Posts Tagged ‘Gesundheitsförderung’

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Altersgerecht und zukunftssicher: Prävention und Personalentwicklung in einem mittelständischen Bauunternehmen Hering Bau GmbH

11. Mai 2011

Auf dem Bau sind die Belastungen besonders hoch. Im demographischen Wandel kann daraus für Bauunternehmen schnell ein Nachteil werden. Die westfälische Hering Bau GmbH hat viele Ansätze für gesündere und motivierte Mitarbeiter gefunden. Der Erfolg: Krankenstand und Fluktuation sind gesunken, das Unternehmen entwickelt sich weiter und sieht sich für die Zukunft gut gerüstet.

Die Hering-Gruppe stellt Architekturfassaden her und hat sich auf Produkte für den öffentlichen Raum sowie auf Systemlösungen beim Bau von Schienenverkehrs-Infrastruktur spezialisiert. Das mittelständische Unternehmen beschäftigt rund 300 Mitarbeiter am Hauptsitz im westfälischen Burbach, weitere 170 an den Standorten Wesel und Sabrodt. Das Durchschnittsalter der Belegschaft in Burbach liegt bei 42 Jahren, jeder fünfte Mitarbeiter ist über 50. Das Unternehmen führt regelmäßig Altersstrukturanalysen durch. Ergebnis: Im Jahr 2020 werden bereits 60 Prozent der Mitarbeiter älter als 45 Jahre sein.

Angesichts der hohen Belastungen in der Fertigteilproduktion und auf den Baustellen hat das Unternehmen bereits seit 1995 den Startschuss für die betriebliche Gesundheitsförderung und damit auch für eine altersgerechte Personalentwicklung gegeben.

  • Insbesondere Muskel- und Skeletterkrankungen sollten durch betriebliche Präventionsangebote verringert werden. Inzwischen ist der Bereich Gesundheitsförderung erweitert worden und unterbreitet die folgenden Angebote: Aus anfänglichen Kursen zur Rückengesundheit entstand eine Kooperation mit einem örtlichen Fitnessstudio. Inzwischen ist Hering selbst Anbieter und betreibt auf seinem Werksgelände ein öffentliches Gesundheitsstudio. Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen, Sportveranstaltungen und Gesundheitstage sowie Kurse zum Zeit- und Stressmanagement erweitern das freiwillige Gesunderhaltungsangebot.
  • Ein 2009 gestartetes Pilotprojekt widmet sich speziell der psychischen Gesundheit. In Workshops erlernen Führungskräfte, wie sie Druck und Stress bei ihren Mitarbeitern erkennen und so Erkrankungen vorbeugen können.
  • Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Arbeitsplatzgestaltung. Seit 1995 wurden in vielen Bereichen Maßnahmen ergriffen, die es auch älteren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit ohne Einschränkung zu verrichten. Dazu gehören höhenverstellbare Fertigungstische, maschinelle Vorrichtungen zum Heben und Tragen von Lasten sowie ergonomisch gestaltete Bildschirmarbeitsplätze
  • Speziell vor dem Hintergrund des demographischen Wandels hat das Unternehmen weitere Lösungen gefunden: Gleisbau-Kolonnen werden als altersgemischte Teams zusammengestellt, so dass jüngere Mitarbeiter vom Erfahrungswissen der Älteren profitieren und das Know-how des Unternehmens erhalten bleibt.
  • Weiterbildung bzw. -qualifizierung stehen bei Hering allen Mitarbeitern unabhängig vom Alter offen. Laufbahnen werden aktiv gestaltet, Nachwuchskräfte systematisch gefördert.
  • Hering-Mitarbeiter können auf Zeitwertkonten freiwillig Stunden „ansparen“ oder Entgelte umwandeln. Durch diese Regelung können bis zu drei Jahre Vorruhestand angespart werden.
  • Leistungs-, Treue- und Gesundheitsprämien für die gesamte Belegschaft sowie Mitarbeiterpartnerschaften binden junge wie alte Arbeitnehmer an das Unternehmen, schaffen Leistungsanreize und sorgen für Motivation.
  • Darüber hinaus hat eine beteiligungs- und mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik bei Hering Bau Tradition. Bereits 1971 wurde ein Gewinnbeteiligungsmodell eingeführt, das bis heute alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben lässt.
  • Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und ein aktives Vorschlagswesen werden die Dynamik und Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig gesichert.
  • Auch für das im Januar 2011 übernommene Gleisbauunternehmen mit 170 Beschäftigten wird Hering das Maßnahmenpaket nun mittelfristig umsetzen.

Aufgrund der umfangreichen Maßnahmen für eine altersgerechte Personalentwicklung konnte die Hering Bau GmbH als eines der ersten Unternehmen in Deutschland mit dem AGE CERT Siegel ausgezeichnet werden.

Ergebnisse

  • Mit etwa fünf Prozent liegt der Krankenstand deutlich unter dem Branchenmittel.
  • Die Fluktuation ist mit drei Prozent gering. 14 Jahre arbeitet ein Mitarbeiter heute durchschnittlich bei Hering.
  • Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind gestiegen.
  • Das Unternehmensimage wurde verbessert, die Arbeitgeber-Attraktivität ist gestiegen.
  • Hoch qualifizierte Mitarbeiter ermöglichen hohe Innovationsfähigkeit und steigern so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Erfolgsfaktoren

Sich frühzeitig mit den Folgen des demographischen Wandels befasst und in einem kontinuierlichen Prozess immer neue betriebliche Lösungen entwickelt zu haben. Mitarbeiter als das wichtigste Kapital zu sehen, ist bei Hering kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Philosophie. Mit den Mitarbeitern kommunizieren (MA-Befragungen, MA-Gespräche), um bedarfsgerechte Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist.

Hemmende Faktoren

  • Vorbehalte einiger Mitarbeiter aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit
  • Hoher Wettbewerbsdruck erfordert hohe Anforderungen an Mitarbeiter (Schichtarbeit, hoher Zeitdruck, Arbeit draußen bei jedem Klima)
  • Angst, den Anforderungen im Alter nicht gerecht zu werden

(…) AGE CERT Qualitätssiegel für altersgerechte Personalentwicklung der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung. Mit AGE CERT werden seit 2009 Unternehmen und Verwaltungen ausgezeichnet, die sich in vorbildlicher Weise den personalpolitischen Herausforderungen des demographischen Wandels stellen, indem sie Motivation, Lern- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter bis ins hohe Alter fördern und erhalten.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8677.html

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Fitness nach 65 und Zufriedenheit mit dem Beruf

19. Oktober 2009

zum Artikel in der SZ vom 17.10.2009 von J. Winter und B. Scheubel, beide LMU, „Wer mit 65 noch fit ist, soll weitermachen“

Die Autoren stellen fest: „Die Mehrheit der Deutschen glaubt, im Alter nicht mehr in der Lage zu sein, ihren Beruf auszuüben – und das, selbst wenn man berufsspezifische Effekte“ (zB. physische und psychische Belastungen) „und den individuellen Gesundheitszustand herausrechnet. Kurz gesagt: Die Deutschen denken sich kränker, als sie vermutlich sein werden.“ Im Ergebnis lehnt die Mehrheit deshalb auch die Erhöhung des Renteneintrittsalters ab.

Es ginge aber wohl auch um eine Wahrnehmungveränderung: Die Reform wird erst in zwanzig Jahren greifen. Dann haben die 67-jährigen noch zwanzig oder mehr Jahre Lebenszeit als Rentner vor sich. -„Diesen Rentenzeitraum zu finanzieren wird für unser Gemeinwesen, aber auch für jeden einzelnen, (…) Herausforderung genug sein.“

Damit also die Älteren länger am Erwerbsleben teilhaben können, ist es erforderlich, „die Arbeitsmarktsituation der Älteren systematisch zu verbessern“, damit überhaupt ausreichen Beschäftigungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Eine weitere wichtige Rolle spielt die „Gesundheitsförderung am Arbeitplatz und Zufriedenheit mit dem eigenen Beruf„, damit sich die Arbeitnehmer in der Lage sehen, ihren Beruf weiter auszuüben.

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Vorgehen bei einer Altersstrukturanalyse

20. April 2009

Analyse von Alters- und Personalstrukturen:

  • Altersstruktur im Gesamtunternehmen
  • Betriebsbereiche und/oder Standorte nach Alter
  • Qualifikationsstruktur (Bildungsabschlüsse) nach Alter
  • Berufsstruktur (kaufmännische und technische Berufe) nach Alter
  • Status (Vorgesetztenpositionen u.U. in mehreren Ebenen) nach Alter

Grundlage: Die im Unternehmen üblichen Personaldaten, Klassifikationen von Berufen, Tätigkeiten u.ä..
Danach: Abbilden der Situation für zwei Jahre und fortschreiben der Personalstrukturen um 10 Jahre.

Alternativ-Szenarien entwickeln: die für den individuellen Betrieb wichtigsten zwei bis drei Einflussfaktoren aus den folgende Annahmen zusammenstellen:

  • Beschäftigungsentwicklung in absoluten Zahlen oder Prozentwerten (Personalwachstum o. ä.) – aber auch Auswirkungen von Rationalisierungseffekten
  • Auslaufen der Altersteilzeit 2009 mit Auswirkungen auf die Jahrgangsquoten bei der Ausschöpfung der Altersteilzeit
  • Arbeiten bis 65“ als betriebliche Perspektive: Auswirkungen auf die Anzahl der Beschäftigten in den jeweiligen Jahrgängen, in der jeweiligen Altersgruppe
  • Zuwächse von über 50-jährigen Beschäftigten auf dem Arbeitsmarkt: Erhöhung der Anteile an über 50-Jährigen in den jeweiligen Jahrgängen, in den jeweiligen Altersgruppen
  • In Abhängigkeit von der Einschätzung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber für
    Fachkräftenachwuchs
    bei zu erwartendenden Rückgängen von Jugendlichen, jungen Fachkräften, Studierenden, Absolvent(innen) auf dem Arbeitsmarkt: Reduzierung der Anteile in den jeweiligen Jahrgängen oder Altersgruppen
  • Beibehaltung oder Ausweitung Ihrer Erstausbildungsquote – auch unter Berücksichtigung der notwendigen Betreuungskapazitäten
  • Umschichtungen von Qualifikationsstrukturen: z.B. weniger Angelernte – mehr Facharbeiter(innen); weniger Facharbeiter(innen) – mehr Ingenieur(innen) u.ä.
  • Umschichtungen zwischen kaufmännischen und technischen Berufen
  • Fluktuationsquoten bei bestimmten Alters- und Berufsgruppen, ihre Beibehaltung oder Veränderung im Zusammenhang mit geplanten Personalmaßnahmen.

Analyse der Frauenbeschäftigung
Interessant ist vor allem die Verteilung der Geschlechter auf Bildungsabschlüsse, auf kaufmännische und technische Berufe  und auf Vorgesetzten-Positionen.

Weiteren Personaldaten

– Personalbestand und Personalstruktur:

  • Fluktuationen in den letzten Jahren, spezifiziert nach Personalmerkmalen – insbesondere nach Alter, Qualifikation, Beruf – z.B. Jungingenieur(innen) nach etwa 2- bis 3jähriger Tätigkeitsdauer
  • Frühverrentungen in den letzten sowie in den kommenden Jahren bis zum Auslaufen der Altersteilzeit: Welche Anteile der infrage kommenden Jahrgänge sind jeweils frühverrentet worden bzw. sollen zukünftig frühverrentet werden?
  • Berufsausbildung in den letzten und in den kommenden Jahren – nach Anzahl der Azubis und nach Berufsbildern – auch zusammenfassend nach gewerblich-technischen und kaufmännischen Berufsbildern – auch Ausbildungsquoten
  • Neueinstellungen nach Personenmerkmalen (gegenwärtig, zukünftig).

– Arbeitsfähigkeit:

  • Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmarkmalen: Welche Alters- und Personengruppen werden bevorzugt behandelt und welche nicht?
  • Teilnahme an betrieblichen Programmen zur Personalentwicklung – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Fehlzeitenanalysen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Analysen zur Arbeitsunfähigkeit (AU) – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen. Gegebenenfalls existieren hierzu Auswertungen von Krankenkassen, in denen Ihr Betrieb im Vergleich zu anderen Betrieben (Branche, Betriebsgröße u.a.) abgebildet ist, oder Auswertungen nach Diagnosegruppen
  • Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Teilnahme an betrieblichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung – nach Personenmerkmalen
  • Schichtarbeit nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer der Personen sowie nach Fehlzeiten bzw. Arbeitsunfähigkeit (AU) – falls Schichtarbeit im Unternehmen gegeben, eine hohe Verbreitung hat oder falls betriebliche Kernprozesse von Schichtarbeit abhängig sind
  • Es lohnt sich auch, Schichtarbeiter nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer um 10
    Jahre fortzuschreiben
  • Entwicklungen bei den Schwerbehinderten in den letzten Jahren

– Dokumentationen von Gefährdungsbeurteilungen oder Arbeitsstätten-Begehungen nach dem Vorhandensein „alterskritischer“ Belastungen.

Quelle: INQA

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Stromkonzern Verbund

8. April 2009

Der Verbundkonzern ist der führende Stromerzeuger und -transporteur Österreichs und beschäftigt etwa 2.450 Mitarbeiter. Die Restrukturierungsmaßnahmen im Zuge der Liberalisierung des Strommarktes hatten einen massiven Personalabbau zur Folge, der in erster Linie über Frühverrentungen realisiert wurde. Gleichzeitig wurden zu dieser Zeit keine neuen, jüngeren Beschäftigten eingestellt, was zu einer altersmäßig eher unausgewogenen Personalstruktur führte. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2005 bei 46 Jahren und mehr als die Hälte der Beschäftigten ist 45 Jahre und älter. In den nächsten 15 Jahren werden etwa 35 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen Richtung Ruhestand verlassen. Vor diesem Hintergrund wurde im Unternehmen das Personalentwicklungsprogramm GenerationenVerbund aufgelegt, das darauf ausgerichtet ist, die Kooperation zwischen den Generationen zu verbessern, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Altersgruppen zu unterstützen und die Integration von Nachwuchskräften zu fördern.

Im Rahmen dieses Programms, das eine Reihe von Maßnahmen in den Bereichen Wissensmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung vorsieht, wird eine Qualifikationsoffensive durchgeführt, die eine Ausweitung der Weiterbildungsaktivitäten zum Ziel hat. Älteren Mitarbeitern kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Sie werden im Unternehmen zu Trainern weitergebildet, die ihren Kollegen berufliches Fach- und Expertenwissen vermitteln.

Die Qualifizierung älterer Beschäftigter zu Trainern verfolgt gleich mehrere Ziele. Zum einen können hierdurch für die Älteren im Unternehmen neue Tätigkeitsfelder und Laufbahnoptionen erschlossen werden. Zum zweiten verfügen viele der älteren Mitarbeiter über wichtiges erfahrungsbasiertes Know-how, das sie in dieser Rolle sowohl an ältere wie auch an jüngere Kollegen weitergeben können. Drittens schließlich schafft der Einsatz von älteren Trainern deutlich mehr Akzeptanz bei den gleichaltrigen Kollegen.

Die Beschäftigten werden für ihren Einsatz als Trainer geschult, u.a. in Praxisbegleitung/Coaching. Die Vermittlung von neuem Wissen – etwa an ältere lernentwöhnte Kollegen – erfolgt dann vor allem in der Praxis als Lernen am Arbeitsplatz, um einen konkreten Bezug der Lerninhalte zur Arbeitstätigkeit herzustellen.

Um Älteren den Wiedereinstieg in – auch arbeitsplatzbezogene – Lernprozesse zu erleichtern, gibt es einen speziell auf ältere Beschäftigte abgestimmten Einführungsworkshop Lernen lernen. In diesen Workshops geht es darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor der eigentlichen Weiterbildung für die Bedeutung des Lernens zu sensibilisieren und ihnen praktikable Lernstrategien zu vermitteln.

Die Ausweitung der Qualifizierungsmaßnahmen hat dazu geführt, dass  in 2005 knapp 90 Prozent der Beschäftigten an mindestens einer Qualifizierungsmaßnahme teilgenommen haben und die Bildungsausgaben pro Mitarbeiter zwischen 2002 und 2005 um knapp 400 Euro auf 1070 Euro gestiegen sind.

Ergebnisse:

Das Programm GenerationenVerbund hat sich im Unternehmen etabliert und wird sowohl vom Management als auch von den Beschäftigten unterstützt und getragen.

Für die älteren, weniger qualifizierten Beschäftigten bedeutet eine stärkere Einbindung in Weiterbildungsprozesse vor allem eine Erhöhung ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Für das Unternehmen konnte durch die Maßnahmen eine Stärung der Humanressourcen und dadurch der Ausbau der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.

 
Erfolgsfaktoren:

  • Verankerung der Personalentwicklung in der Unternehmensstrategie
  • Berücksichtigung aller Altersgruppen im Programm Generationenverbund
  • Arbeitsplatznahe Qualifizierungsangebote
  • Motivation und Sensibilisierung für die Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen
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    AMI International

    7. April 2009

    Alternsgerechte Gestaltung von Schichtarbeit beim niederösterreichischen Düngemittelhersteller AMI International

    Schichtplanreform, die zusammen mit weiteren Maßnahmen im Bereich der Gesundheitsförderung bei den älteren Beschäftigten zu einer besseren Arbeits- und Lebensqualität geführt hat. Das Durchschnittsalter der etwa 700 Arbeiter im Produktionsbereich liegt bei 43 Jahren. Ein Großteil der Beschäftigten in der Produktion arbeitet in Schichtarbeit.

    Mit Blick auf den Arbeits- und Gesundheitsschutz stellen Schichtarbeitssysteme besondere Herausforderungen an ihre Gestaltung. Vor diesem Hintergrund führte das Unternehmen Ende der 1990er Jahre ein Programm zum produktiven Altern ein. In der Analysephase hatte sich gezeigt, dass sich bei vielen Schichtarbeitern die Arbeitsfähigkeit ab dem 45. Lebensjahr schlagartig verschlechtert. Angesichts dieser Ergebnisse wurde eine Reihe von Maßnahmen im Bereich der Gesundheitsförderung durchgeführt (z.B. Gesundheitstrainings für Schichtarbeiter, ergonomische Verbesserungen), wobei der Schwerpunkt auf der alternsgerechten Gestaltung der Schichtarbeit lag. Hier wurden die folgenden Änderungen vorgenommen:

    • Umstellung von 6-Schichtbetrieb auf 5-Schichtbetrieb (vorwärts rotierend) mit drei bis vier freien Tagen (statt vorher zwei)
    • Freischichten an jedem zweiten Wochenende
    • die wöchentliche Arbeitszeit wurde von 35 auf 34 Stunden gesenkt
    • Nachtschichten wurden von einst 8 Schichten auf 6 Schichten im Monat reduziert

    Im Oktober 2001 wurde der neue Schichtplan zunächst mit 92 Arbeitern in der Düngemittelproduktion umgesetzt und später dann auch in anderen Abteilungen übernommen. Im Jahr 2004 wurden darüber hinaus weitere Maßnahmen im Bereich der Gesundheitsförderung eingeführt:

    • Neuausstattung der Messwarten in der Produktion (Verbesserungen im Bereich der Ergonomie und der Licht- und Klimaverhältnisse)
    • Einrichtung eines voll ausgestatteten Fitnesscenters, welches rund um die Uhr von den Beschäftigten genutzt werden kann
    • Erstellung von individuellen Fitnessplänen (Angebot von Sportkursen und Lauftrainings)
    • Arbeiter aus der Produktion wurden speziell geschult, um mit den Auswirkungen von Nachtschichtarbeit umgehen zu können
    • Gesundes Kantinenessen, welches von Ernährungsberatern empfohlen wird

    Ergebnisse: Eine Studie vom Jahr 2004 bestätigt den Erfolg des Programms. Im Einzelnen zeigten sich die folgenden Ergebnisse:

    • Verbesserung der Arbeits- und Lebensqualität
    • Bessere Bewältigung von Nachtschichten

    84% der Arbeiter aus dem Produktionsbereich stimmten für eine Fortführung des neuen Schichtmodells Unternehmen und Gewerkschaften bzw. der Betriebsrat werteten die Initiative als vollen Erfolg

    Erfolgsfaktoren

    • Analyse der Ausgangssituation
    • Sorgfältige Planung und Pilotierung der Maßnahme
    • Gute Kooperation zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
    • Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse bei der Gestaltung der Schichtpläne

    Der Fachverband der Chemischen Industrie Österreichs verlieh AMI International nach einem Audit von unabhängigen Experten die Auszeichnung Responsible Care.

    Quelle: inqa