Posts Tagged ‘Leistungsfähigkeit’

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Die fitten Alten

6. Oktober 2015

Quelle: Focus, 4.10.15

Nach dem Winterkorn-Rücktritt hat VW mit Matthias Müller einen neuen Chef. Der steht schon im siebten Lebensjahrzehnt. Wie groß ist die Belastbarkeit im Alter? Sind Vorstände ab 65 Jahre zu alt, um eine herausragende Position auszufüllen? Ein Mediziner, Dr. Heino Lisker, nennt Antworten.

Sind Führungskräfte im fortgeschrittenen Alter noch in der Lage, ihren beruflichen Anforderungen gerecht zu werden? Aus Sicht der Inneren Medizin fällt die Antwort leicht: Die meisten Top-Manager pflegen inzwischen einen Lebensstil, der die körperliche Alterung weit nach hinten schiebt: Sport, wenig Alkohol, kein Rauchen, bewusstes Essen mit dem Verzicht auf zu viel Fleisch und ausreichend Schlaf sind die Komponenten, die eine große Mehrzahl der Führungskräfte beherzigt.

Manager sind im Durchschnitt gesünder als „Normalbürger“ – Dies hat auch eine breit angelegte Studie der Max-Grundig Klinik mit der Personalberatung Heidrick & Struggles belegt. Die deutschen Managerinnen und Manager sind ausgesprochen gesund, gesünder beispielsweise als der Durchschnitt der Bevölkerung. Wer keinen Altersknick etwa durch eine Herz-Kreislauferkrankung, Diabetes oder Krebs durchleben muss, ist körperlich im Alter zwischen 60 und 70 Jahren noch in der Lage, einen herausfordernden Job zu bewältigen.

Für dieses Phänomen ist der Slogan „70 ist das neue 60“ durchaus passend. Die Leistungsfähigkeit eines gut trainierten 70jährigen kann einem untrainierten 30jährigen entsprechen.

Doch wie sieht die mentale Seite aus? Sind Führungskräfte über 60 Jahre geistig noch frisch genug, Innovationen zu begreifen und durchzusetzen und auch dem grundsätzlichen Druck in Chefetagen stand zu halten? – (…) Bei sehr vielen älteren Managern ist der starke Wille zu spüren, auch im Alter jenseits der 65 noch „an Bord“ zu bleiben. Das war nicht immer so. Vor zwanzig Jahren galten Führungskräfte ab 60 als Auslaufmodelle. Der Trend geht inzwischen eindeutig dahin, dass auch seitens der Unternehmen älteren Führungskräften zugetraut wird, schwierige Jobs zu bewältigen.

Gelassenheit und Übersicht kommen mit der Erfahrung –  (…) dass viele ältere Führungskräfte sehr gut in der Lage sind, gerade mit Stress umzugehen. Ob und wie man Druck empfindet, ist ja bekanntlich eine sehr individuelle Sache.

Bei vielen Leuten aus der Wirtschaft kommen mit der Erfahrung die Komponenten Gelassenheit und Übersicht hinzu. Persönliche Rückschläge werden im Alter mit mehr Souveränität gemeistert. In einer Geschäftswelt, deren Märkte zunehmend durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet sind, können gerade erfahrene Männer und Frauen dem Unternehmen helfen, Kurs zu halten.

Studie belegt: Seniorität ein wesentlicher Erfolgsfaktor – Gut zu dem Thema, wie alt Führungskräfte sein dürfen, um noch ausreichend leistungsfähig zu sein, passen die Erkenntnisse des britischen Management-Vordenkers Andrew Kakabadse. Er untersuchte weltweit die Zusammensetzung von Boards und stellte fest, dass gerade in Aufsichtsfunktionen Seniorität ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Wir sollten uns also von der Vorstellung verabschieden, dass im aktiven Management eine obere Altersgrenze Sinn macht.

Noch mehr gilt das für Aufsichts- und Beiräte. Gerade in diesen Gremien, deren Mitglieder befreit sind von operativen Aufgaben, können ältere Kontrolleure enorm wertvoll sein. Viele Unternehmer wie Dirk Rossmann, Günther Fielmann oder Michael Otto, die niemand wegen ihres Alters „nach Hause schicken“ kann, beweisen bis weit über 70 ihre Fähigkeit, erfolgreich an der Spitze stehen zu können. Alters-Schablonen helfen also nicht bei der Beurteilung von Führungskräften.

(…)

in weiten Bereichen der Wirtschaft sollten wir uns daran gewöhnen, dass auch über 65jährige Schlüsselpositionen besetzen werden. Dies entspricht nicht nur einem gesellschaftlichen Trend. Denn Top-Managerinnen und Manager sind in den meisten Fällen nicht nur körperlich, sondern auch psychisch dafür präpariert.

Heino Lisker ist Leitender Arzt der Psychosomatischen Abteilung der Max Grundig Klinik. Er begleitet seit 25 Jahren Unternehmer und Manager auf dem Feld der Psychologie

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Ältere Mitarbeiter machen seltener schwere Fehler

12. September 2013

„(…)die Forscher konnten nachweisen, dass es im Laufe des Tages Schwankungen gibt, die über kürzere Zeitspannen hinweg auftreten. (…)

Die Untersuchung ergab außerdem, dass diese Schwankungen bei älteren Erwachsenen geringer ausfallen als bei jüngeren – auch, wenn die Forscher die Leistungsvorteile der Jüngeren in der durchschnittlichen Leistungshöhe berücksichtigten. „Weitere Auswertungen weisen darauf hin, dass für die höhere Zuverlässigkeit bei den Älteren erlernte Strategien bei der Aufgabenbearbeitung, eine gleichbleibend hohe Motivation sowie ein ausgeglichener Alltag mit stabiler Stimmungslage eine Rolle spielen“, so Schmiedek zu den möglichen Gründen für die höhere Leistungsstabilität bei Älteren.

Die Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts sehen in den Ergebnissen einen wichtigen Beitrag zur Debatte über die Leistungsfähigkeit Älterer im Berufsleben: „Die Produktivität und Zuverlässigkeit der älteren Mitarbeiter ist unter dem Strich höher als die der jungen“, kommentiert Axel Börsch-Supan, Direktor des Munich Center for the Economics of Aging am Max-Planck-Institut für Sozialrecht und Sozialpolitik „Eine unserer Studien in der Automobilproduktion zeigt, dass ältere Mitarbeiter deutlich seltener schwere und teuer zu beseitigende Fehler machen als jüngere. Auch in den anderen von uns untersuchten Branchen findet man nicht, dass Jüngere produktiver sind als Ältere.““

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Aeltere-weisen-eine-konstantere-Geistesleistung-auf_80_196252.html?chorid=00571838&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Fwirtschaft%20%2B%20weiterbildung%2F137%2F00571838%2F2013-09-12%2FTop-News-Aeltere-weisen-eine-konstantere-Geistesleistung-auf&ecmId=11467&ecmUid=2994253

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Was Alte wirklich kosten | Fördermittel

2. Februar 2011

(…) „Ältere Mitarbeiter sind zu teuer!“ – Eine genaue Analyse sämtlicher Personalkosten im Vergleich zum Nutzen widerlegt dieses Vorurteil.  (…) Neben dem Gehalt werden von einem Teil der Personaler auch der längere Urlaub und durchschnittlich längere Krankheitszeiten als Faktoren angeführt, die Ältere teurer machten.

Personalkostengruppen im Einzelnen (…)

  • Bestandskosten, also Entgelt und Personalzusatzkosten, werden in der Regel in den Unternehmen durch das Rechnungswesen oder das Personal-Controlling relativ gut erfasst.
  • Aktionskosten im Personalbereich fallen für die Beschaffung, die Entwicklung, den Einsatz und die unter Umständen nötige Freisetzung des Personals an. Es handelt sich also um Kosten, die im Rahmen der Ausübung der Funktion des Personalmanagements anfallen.
  • Als Reaktionskosten gelten alle Personalkosten, die dem Unternehmen ohne unmittelbare eigene Entscheidung entstehen. Dazu zählen vor allem Fluktuationskosten und Fehlzeitenkosten (insbesondere bei Absentismus).

(…) Kostenarten näher beleuchten, bei denen allgemein vermutet wird, dass sich das Alter des Mitarbeiters auf die Höhe auswirkt. (…).

(…)  Entgelt für geleistete Arbeit, (…) eine höhere Entlohnung Älterer sich durch eine größere Erfahrung und damit größere Produktivität rechtfertigt. Zum anderen verschwinden aber auch etwaig noch bestehende ungerechtfertigte höhere Entlohnungen für Ältere aufgrund reiner Senioritätsregeln zunehmend.

Bei den Personalzusatzkosten muss berücksichtigt werden, dass in einer größeren Zahl von Betrieben die Personalzusatzkosten für die in den letzten Jahren eingestellten Mitarbeiter, gleich welchen Alters, aufgrund einer verbreiteten Reduktion von Leistungen geringer sind. Langjährig Beschäftigte, und damit in der Regel eher ältere Beschäftigte, können dann aufgrund ihrer erworbenen Ansprüche relativ hohe Kosten verursachen.

Bei den Reaktionskosten ist davon auszugehen, dass die Fluktuationskosten bei älteren Mitarbeitern unter dem Strich geringer sind. Sie haben in der Regel eine geringere Neigung ihren Arbeitsplatz zu wechseln und eine hohe Betriebstreue. Nach einer Studie von Towers Perrin können die Kosten für den Ersatz eines qualifizierten Mitarbeiters bis zu 50 Prozent eines Jahresgehalts ausmachen.

(…) Fehlzeitenkosten. Studien belegen, dass ältere Mitarbeiter seltener als jüngere krankheitsbedingt ausfallen, die Summe der Ausfallzeiten jedoch insgesamt höher ist. Zumindest entlastend für die Unternehmen wirkt dabei, dass die Pflicht zur Entgeltfortzahlung für sie zeitlich begrenzt ist. Zudem ist ein Großteil der gesundheitlichen Ausfälle hausgemacht. Durch ein funktionierendes betriebliches Gesundheitsmanagement können die Unternehmen die Kosten positiv beeinflussen. Der Verband der Betriebskrankenkassen geht davon aus, dass beispielsweise durch den Einsatz individueller Gesundheitsberatung im Betrieb eine Rendite von 2,50 bis 5,90 Euro je investiertem Euro erzielt werden kann.

Aktionskosten: (…) Kosten für die Beschaffung älterer Mitarbeiter sind heute vermutlich ähnlich hoch wie die Kosten für die Rekrutierung jüngerer Arbeitnehmer. Sollte sich jedoch der „War for talent“ bezogen auf den Bereich der Jüngeren wieder verschärfen, wovon mittelfristig auszugehen ist, wird sich die Situation zugunsten Älterer verändern. (…)

Bei der Personalbeschaffung sind schließlich die Kosten für die Einarbeitung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Wir gehen hier davon aus, dass individuelle Unterschiede viel stärker ins Gewicht fallen als altersbedingte.

Betrachtet man die Freisetzungskosten, die bei einem notwendigen Personalabbau entstehen, wird in der Regel davon auszugehen sein, dass ältere Mitarbeiter, natürlich auch aufgrund der längeren Betriebszugehörigkeit, im Falle von Sozialplänen höhere Abfindungssummen erhalten. Gemildert werden kann das Problem durch eine vorausschauende und flexible Personalplanung und den Abschluss von befristeten Arbeitsverträgen. Insbesondere bei älteren Mitarbeitern erlaubt das Teilzeit- und Befristungsgesetz relativ lange Befristungsmöglichkeiten. Da diese Regelung aber auch nach ihrer Neuformulierung Mitte 2007 immer noch rechtliche Risiken birgt, sollte in der Praxis besser auf die herkömmlichen Befristungsmöglichkeiten zurückgegriffen werden (…). Durch die vorgeschaltete Befristung können kostenintensive Fehlbesetzungen zumindest zeitnah beendet werden.

Nicht nur die Kosten, auch der Nutzen einer Beschäftigung älterer Mitarbeiter muss bei einer Gesamtschau berücksichtigt werden:  (…) Ergebnisse empirischer Studien zur Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer zeigen auf, dass Unterschiede aufgrund des Alters sehr gering sind. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die im Erwerbsleben entwickelten persönlichen Wissenssysteme und Handlungsstrategien vielfach Einbußen in anderen kognitiven Bereichen, wie der Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit und der Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, kompensieren. Training und kontinuierliche Übung kognitiver Fähigkeiten können diesen Prozess positiv unterstützen. Eine Zusammenfassung arbeitswissenschaftlicher Studien von Börsch-Supan kommt zum Ergebnis, dass die sogenannte Defizit-Hypothese, die einen altersbedingten Abbau von beruflicher Befähigung und Leistungsfähigkeit unterstellt, empirisch nicht belegt ist.

(…) In unserer arbeitsteiligen Gesellschaft realisiert sich Arbeitsproduktivität zusehends weniger über die Leistung von Einzelpersonen als über das Zusammenwirken von Mitarbeitern – teilweise über Organisationsgrenzen hinweg – in Teams. Allgemein hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass Projektteams aus Jüngeren und Älteren mehr Effizienz schaffen und Planungsfehler leichter vermieden werden können. Die Ergebnisse einer aktuellen empirischen Studie weisen darauf hin, dass ältere Mitarbeiter insbesondere bei komplexen Aufgabenstellungen wertvolle Ressourcen wie Erfahrung und Urteilsvermögen in Arbeitsgruppen einbringen können, die die Gesamtarbeitsleistung verbessern. Wenn es um die Bearbeitung von Routineaufgaben geht, besteht, so die Erkenntnisse der Forschung, zwischen der Altersheterogenität eines Teams und der Arbeitsleistung kein Zusammenhang.

Fazit: (…) Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Argument, ältere Mitarbeiter würden zu hohe Personalkosten verursachen, in den meisten betrieblichen Kontexten nicht stichhaltig ist. Insbesondere wenn man neben den Personalkosten im engeren Sinne auch die Aktions- und Reaktionskosten im Personalbereich und den Nutzen, der durch die Ausschöpfung der Potenziale älterer Mitarbeiter entsteht, mit ins Kalkül zieht. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis einer Beschäftigung Älterer wird in den meisten betrieblichen Kontexten positiv sein. Verschiedene staatliche Förderprogramme können dazu beitragen, das Verhältnis zugunsten Älterer noch zu verbessern.

Maßnahmen für höhere Beschäftigungschancen Älterer

(…) Initiative 50plus: (…)  Personalkosten reduzieren bei der Beschäftigung Älterer

  • Kombilohn für Ältere: Er soll bewirken, dass ältere Arbeitslose schnell wieder in den Arbeitsmarkt integriert werden. Ältere Arbeitslose, die eine Beschäftigung mit einem niedrigeren Nettoentgelt als vor ihrer Arbeitslosigkeit aufnehmen, erhalten einen teilweisen Ausgleich für ihre Lohneinbußen von der Agentur für Arbeit. Arbeitgeber können indirekt davon profitieren, da der Anspruchslohn potenzieller neuer älterer Mitarbeiter reduziert wird und damit geringere Personalkosten entstehen. Im Bewerbungsgespräch sollte der Personalmanager gegebenenfalls ältere Bewerber auf diese Möglichkeit hinweisen.
  • Eingliederungszuschüsse: Die neuen Förderkonditionen für die Einstellung von älteren Arbeitnehmern sind bezüglich Förderhöhe und -dauer attraktiver, transparenter und verbindlicher gestaltet als bisher. Der Eingliederungszuschuss wird künftig für mindestens ein Jahr und in Höhe von mindestens 30 Prozent der Lohnkosten geleistet. Die Förderhöchstgrenzen liegen bei drei Jahren und 50 Prozent. Der Zuschuss ist bei der zuständigen Agentur für Arbeit zu beantragen.
  • Weiterbildungsförderung älterer Arbeitnehmer: Die Bundesregierung fördert die berufliche Weiterbildung älterer Arbeitnehmer. Beschäftigte erhalten bereits ab 45 Jahren (!!!) und in Betrieben mit weniger als 250 Mitarbeitern Förderleistungen (§ 417 Abs. 1 SGB III). Mit einem Bildungsgutschein können sie unter zertifizierten Weiterbildungsangeboten frei wählen. Voraussetzung ist jedoch, dass der Arbeitgeber während der Qualifizierung Arbeitsentgelt zahlt und die Weiterbildung Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt, die über reine arbeitsplatzbezogene Anpassungsfortbildungen hinausgehen. (Auch für gering qualifizierte Mitarbeiter kann eine ähnliche Förderung erfolgen.) Durch diese Förderung können zumindest für Teile der Belegschaft indirekte Personalkosten für notwendige Qualifizierungsmaßnahmen reduziert werden. Dabei ist aber auch klar, dass die Kosten durch den Personalausfall in der Regel einen größeren Anteil an den gesamten Qualifizierungskosten ausmachen als die direkten Kosten für Trainerhonorare, Teilnahmegebühren oder Schulungsunterlagen und Ähnliches. Dennoch sollten gerade Führungskräfte und Personalentwickler in kleinen und mittelständischen Unternehmen diese Möglichkeit der Entlastung ihres Weiterbildungsbudgets kennen und nutzen.

Programm „Perspektive 50plus – Beschäftigungspakte für Ältere in den Regionen“: (…) 62 innovative Regionalprojekte zur Vermittlung von älteren Arbeitsuchenden, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales . Die Projekte bieten häufig weitere kostenlose Unterstützungs- und Beratungsleistungen für Unternehmen, beispielsweise im Bereich der Personalbeschaffung und -vorauswahl, an. Interessierte Unternehmen sollten mit den Projektakteuren vor Ort Kontakt aufnehmen (weitere Info unter: http://www.perspektive50plus.de).

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AUTOR: Dieter Stößel, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gemeinnützige GmbH, Nürnberg.

Quelle dieses Textes: http://www.haufe.de/personal/personalmagazin/magazineItemDetail?editionID=1208160257.95&articleID=39&chorID=01602689

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Die Ausgangssituation

29. Dezember 2008

Statistisches BundesamtDer Anteil der Älteren an der Gesamtbevölkerung steigt gerade bei uns in Deutschland sehr stark an; Dank der höheren Lebenserwartung und wegen des Geburtenrückgangs. Dies führte zu einem “demografischen Wandel”, nämlich einer Umkehr, oder doch sehr starken Verformung der sog. “Alterspyramide”.
Heute sind in den Unternehmen bereits mehr Überfünfzigjährige als Unterdreißigjährige beschäftigt. Die Altersstruktur in den Unternehmen hat sich damit beinahe umgekehrt. Der Einsatz der Älteren in der Wirtschaft wird in Zukunft notwendig sein. – Problem eins: Wie erhalten wir deren Leistungsfähigkeit? – Problemaspekt zwei: Es kommt in absehbarer Zeit, wenn starke Jahrgänge in Ruhestand gehen, zu einem z.T. abrupten Ersatzbedarf von Mitarbeitern. Und gleichzeitig Aspekt drei: Sie nehmen ihr Wissen mit. Wie kann also dem Verlust von Wissen begegnet werden?
Die Unternehmen klagen zunehmend über Nachwuchsmangel. Der “Fight for Talents”, also der Kampf um gut ausgebildete junge Fachkräfte, zeichnet sich in vielen Branchen und Tätigkeitsbereichen bereits konkret ab. – Ein vierter Aspekt also: Woher bekommen die Unternehmen qualifizierten Nachwuchs, und wie können sie ihn im Unternehmen halten? Dazu gehört auch ein fünfter Aspekt: Wie erleichtern wir die Zusammenarbeit der Generationen?
Jährlich steigt die Lebenserwartung um 3 Monate. Wenn jemand also heute mit 60 Jahren in Rente geht, dann hat er noch mehr als ein Viertel seines Lebens vor sich, denn er wird ungefähr 85 Jahre alt. – Als einen sechsten Aspekt des Problems stellt sich die Frage nach der Gestaltung des “Ruhestands”, und wie eine längere Berufstätigkeit dem Einzelnen schmackhaft gemacht werden kann. Letztlich würde er selbst, der Betrieb und die Gesellschaft davon profitieren.