Posts Tagged ‘Lebenslanges Lernen’

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BGM und Lebenslanges Lernen

31. August 2017

Die Aufgaben der Führungskräfte im Zusammenhang mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) und auch die Ziele der Gesundheitsförderung werden sich in den nächsten fünf Jahren ändern. Ein wichtiges Ziel des zukunftsfähigen BGM wird sein, Beschäftigte bis ins hohe Alter geistig fit und flexibel zu halten, damit sie die digitale Transformation auch kognitiv begleiten können. Das ist eines der Kernergebnisse der aktuellen Studie #Whatsnext BGM.

Quelle: ttps://www.haufe.de/personal/hr-management/bgm-gesundheitsmanagement-in-der-digitalen-arbeitswelt/neue-aufgabe-im-bgm-lebenslanges-lernen-ermoeglichen_80_419734.html?ecmId=24213&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2017-08-29%2F

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Weiblichkeit

1. Januar 2015

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/aleksandra-solda-zaccaro-top-managerinnen-und-ihre-erfolgsgeschichten-a-1008585.html

Aleksandra Solda-Zaccaro, 46, studierte nach einer Lehre zur Bankkauffrau Betriebswirtschaft in München. Sie leitet heute den Münchner Standort der G+J Corporate Editors GmbH

„(…) Das führte dazu, dass ich 2003 die nächste Karrierestufe nahm. Natürlich war ich akribisch vorbereitet und nahm die Verantwortung sehr ernst. Inhaltlich wie netzwerktechnisch. Als Geschäftsführerin übernahm ich im Alter von 35 Jahren die Verantwortung für unterschiedliche Business Units mit in Summe knapp hundert Personen an fünf Standorten in Europa und in den USA. Ich war die erste Frau im Haus, der das gelungen war. Fast unnötig zu erwähnen, dass mich meine Position sehr einsam machte.

Allein unter Männern – wie ein Tropfen Essig in Olivenöl

Allein unter Männern fühlte ich mich als Frau manchmal wie ein Tropfen Essig in Olivenöl. Das mochte sich nicht von alleine vermischen. Ich musste lernen, mich in die Männerwelt zu integrieren, schloss mich Gruppen an und baute mir Partner auf. Für mich war es schwer zu verstehen, dass Männer sich offen attackieren, anschließend ein Bier an der Bar zusammen trinken oder joggen gehen und nichts nachgetragen wird.

Als Frau war ich mal verletzt, zweifelnd, den Grund für eine Auseinandersetzung bei mir suchend und ertappte mich oft, Dinge persönlich zu nehmen. Aber nach und nach lernte ich, Gefallen an dem männlichen Pragmatismus zu finden, der unsere Geschäftswelt diktiert, und versuche heute, dieses meinen Kolleginnen mit auf den Weg zu geben. Situationen abstrahieren, Sachverhalte annehmen und diese nicht auf die eigene Person beziehen.

Was Frauen von Männern lernen können: Chancen beherzt ergreifen

Ich habe übrigens den Männern auch abgeguckt, Chancen, die sich bieten, ohne Zögern zu ergreifen. Das berühmte ‚Window of opportunity‘ zu nutzen und nicht so viel Zeit mit Abwägen und Planen zu verbringen, bis dieses womöglich schon wieder geschlossen ist.

Als junge Managerin habe ich ein großes Angebot abgelehnt, weil ich Skrupel hatte, ich könnte die Position womöglich nicht erfüllen. [ Leute, das ist der größte Fehler der Frauen!!!] Das würde ich heute anders machen. Mittlerweile wüsste ich, wie ich mir die Bedingungen schaffe, um in die viel zu großen Stiefel zu wachsen. Männer sind mutig und tollkühn. Ich kenne keinen Mann, der das Angebot, von dem ich spreche, abgelehnt hätte. Auch Frauen können das trainieren.

Mut zur eigenen Vision

Denn der Mut zur eigenen Vision hat mich schließlich dahin gebracht, wo ich heute stehe. Die weibliche Interpretation beziehungsweise die Art, Netzwerke zu leben, ist eine andere als die der Männer. Ich denke immer auch an meine Mitstreiter im Team, für die ich mich verantwortlich fühle. Das ist nicht mit einer Glucke zu verwechseln.

Ich finde, Spaß miteinander zu haben und sich auf die Loyalität untereinander verlassen zu können, sind Erfolgsgaranten im Job. Das geht in gemischten Teams automatischer. Hier kommt übrigens die Rolle des Mentors ins Spiel, die ich für essenziell halte. Ich hatte glücklicherweise einen Mentor, der mich in meiner Entwicklung begleitet hat, mir direktes Feedback gab, mich schulte im Umgang mit politischen Situationen und mich dabei ermutigte, mir selbst treu zu bleiben – wissend, dass man als Frau unter besonderer Beobachtung steht. Ich war automatisch zu einem ‚Role Model‘ geworden. Die Frau, die den Weg ebnet.

Wie uniform muss man sich geben?

Eine weitere Frage stellte sich auf der neuen Hierarchiestufe: Wie weiblich darf man sein? Wie uniform muss man sich geben? Ich hatte mich für die Uniformität entschieden. Kleidete mich dann im Stile meiner Kollegen in schwarzem Anzug und weißer Bluse (es fehlte zur Uniform nur die Krawatte). Es dauerte, bis ich – bedingt durch das Gefühl der Akzeptanz im männlichen Führungskreis – zur Authentizität der Weiblichkeit auch im Kleidungsstil zurückkehrte. Im Rückblick denke ich, dass ich mir zu viele Gedanken darüber gemacht habe.

Denn: Es gibt keine Problemlösung, die durch Kleidung erzielt werden könnte. Man ist und bleibt eine Frau (das hatte ich witzigerweise bereits 1986 während eines Praktikums bei einem Münchner Autobauer erlebt: Selbst im Blaumann, mit Sicherheitsschuhen, Schweißerbrille und Helm, bleibt man eindeutig eine Frau, die beobachtet wird). Meine Antennen sind übrigens noch heute ausgefahren: In Meetings achte ich nach wie vor darauf, was die einzelnen Frauen tragen. Und ich erfreue mich an dem bunteren Erscheinungsbild – inzwischen bei Männern und Frauen.

2008 wurde ich mal wieder Präzedenzfall – diesmal, weil ich als Geschäftsführerin schwanger wurde. Zu diesem Zeitpunkt war ich bereits im sechsten Jahr in der Geschäftsführungsposition. Im Unternehmen standen Umstrukturierungen auf Vorstandsebene an, die zu deutlichen Weichenstellungen führen sollten. Was tut man im Moment der Neupositionierung idealerweise? Man sammelt Fakten, führt Gespräche, bringt sich in Stellung und ins richtige Licht. Man achtet auf die Verschiebung der Machtverhältnisse und positioniert sich selbst.

Heiß begehrter Platz in der Firmenkrippe

Ich war zu dieser wichtigen Zeit aus geschäftlicher Sicht sicherlich nicht am idealen Ort, sondern im Kreißsaal. Der Wiedereinstieg nach der Geburt musste also neu durchdacht werden, neue Netzwerke mussten gebildet werden, und die Positionierung musste nun in eine bereits geschaffene Struktur passen.

Nach einer dann achtwöchigen Baby-Pause stieg ich stufenweise wieder ein, bis ich innerhalb des Unternehmens eine neue Geschäftsleitungsposition antrat. Unsere Tochter bekam mit sechs Monaten einen heiß begehrten Platz in der Firmenkrippe, was natürlich die Konzentration auf den Wiedereinstieg enorm begünstigte.

Natürlich stellt sich auch bei mir als Mutter die Frage der Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Viele meiner neuen Kolleginnen und Kollegen und Geschäftspartner wussten lange nicht, dass ich ein Baby habe, da ich wie immer ’normal‘ funktionierte. Viel reiste, Meetings zu jeder Zeit und open end abhielt und immer ein offenes Ohr hatte. Wie bei vielen anderen erfolgreichen Frauen, die ich kenne, übernimmt bei uns mein Ehemann die Erziehung unserer Tochter. Uns liegt daran, dass einer von uns für sie da ist. Die Familie ist mir so wichtig wie der Job. Ich habe mich übrigens auch gefragt, wie eine weitere Schwangerschaft, eine weitere, wenn auch nur kurze Auszeit meine Karriere wohl beeinflusst hätte.

Ich habe immer schon einen klaren Blick für das gehabt, was ich erreichen will, und die Wege gesucht und getestet, die mich zum Ziel führen. Flexibilität und absolute Disziplin sind meine Begleiter auf dem Weg. Bei all der Strenge und Absolutheit im Job spielt für mich die menschliche Komponente eine große Rolle, Respekt und lebenslanges Lernen. Ich arbeite am liebsten in Teams. Übrigens antwortet meine Tochter auf die Frage, was sie denn mal werden wolle, ‚Chefin‘.“

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Generation 45+: Besser im Kopf als Sie denken

23. Juli 2013

Autor: Miller, Brigitte

Es gibt viele gängige Klischees über die Generation 45+: Viel zu langsam, vergesslich, unflexibel und weiterbildungsresistent. Doch die Hirnforschung zeigt: Graue Zellen arbeiten nicht schlechter als junge. Im Gegenteil: Manches können Sie sogar besser.

Der demografische Wandel rückt eine Generation zunehmend in den Fokus der Wirtschaft: Die Generation 45+. Zum einen, weil diese Generation verstärkt als Zielgruppe erreicht werden soll. Zum anderen, weil Unternehmen bereits jetzt über einen Fachkräftemangel klagen, da es an jungen, gut ausgebildeten Fachkräften fehlt.

Obwohl sich Unternehmen somit mehr denn je gegenüber der Generation 45+ öffnen –vielleicht gezwungenermassen – herrschen vielerorts gängige Klischees über das Alter und das Lernen im Alter. Nach dem Motto „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr!“ wird den älteren Mitarbeitern Altersstarrsinn unterstellt, als auch eine Langsamkeit und Inflexibilität im Denken bescheinigt.

Diese Vorurteile sind das Resultat mehrerer Faktoren:

Weniger lernen in früheren Zeiten. Ältere Mitarbeiter mussten in den vergangenen Jahrzehnten einfach weniger lernen, da sie zum einen auf Erfahrungen und Routine beim Bewältigen der Aufgaben zurückgreifen konnten. Zum anderen hat der Wandel zur Wissens- und Informationsgesellschaft, die ein lebenslanges Lernen fordert, nun begonnen.

Das Bild der Älteren ist undifferenziert. Unter den Begriff „Ältere“ werden alle Altersgruppen jenseits der 45+ Jahre eingeordnet, statt die einzelnen Jahrgänge gezielt zu differenzieren – gerade, was die Denk- und Leistungsfähigkeit betrifft.

Generationenwandel berücksichtigen. Bei der heutigen Generationen der Älteren wird im Vergleich zu den Älteren der 1950er oder 1960er Jahre eine durchschnittlich höhere Intelligenz und ein durchschnittlich späterer Abfall der Intelligenzleistung festgestellt.

Dies mag auf die längere Schulzeit, bessere Ausbildungsmöglichkeiten und den selbstverständlichen Zugang zu Lernressourcen wie Bücher, Radio und TV zurückzuführen sein.

Zusätzlich belegen Studien der Hirnforschung, dass die Lernfähigkeit im Alter gleich bleibt, ebenso die allgemeine Fähigkeit zur Informationsaufnahme und dass Ältere sogar in manchem besser sind als die Jungen.

Der Vorsprung der Erfahrung

Gerade in puncto kristalline Intelligenz, also die Intelligenzanteile, die erfahrungsgebunden sind, zeigen ältere Mitarbeiter einen Vorsprung, den kein junger Mitarbeiter wettmachen kann. Und dieser Vorsprung bleibt nicht allein konstant, sondern wächst in der Regel noch weiter an. Die Auswirkungen dieser kristallinen Intelligenz sind jedem Arbeitgeber nur zu vertraut:

  • Effizienter Umgang mit der Arbeitszeit
  • Aufgaben werden in kürzerer Zeit erledigt
  • höhere soziale Kompetenz, die in allen Bereichen des Unternehmens und im Kundenkontakt zum Tragen kommt
  • Ausgeglichenheit und Beständigkeit
  • Selbstständigkeit und eigenständiges Arbeiten
  • bessere Einschätzung eigener Fähigkeiten
  • Krisensituationen werden besser eingeschätzt und bewältigt

Neuere Studien belegen zusätzlich, dass die Leistung bei Älteren verbessert und ein Leistungszuwachs bis in das sechste Lebensjahrzehnt erreicht werden kann, wenn die Anforderungen an die Aufmerksamkeit, Konzentrationsfähigkeit und Verantwortung zunehmen. Allerdings sollte hier eine Balance gefunden werden, die weder zu einer Über- oder Unterforderung bei älteren Mitarbeitern führt, sondern die einem Fakt gerecht wird: Ältere lernen anders als Jüngere.

Weiterbildung auf die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter abstimmen

Dieser Fakt, dass Ältere anders lernen als Jüngere, kann mit die Ursache dafür sein, dass so manches Unternehmen nicht zufriedenstellende Erfahrungen bei der Weiterbildung mit Älteren machen musste. Denn in der Regel wurde die Fortbildung nicht auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Altersgruppen abgestimmt, sondern ein „Pauschalangebot“ durchgezogen, das eher den Lerngewohnheiten der jüngeren Generationen entsprach. Um den Lernprozessen älterer Mitarbeiter gerecht zu werden, sollten folgende Aspekte bei der Gestaltung der Weiterbildungsmassnahmen berücksichtigt werden:

  1. Sinnfrage beantworten. Ältere Mitarbeiter lernen bei sinnlosem Material schlechter, d.h. der Vorgesetzte und/oder der Seminarleiter müssen den Sinnzusammenhang zwischen dem Lernstoff und der Funktion und Arbeit des älteren Mitarbeiters herstellen, um so den Bezug zur realen Arbeitswelt zu vermitteln.
  2. Wissensvergleich fördern. Die Lernerfolge können gesteigert werden, indem Anknüpfungspunkte zum bisherigen Wissen und den bisherigen Erfahrungen geboten werden. Deshalb sollte der Wissensvergleich bei älteren Mitarbeitern aktiv abgefragt werden, damit diese das neue Wissen schneller an das alte anbinden können.
  3. Lerntechniken vermitteln. Im Vorfeld sollte geprüft werden, welche Lerntechniken dem älteren Mitarbeiter noch vertraut sind bzw. welche er kennt und selbst anwendet. Oftmals müssen hier Defizite ausgeglichen werden, die jedoch rasch behoben werden können.
  4. Zeit geben. Zeitdruck behindert den Lernprozess. Deshalb sollte ausreichend Zeit bei der Vermittlung des neuen Wissens gegeben werden.
  5. Vertrautes „verlernen“ . Da ältere Mitarbeiter beim Lernen auf Erfahrungen und bereits Erlerntes zurückgreifen, sollte geprüft werden, ob neues Wissen altes ersetzen soll. Denn das alte Wissen lässt sich ja nicht einfach ersetzen, es bleibt parallel bestehen. Deshalb sollte nach Durchführung der Fortbildung dem älteren Mitarbeiter ausreichend Zeit gegeben werden, das neue Wissen in seinen Arbeitsalltag zu integrieren.
  6. Störungen verhindern. Während viele Lernpausen – die als Störungen bezeichnet werden können – den Lernprozess bei Jüngeren verbessern, ist bei Älteren das Gegenteil der Fall.
  7. En bloc lernen. Der Wissensstoff sollte im Ganzen vermittelt werden, wobei auf eine übersichtliche Gliederung zu achten ist.
  8. Teilnehmerorientiert unterrichten. Der typische Frontalunterricht, bei dem die Kursteilnehmer passiv dem Dozenten folgen müssen, ist wenig geeignet. Besser ist es, individuelles Lernen und/oder teilnehmerorientierte Lernformen einzusetzen, da hierbei die Teilnehmer ihre Erfahrungen einbringen können.
  9. Wiederholungen und Training anbieten. Jede Generation profitiert von Aufgabenwiederholungen. Abhängig davon, wie das Ausgangsniveau bei den jüngeren Kursteilnehmern ist, kann es sein, dass die älteren Teilnehmer mehr Übungseinheiten benötigen, um den gleichen Status zu erreichen.

All diese Aspekte verdeutlichen, dass ältere Mitarbeiter gute Lernerfolge erzielen können. Je besser der Lernprozess auf den einzelnen älteren Mitarbeiter abgestimmt wird, desto bessere Ergebnisse können erreicht werden. Aufgrund dieser Tatsache rücken drei weitere Massnahmen in den Fokus:

Individuellen Bedarf klären. Im Vorfeld der Fortbildungsmassnahme sollte unbedingt ein Vorgespräch geführt werden, indem der individuelle Kompetenzstand erfasst wird. Denn diese sind bei der Konzeption der Fortbildung nicht allein zu berücksichtigen, sondern sollten während der Weiterbildung auch gezielt aktiviert werden.

Mitarbeitertypen berücksichtigen. Neben den generellen Lernbedürfnissen, die ältere Mitarbeiter aufweisen, sollte auf alle Fälle der Mitarbeitertyp berücksichtigt werden. Denn jeder Mitarbeiter hat Lernpräferenzen – wie eigenständig oder in Gruppen zu lernen – auf die die Weiterbildung abgestimmt werden sollte. Informationen darüber, welcher Mitarbeitertyp wie am besten lernt, erhalten Sie im Dossier „Mitarbeitertypen: Mitarbeiter besser verstehen und richtig führen“.

Fortbildung neu gestalten. Da Frontalunterricht wenig geeignet ist, sollten andere Formen des Unterrichtens gewählt werden.

Das Lernen neu gestalten – und alle Generationen profitieren

Da die Wissens- und Informationsgesellschaft ein lebenslanges Lernen fordert, sollte das Unternehmen über alternative Lernformen nachdenken und diese gezielt in der Personalentwicklung etablieren, um alle Generationen im Unternehmen optimal zu fördern. Solche alternativen Lernformen sind vielfältig und vielseitig, als auch oftmals ohne grossen Aufwand im Unternehmen zu implementieren:

  • Anleitung und Beratung
  • Betriebliche Unterweisung
  • Coaching
  • Junior-Mentoring
  • Senior-Mentoring
  • Kollegiale Weiterbildung
  • Blended Learning (Integriertes Lernen)
  • Virtueller Klassenraum
  • Lernpartnerschaften
  • Tandemlernen
  • Jobrotation
  • Forscherteams
  • Patenschaften
  • Fachdiskussion
  • Kreativcenter

Letztendlich gilt es zu prüfen, welche Lernmethode bereits angewandt wird und welche Lernformen für die eigene Unternehmenskultur auch geeignet wären. Das Tool „Fragenbogen: Welche alternative Lernmethode passt ins Unternehmen?“ gibt dabei eine Hilfestellung

http://www.managementpraxis.ch/praxistipp_view.cfm?nr=4511&stichwort=Generation-45%2B

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Handlungsfelder Personalmanagement

14. Januar 2011

Handlungsfeld: Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
Die neue ökonomische Loyalität der MitarbeiterInnen kann man mit einer Berufsabschnitts- oder Karriereabschnitts-Partnerschaft umschreiben. Die Bindung der MitarbeiterInnen gewinnt damit wesentlich mehr an Bedeutung als in der Vergangenheit. Gerade die Übereinstimmung von Werten führt zu Loyalität und Identifikation dem Unternehmen gegenüber.

Handlungsfeld: Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz
Der Lebensstil in den Bereichen Ernährung, Bewegung, „Drogen“-Konsum sowie der Umgang mit Stress nehmen starken Einfluss auf Gesundheit und Wohlbefinden. Nach Schätzung der Fachvereinigung für Arbeitssicherheit verursachen die verschiedenen Formen der Arbeitskrankheiten derzeit einen jährlichen Schaden von 45 Milliarden Euro in Deutschland.

Handlungsfeld: Anreizsysteme
Im Bereich des betrieblichen Entgeltmanagements ist ein Trend vorhanden, die materielle und immaterielle Anreize systematisch zu verbinden. Die Unternehmensstrategie ist dabei ebenso zu berücksichtigen wie die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen. Somit sind auch alternsgerechte und lebensphasenorientierte Anreizsysteme anzubieten.

Handlungsfeld: Lebenslanges Lernen
Die Verdoppelung des Wissens findet in immer kürzeren Abständen statt. Man spricht von vier und weniger Jahren. Damit wird die Halbwertzeit des Wissens kürzer bei gleichzeitig steigender Verweildauer der Menschen im Berufsleben. Lernen ist schon heute ein fester Bestandteil des Berufslebens und wird sich zukünftig zu einem fortlaufenden Prozess entwickeln müssen.

Handlungsfeld: Arbeitszeit- und Karrieremodelle
Fachkräfte werden immer mehr zu einer knappen Erfolgsressource. Dies erfordert, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass es allen Arbeitnehmern möglich ist, daran teilzunehmen. Um so wichtiger ist es, die individuellen Lebensbedürfnisse der ArbeitnehmerInnen zu berücksichtigen und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben zu ergreifen.

Handlungsfeld: Umgang mit Kernkompetenzen
Wissen ist der bedeutendste Rohstoff in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Der Marktwert der Unternehmen wird schon heute zu einem großen Teil von den „nicht anfassbaren“ Vermögenswerten bestimmt. Hierzu zählen die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Strukturen des Unternehmens und die externen Beziehungen.

Handlungsfeld: Bewältigung personaler Vielfalt
Die kulturelle Vielfalt in Bevölkerung und Unternehmen nimmt zu. Die europäische Integration schreitet fort. Die Immigration aus dem Ausland steigt. Traditionell überlieferte Familienformen brechen auf. Der Anteil älterer Personen nimmt zu. Mehr Frauen verlagern ihre Aktivitäten von der Familie auf den Beruf. Angehörige anderer Religionen zeigen eigene Werte u.v.m.

http://www.demografie-exzellenz.de/fileadmin/pdf/DEBW_Handlungsfelder_Personalmanagement.pdf

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Fünf Handlungsfelder des Demographischen Fitness-Index (DFX)

18. März 2009

Altersvielfalt
• Systematische generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch
• Einsatz aller Altersgruppen gemäß ihrer individuellen Stärken
• Kultur der Wertschätzung / Weiterbildung unabhängig vom Alter
• Förderung der Zufriedenheit, Loyalität, Leistung auch bei ansteigendem Durchschnittsalter der
Mitarbeiter

Gesundheitsmanagement
• Alterspezifische Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie
• Ausgewogenheit Arbeit/Leben und Stressbewältigungsprogramme für alle Mitarbeiter
• Gesundheitsvorsorge, -checks und -konsultationen inkl. Langzeitprävention
• Stärkere Sensibilisierung hinsichtlich der Erhaltung der eigenen Gesundheit

Wissensmanagement
• Instrumente/Verfahren zur Wissensdokumentation, mit effizientem IT-Support
• Strategien zur Wissenserneuerung, Plattformen für informellen Wissensaustausch
• Aktive Sicherung des Expertenwissens nach Ausscheiden des Mitarbeiters
• Kultur der Kreativität, Inspiration und Innovation („organisiertes Lernen“)

Lebenslanges Lernen
• Anreize zur Weiterbildung quer durch alle Altersgruppen
• Systematische Weitergabe des Know-hows älterer Mitarbeiter
• Zyklusorientiertes Lernen gemäß Alter, Leistung und Lernfähigkeiten
• Individuelle Fortbildung zur Steigerung der berufl./sozialen/ persönl. Qualifikation

Karrieremanagement
• Flexible, lebenszyklusorientierte Arbeitsmodelle, z.B. familienfreundlich, Teilzeit
• Ausgewogene Alterstruktur und Verrentungsprozesse, um Mitarbeiter zu halten
• Strukturierte, firmengerechte Karriere- und Nachfolgeplanung
• Möglichkeiten für Alternativkarrieren, z.B. horizontale Weiterentwicklung

Quelle: www.adeccoinstitute.com