Posts Tagged ‘gläserne Decke’

h1

Die gläserne Decke durchbrechen

26. Juni 2017

Houston, wir haben eine Frau 3
Veröffentlicht: 20. Juni 2017
Vorgestellt in: Favoriten der Redaktion, Job & Karriere

Anne Koch, Female Executive Coach, spezialisiert in Kommunikationskompetenzen, Projekt und Team Management

Die gläserne Decke durchbrechen
Sie haben sicher schon von der gläsernen Decke gehört, welche Frauen vom Erreichen der Führungsspitzen abhält. Dieses Phänomen existiert für alle in Führungsgremien unterrepräsentierten sozialen Gruppen. Frauen, Ausländer, Behinderte, Quereinsteiger.

Auch Dorothy macht in „Hidden Figures“ diese schmerzliche Erfahrung. Schon seit über einem Jahr ersetzt sie die letzte, weiße Vorgesetzte. Also wendet sie sich an die Chefin ihrer Abteilung und verlangt, dass ihr Vertag und ihr Gehalt an den Posten, den sie nun schon so lange und zur vollen Zufriedenheit erfüllt, angeglichen werden. Ihre Anfrage wird abgelehnt. Chefposten sind Posten für Weiße. Eine harte Zurückweisung. Was täten Sie an Dorothys Stelle? Den Vorgesetzten übergehen und sich direkt an den „Big Boss“ wenden? Innerlich oder wirklich kündigen? Den anderen oder dem System die Schuld zuweisen? Keine einfache Entscheidung!

Es ist oft schwer, solche Situationen nicht persönlich zu nehmen. Wenn man uns Frauen immer wieder sagt, dass es uns an Selbstwertgefühl fehlt, ist hierin sicherlich eine Ursache davon zu finden.

Sie sind es wert
Bevor wir darüber reden, wie Sie in einer solchen Situation am besten reagieren, möchte ich darüber sprechen, wie Sie nach einer solchen Erfahrung für sich selbst sorgen können.

Die drei Hauptpersonen des Films sind nicht nur weiblich, schwarz sowie verdammt intelligent und ehrgeizig. Sie sind auch Freundinnen. Und ganz egal welchen Tiefschlag sie erleiden, sie können auf diese Freundschaft zurückgreifen. Sie lassen Frust ab und amüsieren sich.

Bei einer guten Freundin (oder einem guten Freund) können Sie Halt finden und Treue und Beistand erleben. Dies ist so wichtig! Denn wenn man Ihnen einen Tiefschlag versetzt, Ihr Vertrauen in sich selbst so richtig untergräbt, dann brauchen Sie Menschen um sich herum, die Ihnen aus diesem Tal wieder heraushelfen. Das können Sie alleine nicht schaffen. Suchen Sie sich gute Freunde, die Sie wieder daran erinnern, wie einzigartig und klasse Sie sind. Und dass Sie es auf jeden Fall Wert sind, diesen Job zu bekommen!

Opfer? Ich sehe kein Opfer!

Um aus einer Situation – wie der im Film beschriebenen – herauszukommen und die gläserne Decke zu durchbrechen, brauchen Sie Selbstvertrauen. Auch wenn es genau das ist, was man Ihnen gerade unter den Füßen weggezogen hat.

Gehen wir die Situation einmal im Einzelnen durch, so als ob wir eine Szene im Theater spielen. Typische Reaktionen auf einen solchen Angriff sind:

1. Sich schützen, vielleicht sich zurückziehen

2. Sich verteidigen

Beide Reaktionen entsprechen dem gleichen Verhaltensschema. Das Szenario wird bestimmt von einem Opfer und einem Täter. Die Person welche die Verletzung erlitten hat, beginnt das Spiel in der Opferrolle.

Im ersten Fall akzeptiert sie diese. Die zurückgewiesene Person verlässt zum Beispiel das Gespräch, schließt die Tür ihres Büros und redet nur das Nötigste mit ihren Kollegen. Im zweiten Fall geht sie dagegen an. Sie protestiert, erzählt jedem, der es hören will, wie ungerecht man sie behandelt. Doch an den Figuren auf der Bühne ändert diese Haltung nichts. Ein Held steht ihr eventuell zur Seite. Dabei kann es sich um eine Frauenbeauftragte, die Gewerkschaft, eine(n) Kollegen/in handeln. Sie können mit diesen drei Figuren verschiedene Scenarios erfinden. Das kann alles sehr spannend werden.

Aber ich habe da eine Frage für Sie: Wer wird im Bühnenstück von der entführten Prinzessin – ja das, in dem der Held den bösen Drachen tötet – am Ende König? Eines ist sicher, es ist nicht die arme Prinzessin.

Jedes Szenario, in dem diese Rollenschemen (Opfer, Täter, Held) am Werke sind, wird damit enden, dass jemand anderes den Platz bekommt, den Sie wollten.

Wie kommen Sie also aus der Opferrolle raus? Gönnen Sie sich eine ordentliche Portion Freundschaft und Liebe von Menschen, die Sie so nehmen, wie Sie sind! Denn nur mit einer guten Portion Selbstvertrauen können Sie in Betracht ziehen, was ich Ihnen jetzt sage.

Kommen wir zurück zum Beispiel in unserem Film: Dorothy steht gleich zwei solchen Herausforderungen gegenüber. Und das ist leider gar nicht so selten. Zum einen lehnt man rundweg ab, ihr den Supervisor-Posten zu geben. Zum anderen installiert man einen IBM Computer, der gleich ihre ganze Abteilung überflüssig macht.

Doch Dorothy lässt sich nicht in die Opferrolle drängen. Sie schafft etwas, was sich leicht sagen, aber schwer umsetzen lässt: Sie bleibt bei den Tatsachen, ohne diese zu bewerten. Vielleicht liegt es daran, dass sie Mathematikerin ist? Rationale Überlegung von der eigenen individuellen Bewertung zu unterscheiden, ist nicht angeboren. Im Gegenteil, wir verlassen uns in der Regel auf unsere Emotionen und unsere Intuition. Doch diese wurden nicht geschaffen, um komplexe Situationen zu lösen. Ihr limbisches System – diese Schnellbewertungsmaschine – kann man nicht abschalten. Es wird immer reagieren und entsprechende Emotionen senden. Dorothy kann die persönliche Verletzung von gegebenen Tatsachen trennen. Und Tatsache ist, dass die damaligen Rassenreglungen im US-Bundesstaat Virginia Afroamerikaner von Führungspositionen fernhielten.

Tatsache ist auch, dass das Rechenvolumen auf der Basis immer größer wurde.

Beide Tatsachen als solche anzuerkennen, erlaubt es Dorothy, ihrer Vorgesetzten mit einer gewissen emotionalen Distanz zu begegnen.

Nach der Auseinandersetzung um ihren Posten, ist die Stimmung zwischen den beiden Frauen angespannt. Dorothy tut ab sofort keineswegs so, als ob nichts geschehen wäre. Smalltalk ist nicht mehr angesagt. Aber sie bleibt korrekt. Keine Zweideutigkeiten.

Bis eines Tages in der Toilette die Stille dermaßen gespannt ist, dass sich ihre Chefin genötigt fühlt, sich zu rechtfertigen: „Im Gegensatz zu dem was sie vielleicht denken mögen, habe ich wirklich nichts gegen sie“, wirft sie Dorothy hin. Und diese schaut sie direkt an und antwortet: „Ich weiß, dass Sie das wahrscheinlich sogar glauben.“

Es ist immer auch persönlich
In diesem Augenblick macht sie die gläserne Decke sichtbar. Sie ist aus sozialen Vorurteilen erbaut, die als Argumente dienen, um bei Entscheidungen vermeintliche Risiken im System zu vermeiden.

Entscheidungen werden nach zwei Kriterien getroffen:

1. Nach den herrschenden Regeln, (Ein Beispiel finden Sie in: Huston wir haben eine Frau 1) die eine Entscheidungsfindung vereinfachen und beschleunigen sollen. Regeln legen fest, welche Informationen aus dem Prozess gefahrlos ausgeschlossen werden können. Solange diese Regeln gelten, ist es wahrscheinlich, dass die daraus resultierende Diskriminierung nicht einmal bemerkt wird.

2. Nach den zu Grunde liegenden Informationen, die als Basis der Entscheidung dienen. Verändert man den Erkenntnisprozess,  zieht man unwillkürlich viele neue Informationen hinzu. Doch welche davon sind wichtig und zutreffend?

Dorothy will, dass ihre Chefin die Regeln hinterfragt, die untersagen, dass eine Farbige keinen Chefposten einnehmen kann. Deshalb übt sie Druck aus, leistet gute Arbeit und führt Fakten ins Feld. Das alles bringt Menschen dazu, die vorhandenen Regeln zu hinterfragen.

Doch wenn die Menschen ihre Entscheidungen überdenken, tun sie dies nach Informationen, die sie für wichtig halten. Solange in diesem Entscheidungsprozess Kriterien wie „weiblich, Ausländer, Behindert oder Quereinsteiger“ eine Rolle spielen, wird sich das Ergebnis nicht ändern.

Es nützt also nichts, die Personen zu einer Regel-Prüfung zu bringen, wenn diese sich ihrer sozialen Vorurteile nicht bewusst sind. Und diese anzusprechen, braucht Mut.

Deshalb ist die gläserne Decke ist immer auch eine persönliche Angelegenheit.

Lassen Sie mich dies an einem aktuelleren Beispiel darstellen. Bei der Besetzung von Chefposten haben wir heutzutage eine Fehlbesetzungsrate von ca 30%. Dies sind allgemeine Zahlen. Und natürlich wird bei jedem Chef, der innerhalb des ersten Jahres seinen Posten wieder verlässt, diskutiert, warum er oder sie geht. Bei einem Mann wird sein Geschlecht kaum als Grund angegeben, bei einer Frau fragt man regelmäßig, ob es wohl an ihrem Geschlecht lagt – und in über 90% der Fälle wird danach wieder ein Mann eingestellt.

Meine Damen und Herren Entscheider, ich bin überzeugt davon, dass Sie wirklich glauben, Sie hätten nichts gegen Frauen in Leitungspositionen…

Ein systemischer Blick
Erschwerend kommt hinzu, dass jede Organisation erprobte Interaktionen immer wieder reproduziert.

Was heißt das?

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Soziologe, Psychiater und Organisationsberater) hat einmal illustriert, wie sich Interaktionen in einem System organisieren: Stellen Sie sich eine Gruppe von 20 Menschen vor. Man lädt jeden ein, sich für eine Zahl zwischen 10 und 99 zu entscheiden. Jeder gibt seine Zahl mündlich preis. Aufgabe ist es nun, einen Ball so oft wie möglich zirkulieren zu lassen. Derjenige der wirft, muss dazu die Zahl nennen, die den Fänger bestimmt. Der Fänger nimmt den Ball nur an, wenn die ihm zugeordnete Zahl korrekt genannt wurde. Vertut sich der Werfer, geht der Ball zurück, der Wurf zählt nicht.

Stellen Sie sich kurz vor was passieren wird: Die ersten fünf Personen, die ihre Zahl genannt haben, werden wahrscheinlich öfter angespielt. Denn die Mitspieler erinnern sich an deren Zahlen. Vielleicht sind da auch noch andere, die leicht einprägsame Zahlen gewählt haben (wie z.B. Schnapszahlen). Mit der Zeit wird sich der Ballaustausch zwischen einer bestimmten Auswahl von Spielern einpendeln. Denn jedes Mal, wenn einer mit Erfolg angespielt wird, haben die anderen die Gelegenheit, sich seine Zahl zu merken. Sie riskieren weniger dabei, ihn erneut anzuspielen. Dies sind erprobte Interaktionen. Und dabei spielt die Fähigkeit, einen Ball zu werfen oder zu fangen (Kompetenz) nur eine untergeordnete Rolle.

Was bedeutet das für unser Beispiel?

Um das Spiel zu ändern, ändert die Regeln und nicht nur das Scenario! Und Dorothy tut genau das. Sie und ihre Kolleginnen sind nach der Einrichtung des Computers die einzigen, die wissen, wie man so ein Riesending programmiert! Als sie von dem Computer erfährt, fühlt sie dieser Bedrohung direkt auf den Zahn. Sie begreift schnell, dass die mathematischen Kompetenzen ihres Teams ein großer Vorteil sind, wenn es darum geht, dieser Maschine Rechenanweisungen zu geben. Anstatt gegen den Computer vorzugehen, lernen die Frauen programmieren. Und als die Maschine endlich startbereit ist, hat die NASA die Wahl, Programmierer in einem mehrwöchigen Kurs auszubilden (und noch mehr Zeit im Wettlauf gegen die Russen zu verlieren) oder die farbigen Mathematikerinnen auf diesem neuen Posten einzustellen. Die Zwangslage der Vorgesetzten ist so groß, dass Dorothy nicht nur die Jobs ihres gesamten Teams rettet, sondern auch den Posten als Supervisor bekommt. Nicht weil sie farbig oder eine Frau ist – weil sie plötzlich die einzige ist, die die nötige Arbeit liefern kann.

Dies ist die effektivste Art, erprobte Interaktionen eines Systems zu ändern.

Sollten Sie jedoch einfach nur eine Kandidatin in dem Karrierespiel unterstützen wollen, seien Sie sich bewusst, dass es nicht genügt zu sagen, dass diese Frau ebenfalls interessiert ist. Um im Bild zu bleiben: Sie werden wohl so einige Male ihre Zahl lauthals rausschreien müssen, um den Mitspielern die Gelegenheit zu geben, sich zu erinnern und sie anzuspielen.

Oder noch mehr Klartext: Sollten Sie eine Frau in Ihrem Unternehmen bei deren Karriere unterstützen wollen, ohne gleich die ganze Unternehmenskultur ändern zu wollen, dann sorgen Sie für ihre Unterstützung. Durch interne Kommunikation, durch eine spezielle Begleitung mit einem Coach oder Mentor und durch bewusste Orientierung auf strategische Projekte. Es handelt sich um einen langwierigen Prozess.

Verhalten ändern heißt, mir selbst zu vertrauen
Doch kommen wir zurück zu unseren drei Heldinnen und meiner Filmanalyse. Wenn ich in Seminaren die hier dargelegten Tipps und Tricks diskutiere, stoße ich manchmal auf Widerstand seitens der Teilnehmerinnen. Sie sehen einen Widerspruch zwischen meinem Versprechen, eine authentische und glückliche Haltung zur Arbeit zu entwickeln, und diesen Verhaltensanweisungen, die so gar nicht ihrem Typ entsprechen. Und sie haben recht. Keine der hier angeführten Verhaltensweisen hätte auch nur den kleinsten Erfolg, wenn Sie diese nicht wirklich verkörpern.

Das ist so, als ob Sie in einem weit ausladenden Sommerkleid und Pumps an den See wollen, Sie dorthin aber nur mit einem Fahrrad kommen. Die Frage was Ihnen wichtiger ist – Ihr super Outfit oder der See –, können nur Sie selbst beantworten.

Was macht Sie aus? Meinen ersten Beitrag begann ich mit der Feststellung, dass Sie wissen und fühlen sollten, warum Sie diese Arbeit tun wollen. Welches Ziel verfolgen Sie? Nicht Ihr persönliches, nein, welches größere Ziel?

Während im Film die erste bemannte Rakete startet, hoffen und bangen unsere drei Heldinnen dass „ihre“ Kosmonauten heil auf die Erde zurückkommen.

Welches sind Ihre großen Ziele? Jeder Weg der Veränderung herbeiführen kann, beginnt mit einer klaren Antwort auf diese Frage

Advertisements
h1

Frühes Ende der Karrierefrauen

26. September 2015

ZEIT ONLINE: Frau Funken, die Managerin um die 50 war lange ein unerforschtes Wesen. Sie haben die erste Studie über Frauen in diesem Alter in Führungspositionen gemacht. Was zeichnet diese Managerinnen aus?

Christiane Funken: Sie gehören zur Babyboomer-Generation und damit zu den ersten Frauen, die an der Bildungsoffensive der siebziger Jahre teilnahmen. Die meisten hatten bessere Ausbildungen, mehr Auslandsaufenthalte und Zusatzausbildungen als ihre männlichen Kollegen. Diese Frauen haben oft promoviert und wirklich beeindruckende Karrieren hingelegt, mit großen Aufstiegsschüben. Und dann kam plötzlich ein Cut, sie stoßen an die oft zitierte gläserne Decke, die geradezu aus Panzerglas ist.

ZEIT ONLINE: Wie nehmen die Frauen, mit denen Sie gesprochen haben, diese Panzerglasdecke wahr? Was passiert konkret?

Funken: Sie sagten durchweg: Irgendetwas läuft hier nicht mehr richtig. Seit Jahren trete ich auf der Stelle, ich werde nicht weiter befördert, obwohl ich die Leistung bringe und an der Reihe wäre. Diese Frauen steckten über Jahre hinweg auf dem Höhepunkt ihrer Lebenskraft in der Routinearbeit fest und bewegten sich weit unter ihren Kompetenzprofilen und Fähigkeiten. Entsprechend befanden sie sich in einer Phase der Reflexion: Was liegt hinter mir, was habe ich noch vor mir?

ZEIT ONLINE: Woran liegt es, dass der Karriereknick gerade mit Ende 40, Anfang 50 kommt?

Funken: Die Frauen dieser Generation dachten, eine Karriere funktioniere durch Fleiß, Disziplin und Leistung. Man wird entdeckt und dann läuft das schon. So ist es aber nicht. Die Beförderungslogik von Unternehmen lautet eher: Bis Anfang, Mitte 40 haben wir die Kandidaten, in die wir investieren. Ab Ende 40, Anfang 50 findet der Sprung in die Chef- oder Vorstandsetagen statt. Dafür braucht es einen bestimmten Habitus. Nicht jeder und vor allem nicht jede scheint da reinzupassen.

ZEIT ONLINE: Was halten Sie von der Behauptung, dass viele Frauen gar nicht so dringend an die Spitze wollen?
Funken: Vielleicht sind erfolgreiche Frauen um die 50 nicht mit dem Ziel gestartet, eine Chefposition zu bekleiden. Der Begriff Karriere existierte in dieser Generation für Frauen noch kaum. Nach einigen Jahren merkten sie aber: Oh, es läuft ja! Sie positionierten sich wie ihre männlichen Kollegen. Bis es dann unmittelbar unterhalb der Chefetage endete. Ich traf Bankerinnen, die irgendwann weinend vor mir saßen. Sie sagten: Wir arbeiten Tag und Nacht, wir sind exzellent in dem, was wir tun, wir liefern Großartiges für das Unternehmen, das wird auch anerkannt. Aber gleichzeitig werden die Männer an uns vorbeibefördert. Diese Frauen haben Top-Positionen, aber keine Macht. Selbst wenn sie es – höchst selten – in den Vorstand oder den Aufsichtsrat geschafft haben, sind sie dort isoliert und letztendlich nur Vorzeigefrauen. Von den eigentlichen Macht- oder Informationskanälen werden sie systematisch ausgeschlossen.

ZEIT ONLINE: Und das Alter dieser Frauen spielt keine Rolle? Die Arbeitsbelastung in Top-Jobs verdichtet sich zunehmend – vielleicht liegt der Grund in einer geringeren Belastbarkeit?

Funken: Nein, für diese Frauen war es selbstverständlich, 60, 70, 80 Stunden pro Woche zu arbeiten. Es war ihnen nicht zu viel. Außerdem dürften dann auch keine 50-jährigen Männer mehr befördert werden. Nein, es geht um Männermacht und Männerkultur. Die Ausschlussmechanismen sind allerdings subtil. Es wagt ja heute keiner mehr zu sagen: Du darfst das nicht, du bist eine Frau. Nein, Frauen werden von den Informationskanälen und Entscheidungszentren ausgeschlossen.

Quelle: zeit-online

h1

Gehaltsbiografie

18. Februar 2014

Compensation-Online-Gehaltsbiografien 2014

„Gehaltsbiografien 2014

  • Wie wirkt sich das Alter auf das Gehalt aus?
  • Welche altersspezifischen Unterschiede gibt es zwischen Fach- und Führungskräften?
  • Wann sind welche Gehälter zu erwarten?

Diesen Fragen gehen wir in unserer Studie „Compensation-Online Gehaltsbiografien 2014“ nach. Die Bevölkerung altert – und mit ihr die Belegschaften in den Unternehmen. Was bedeutet das für das durchschnittliche Gehaltsniveau? Wir haben uns die Entwicklung der Gehaltskurven in Abhängigkeit vom Alter genau angesehen und stellen in unserem aktuellen Report die Ergebnisse vor. Auf Basis von gut 205.000 neuesten Daten haben wir die aktuellen Gehaltskurven in Abhängigkeit vom Alter ermittelt und stellen diese auf 38 Seiten vor.

Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung:

Beim ersten Blick auf die Gehaltskurve der Gruppe von Mitarbeitern, die über keine Führungsverantwortung verfügen fällt auf, dass mit etwa 40 Jahren der Höhepunkt überschritten ist. Danach fällt die Kurve wieder leicht ab. Das bedeutet natürlich nicht, dass die Gehälter ab 40 Jahren gekürzt werden, aber die Steigerungsraten gehen deutlich zurück. Warum aber sinkt die Kurve, wenn doch die Gehälter weiter steigen? Die Erklärung dafür ist einfach, denn die ehrgeizigen, fähigen und besonders gut bezahlen Mitarbeiter, die von Beginn an mit relativ hohen Gehältern im oberen Bereich ihrer jeweiligen Altersgruppe liegen, verlassen die Gruppe ohne Führungsverantwortung und sorgen so dafür, dass nach ihrem Aufstieg ihre hohen Gehälter aus dieser Statistik herausfallen. Da dieser Effekt in der Regel um das Erreichen des 40. Lebensjahres auftritt, beginnt die Gehaltskurve an diesem Punkt für die Gruppe von Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung zu sinken.

Bei Führungskräften gibt es diesen Knick nicht in dieser Form und nicht im Alter von 40 Jahren. Es fällt aber auf, dass das Gehalt ab 45 Jahren langsamer steigt um sich dann zwischen 50 und 55 kaum noch zu erhöhen.

Der Effekt, der hierfür verantwortlich ist, ist schon etwas schwieriger zu erklären. Allerdings gibt es einen deutlich Hinweis, wenn wir führende Männer und Frauen getrennt betrachten. Denn bei Frauen verläuft die Gehaltskurve in Führungsfunktionen ab dem 45. Lebensjahr sinkend, bei Männern verläuft sie bis zum Ende hin steigend. Eine mögliche Erklärung für die Entwicklung der Frauengehälter: Wenn Frauen bis 45 sehr ehrgeizig waren und entsprechende Gehälter verdienten, geraten sie jetzt zunehmend in Wettbewerb mit männlichen Führungskräften um immer weniger Stellenangebote. Frauen scheinen an diesem Punkt weniger bereit, auch noch den Wettbewerb um die nächste Stufe anzutreten (Stichwort „gläserne Decke“) und sich erneut verändern zu müssen, sei es räumlich oder auf das Jobumfeld bezogen. Statt dessen gehen Frauen an diesem Punkt häufiger den entgegengesetzten Weg und reduzieren den eigenen Einsatz und treten beruflich sogar kürzer.

Quelle: http://www.compensation-online.de/p4.gehaltsbiografien2014.jsp