkeit selbst, sei es über eine Mitarbeit in innerbetrieblichen Workshops oder Arbeitsgruppen oder Gremien? Wie sollen hierzu Verbesserungen aussehen?
  • Gibt es Bereiche, Arbeitsgruppen, Teams oder Gremien, in denen Berufsanfänger(innen) oder Erfahrungsträger oder beide Gruppen in ihren Stärken nicht angemessen gewürdigt werden oder sogar herabgesetzt werden? Reicht es aus, wenn eine Änderung im Führungsstil herbeigeführt wird?
     

4.  Personalmaßnahmen

Die in den Schritten 2 und 3 festgelegten Maßnahmen werden aufgeschlüsselt nach Maßnahmen, deren Verwirklichung in den nächsten drei, fünf und 10 Jahren ansteht.

Eine jährliche Fortschreibung der Personalplanung ist erforderlich, nicht nur um zeitgleiche Daten- und Entscheidungsgrundlagen zu bekommen, sondern auch, um Veränderungen in betriebsinternen und -externen Anforderungen mit verarbeiten zu können.


5.  Auswirkungen auf die Personalarbeit

In der Regel wird bei Abschluss der demografieorientierten Planung festgestellt, dass sich die betriebliche Personalpolitik insgesamt geändert hat:

  • Das Leitbild hat sich geändert: eine altersausgewogene Personalpolitik wird z.B. als vorteilhaft angesehen.
  • Die Organisationsform hat sich geändert. Die Vorgehensweise ist systematischer geworden – auch gefördert durch die jährliche Fortschreibung. Es wird in unterschiedlichen Planungszeiträumen gedacht und gehandelt.
  • Die Koordination hat sich verbessert. Im arbeitsteilig organisierten Personalwesen werden z.B. Aktivitäten zur Personalgewinnung abgeglichen mit Aktivitäten zur Weiterbildung oder zum Personaleinsatz. Eine Koordination zwischen Personalwesen und anderen Betriebsbereichen findet statt. Bei anstehenden Vertriebsinnovationen wird z.B. schon relativ früh Kontakt zur Personalplanung hergestellt.

Ausführlichere Informationen zur Vorgehensweise bei der Altersstrukturanalyse, die auf Auswertungen von betrieblichen Erfahrungen beruhen, können über nachfolgenden Download abgerufen werden:  
 
Download: Effizientes und zielgerichtetes Vorgehen bei der Altersstrukturanalyse  


Welcher Aufwand ist erforderlich?

Nicht in jedem Fall muss die bisherige Personalpolitik ‚vom Kopf auf die Füße gestellt‘ werden. Je nach der betrieblichen Ausgangssituation reichen auch geringfügige Nachbesserungen ausgewählter Personalmaßnahmen völlig aus.
Für die einfache Fortschreibung von Personal- und Altersstruktur ist ein geringer Aufwand erforderlich, sofern die aktuellen Personaldaten über die Personalstatistik oder über das Personalinformationssystem abgerufen werden können.
Die anfänglich etwas aufwändigeren Zukunftsszenarien erleichtern die jährlichen Fortschreibungen ganz wesentlich, insbesondere dann, wenn in den Folgejahren Veränderungen in den Annahmen auftreten (z.B. Personalabbau in größerem Ausmaß). Die bereits vorliegenden Instrumente können dann effizient genutzt werden.
Erfahrungsgemäß werden sowohl Sensibilisierung als auch Entscheidungsfindung im Betrieb durch die anschaulichen bildlichen Darstellungen und die Möglichkeit des ‚Durchspielens‘ von Planungsalternativen wesentlich erleichtert. Arbeits- und Zeitaufwand innerbetrieblicher Meinungsbildungen werden verkürzt.

Was ist besonders zu beachten?
Jeder Betrieb kann und soll die Altersstrukturanalyse in Eigenregie durchführen. Nur dann sind die Chancen für ein effizientes, zielgerichtetes und nachhaltiges Handeln hoch.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, was Externe vielfach falsch machen und Betriebe fast immer richtig machen, rufen Sie bitte den nachstehenden Download ab: 

Download: Erfolgsfaktoren bei der Durchführung der Altersstrukturanalyse 
 

_______________

Transferhinweis:
Die Empfehlungen im Leitfaden (s.u.) orientieren sich an Industriebetrieben. Der Leitfaden wird aber zunehmend von privaten und öffentlichen Dienstleistungsunternehmen nachgefragt. Er ist grundsätzlich für Betriebe aller Größenklassen und Branchen geeignet.

Referenzbetriebe:
30 Unternehmen der Elektroindustrie – www.zvei.org/demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemografischer Wandel. Good-Practice in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main 2004 – kostenlos über ZVEI-Selbstverlag – deimel@zvei.org oder als Download abrufbar über www.zvei.org/demografie.

Bezugsquellen:
Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, Dortmund 2002 (1.Aufl.), 2004 (2.Aufl.), S. 15ff – 18,10 Euro einschl. MWST, zzgl. Porto und Verpackung – online bestellbar beim GfAH-Selbstverlag oder über riedel@gfah-do.de

Schlagwörter:
Personalplanung, Zukunftsplanung, Personalstrategie, Früherkennung

Autorin:
Annegret Köchling – demowerkzeuge@gfah-do.de

h1

Maßnahmen-Mix zur Personalplanung

29. Mai 2009

http://www.demowerkzeuge.de/index.php?si=175&li=2&fl=158&lang=de&css=standard

Maßnahmen-Mix – Prinzipdarstellung   
 

Quelle: (c) Köchling; Deimel 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I

h1

Checkliste zum Auffinden altersstruktureller Problemlagen

29. Mai 2009

http://www.demowerkzeuge.de/extensions/bibliothek/Dokumente/PDF/Checkliste.pdf

Checkliste zum Auffinden altersstruktureller Problemlagen im Betrieb

h1

Unternehmensleitbild und Demografie

18. Mai 2009

http://www.deula-warendorf.de/warendorf-westfalen-lippe/profil/unser-leitbild/

Unser Leitbild

  1. Menschliches Zusammenleben gründet auf rücksichtsvollem, tolerantem und verantwortungsbewusstem Miteinander, respektvollem Umgang mit Natur, Umwelt und Ressourcen.
  2. Gesunde, motivierte, gut ausgebildete und leistungsfähige Mitarbeiter sind die Basis nachhaltiger Betriebsführung. Dieses zu stärken, ist unser Anliegen. Deshalb orientieren wir uns an den Wünschen und Bedürfnissen aller unserer Kunden, um den Anforderungen des Arbeitsmarktes auch in Zukunft zu genügen.
  3. Wir stärken den ländlichen Raum durch zukunftsfähige Weiterbildungen und konstruktive Zusammenarbeit mit allen für die berufliche Bildung relevanten Organisationen.
  4. Bildungs-, Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit sind eng miteinander verknüpfte Handlungsfelder.
  5. Der demografische Wandel und längere Lebensarbeitszeiten führen dazu, dass „Lebenslanges Lernen“ sich zunehmend auch mit Problemstellungen und Lösungsansätzen zu Fragen der Sicherheit und Gesundheit beschäftigen muss.
  6. Die DEULA Westfalen-Lippe verfolgt die Entwicklung ganzheitlicher Konzepte, mit Wirkung im beruflichen und privaten Umfeld, beginnend mit der Ausbildung. Dieses muss zunehmend durch Prozesse der Wertevermittlung und des „Lebenslangen Lernens“ ergänzt werden.
  7. Unser Unterrichtsprinzip „Lernen durch Begreifen“ zeichnet sich durch Handlungsorientierung und einen hohen Praxisanteil aus. Dadurch wird eigenverantwortliches Lernen unterstützt und die Lernbereitschaft gefördert und gefordert
  8. Wir bieten verlässlichen Unterricht in günstigen Klassengrößen und schaffen eine angenehme Lernatmosphäre.
  9. Alle Mitarbeiter der DEULA Westfalen-Lippe arbeiten team- und projektorientiert zusammen, leben dieses Leitbild und praktizieren lebenslanges Lernen.
  10. Wir überprüfen die Inhalte und die Umsetzung dieses Leitbildes in regelmäßigen Abständen.

 

Mit Unterstützung der Initiative

Neue Qualität der Arbeit INQA

h1

Lernpartnerschaft

12. Mai 2009

Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

  • Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungswissens vor.
  • Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus ›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.
  • Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alternsgerechten Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.
  • Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unternehmens mit einer ausgeprägten generationenübergreifenden Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterressourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolgreiches Instrument für das betriebliche Wissensmanagement sein können, immer mehr durch. Zugleich ist allerdings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

Lernpartnerschaften

(…) Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwendung konkret und effektiv zu kombinieren. Besonderes Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹ nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner
In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Beschäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe angeraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur
Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Gründen sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort
Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die gewählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszusammenhanges auszuweichen.

Inhalte
Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemeinsamen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren. Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zunehmen und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen
Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partnerschaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die ›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätzlich geprägt sind von

  • Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt
  • Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein
  • Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen
  • Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
  • gegenseitigem Respekt

Reflexivität
Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Reflexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisierung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestätigung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbesserungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität
Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergänzen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹ werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur
Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzelnen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Gesamtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissensmanagement und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unternehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unternehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf. als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

Drohende Schlaglöcher…

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen systematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Möglichkeit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass strukturelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹ Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständlich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den notwendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lernpartnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruflichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde,  stärkt alle Beteiligten:

  • Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwortungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unternehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestätigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahrzehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der ›Nachfolgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.
  • Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur langsam erarbeiten könnten. Im  Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Ausbildungswissen schnell und verantwortlich einbringen. Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.
  • Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kompetenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›verflüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informationen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusammenhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

Klicke, um auf lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf zuzugreifen

h1

Vorgehen bei einer Altersstrukturanalyse

20. April 2009

Analyse von Alters- und Personalstrukturen:

  • Altersstruktur im Gesamtunternehmen
  • Betriebsbereiche und/oder Standorte nach Alter
  • Qualifikationsstruktur (Bildungsabschlüsse) nach Alter
  • Berufsstruktur (kaufmännische und technische Berufe) nach Alter
  • Status (Vorgesetztenpositionen u.U. in mehreren Ebenen) nach Alter

Grundlage: Die im Unternehmen üblichen Personaldaten, Klassifikationen von Berufen, Tätigkeiten u.ä..
Danach: Abbilden der Situation für zwei Jahre und fortschreiben der Personalstrukturen um 10 Jahre.

Alternativ-Szenarien entwickeln: die für den individuellen Betrieb wichtigsten zwei bis drei Einflussfaktoren aus den folgende Annahmen zusammenstellen:

  • Beschäftigungsentwicklung in absoluten Zahlen oder Prozentwerten (Personalwachstum o. ä.) – aber auch Auswirkungen von Rationalisierungseffekten
  • Auslaufen der Altersteilzeit 2009 mit Auswirkungen auf die Jahrgangsquoten bei der Ausschöpfung der Altersteilzeit
  • Arbeiten bis 65“ als betriebliche Perspektive: Auswirkungen auf die Anzahl der Beschäftigten in den jeweiligen Jahrgängen, in der jeweiligen Altersgruppe
  • Zuwächse von über 50-jährigen Beschäftigten auf dem Arbeitsmarkt: Erhöhung der Anteile an über 50-Jährigen in den jeweiligen Jahrgängen, in den jeweiligen Altersgruppen
  • In Abhängigkeit von der Einschätzung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber für
    Fachkräftenachwuchs
    bei zu erwartendenden Rückgängen von Jugendlichen, jungen Fachkräften, Studierenden, Absolvent(innen) auf dem Arbeitsmarkt: Reduzierung der Anteile in den jeweiligen Jahrgängen oder Altersgruppen
  • Beibehaltung oder Ausweitung Ihrer Erstausbildungsquote – auch unter Berücksichtigung der notwendigen Betreuungskapazitäten
  • Umschichtungen von Qualifikationsstrukturen: z.B. weniger Angelernte – mehr Facharbeiter(innen); weniger Facharbeiter(innen) – mehr Ingenieur(innen) u.ä.
  • Umschichtungen zwischen kaufmännischen und technischen Berufen
  • Fluktuationsquoten bei bestimmten Alters- und Berufsgruppen, ihre Beibehaltung oder Veränderung im Zusammenhang mit geplanten Personalmaßnahmen.

Analyse der Frauenbeschäftigung
Interessant ist vor allem die Verteilung der Geschlechter auf Bildungsabschlüsse, auf kaufmännische und technische Berufe  und auf Vorgesetzten-Positionen.

Weiteren Personaldaten

– Personalbestand und Personalstruktur:

  • Fluktuationen in den letzten Jahren, spezifiziert nach Personalmerkmalen – insbesondere nach Alter, Qualifikation, Beruf – z.B. Jungingenieur(innen) nach etwa 2- bis 3jähriger Tätigkeitsdauer
  • Frühverrentungen in den letzten sowie in den kommenden Jahren bis zum Auslaufen der Altersteilzeit: Welche Anteile der infrage kommenden Jahrgänge sind jeweils frühverrentet worden bzw. sollen zukünftig frühverrentet werden?
  • Berufsausbildung in den letzten und in den kommenden Jahren – nach Anzahl der Azubis und nach Berufsbildern – auch zusammenfassend nach gewerblich-technischen und kaufmännischen Berufsbildern – auch Ausbildungsquoten
  • Neueinstellungen nach Personenmerkmalen (gegenwärtig, zukünftig).

– Arbeitsfähigkeit:

  • Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmarkmalen: Welche Alters- und Personengruppen werden bevorzugt behandelt und welche nicht?
  • Teilnahme an betrieblichen Programmen zur Personalentwicklung – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Fehlzeitenanalysen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Analysen zur Arbeitsunfähigkeit (AU) – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen. Gegebenenfalls existieren hierzu Auswertungen von Krankenkassen, in denen Ihr Betrieb im Vergleich zu anderen Betrieben (Branche, Betriebsgröße u.a.) abgebildet ist, oder Auswertungen nach Diagnosegruppen
  • Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Teilnahme an betrieblichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung – nach Personenmerkmalen
  • Schichtarbeit nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer der Personen sowie nach Fehlzeiten bzw. Arbeitsunfähigkeit (AU) – falls Schichtarbeit im Unternehmen gegeben, eine hohe Verbreitung hat oder falls betriebliche Kernprozesse von Schichtarbeit abhängig sind
  • Es lohnt sich auch, Schichtarbeiter nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer um 10
    Jahre fortzuschreiben
  • Entwicklungen bei den Schwerbehinderten in den letzten Jahren

– Dokumentationen von Gefährdungsbeurteilungen oder Arbeitsstätten-Begehungen nach dem Vorhandensein „alterskritischer“ Belastungen.

Quelle: INQA