Posts Tagged ‘Firmen’

h1

Centrica: alterssensible Unternehmenskultur

7. September 2009

Auch in Großbritannien beschäftigen sich die Firmen mit dem demografischen Problem. Ein Beispiel:

 http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6806.html

Die Entwicklung einer alterssensiblen Unternehmenskultur bei dem britischen Energieversorger Centrica

Vor der Hintergrund einer älter werdenden Belegschaft und der Umsetzung der Europäischen Gleichbehandlungsrichtlinie wurden bei dem britischen Unternehmen Centrica (Centrica ist ein britischer Energieversorger mit etwa 28.000 Mitarbeitern, der seine Kunden mit Strom und Gas beliefert. Weitere 4.000 Beschäftigte in Nordamerika und versorgen hier etwa 5 Millionen Kunden mit Strom) eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt, die die Sensibilisierung und Qualifizierung der Beschäftigten zum Thema „Alter“ zum Ziel hatten. Dazu gehörte unter anderem die Entwicklung einer E-Learning-Schulung.

Wie in vielen anderen Ländern der Europäischen Union, so ist auch im Vereinigten Königreich in 2006 die Europäische Richtlinie zur Gleichbehandlung in nationales Recht umgewandelt worden. In den „Employment Equality (Age) Regulations“ ist festgeschrieben, dass eine Diskriminierung im Beruf aufgrund des Alters verboten ist. Dies bezieht sich unter anderem auf die Aspekte Rekrutierung, Weiterbildung, Personalabbau und Beförderung.

Centrica hat die Umsetzung der Richtlinie auf Unternehmensebene aktiv unterstützt und Maßnahmen eingeleitet, die auf eine altersbewusste Personalpolitik abzielen, da in den kommenden Jahren mit einer zunehmenden Alterung der Belegschaft gerechnet wird. Konkrete Ziele waren vor diesem Hintergrund

  • ein Bewusstsein für das Thema Alter zu schaffen;
  • die Vorteile einer altersgemischten Belegschaft aufzuzeigen;
  • den Mitarbeitern und Führungskräften die Bedeutung der Antidiskriminierungsgesetze für ihre eigene Tätigkeit zu vermitteln;
  • Best-Practice-Modelle zu verbreiten und
  • eine Kultur zu entwickeln, die Altersdiskriminierungen vorbeugt.

Um diese Ziele zu erreichen, wurde ein Steuerungskreis gebildet, der mit Vertretern der einzelnen Geschäftsbereiche besetzt war und durch das oberste Management unterstützt wurde. Aufgabe des Steuerungskreises war es, die bestehende Personalpolitik aus einer Altersperspektive zu bewerten und daraus resultierend ein Sensibilisierungs- und Qualifikationsprogramm zu entwickeln und umzusetzen.

Kernpunkt des Sensibilisierungsprogramms war eine Kommunikationskampagne, die das Thema „Alter“ ins Zentrum rückte. Hierzu gehörten im Einzelnen die folgenden Maßnahmen:

  • Vorträge zum Thema „Arbeit und Alter“
  • Beispiele von erfolgreichen älteren Kollegen in den Unternehmenszeitungen;
  • Botschaften gegen Altersdiskriminierung auf den Lohn- und Gehaltsabrechnungen;
  • Poster in den Büros und Call-Centern;
  • Bereitstellungen von Informationen im Intranet.

Diese breit angelegte Kampagne wurde in Gesprächen mit Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften fortgesetzt.

Im Rahmen der Kommunikationskampagne wurde mit dem Employers Forum on Age kooperiert, ein britisches Unternehmensnetzwerk, das sich mit Altersvielfalt in Unternehmen beschäftigt.

Zudem wurde eine E-Learning-Qualifizierung entwickelt und umgesetzt, die die Führungskräfte systematisch für das Thema Alter und die veränderte Gesetzgebung sensibilisiert. In Vorbereitung auf die Umsetzung der Antidiskriminierungsgesetzgebung in 2006 hat Centrica bereits 2004 mit der Programmentwicklung begonnen. 2005 wurden die Aktivitäten intensiviert, und 2006 wurde schließlich die E-Learning-Qualifizierung umgesetzt. Teile des Programms wurden in das Konzept zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter übernommen.

Im Zuge des Programms wurde auch ein Monitoringsystem umgesetzt, das unter anderem die Aspekte Rekrutierung, Weiterbildungsbeteiligung, Beförderung und Fluktuation nach Alterskriterien beobachtet, um Benachteiligungen in diesen Feldern zu vermeiden.

Ergebnisse

Die Umsetzung der unterschiedlichen Maßnahmen hat bei Centrica zu folgenden Veränderungen geführt:

  • größeres Bewusstsein für das Thema Alter;
  • gute Vorbereitung auf die Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinie;
  • Sensibilisierung der Führungskräfte für die Vorteile einer altersgemischten Belegschaft.

Erfolgsfaktoren

  • Geplantes strategisches Vorgehen
  • Unterstützung durch das oberste Management
  • Umsetzung eines Monitorings
  • Breit angelegtes Sensibilisierungs- und Qualifizierungsprogramm

Weiterführende Informationen Centrica wurde für seine alterssensible Personalpolitik mehrfach ausgezeichnet, zuletzt mit dem AARP International Innovative Employer Award 2008 und dem Employers Forum on Age Award 2009.

h1

EADS: Altersoptimiete Teams

7. September 2009

http://www.demographie-netzwerk.de/upload/Interview_Meyer.pdf

Wie fördern Sie die kreativen Potentiale Ihrer Mitarbeiter?

(…)  fördern wir die Potentiale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem wir sie auch fordern und insbesondere von den älteren Beschäftigten auch erwarten, dass sie im Wege eines Know-how-Transfers diese Fähigkeiten weitergeben. Daneben bilden wir sog. altersoptimierte Teams, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Altersklassen sind, die sich gegenseitig unterstützen: Da wird der junge Ingenieur, der gerade die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse vermittelt bekommen hat, zusammen mit einem „mittelalten“ Ingenieur, der ein gesundes Maß an Kenntnis und Erfahrung hat, in ein Team gesteckt. Daneben arbeiten dann noch ganz erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit, die über eine sehr lange Berufserfahrung verfügen und so ihren Beitrag zur Teamleistung zusteuern.

h1

OKE Group GmbH: Aktive, familienfreundliche Unternehmenskultur als Basis für wirtschaftlichen Erfolg

3. September 2009

Vorausschauende Arbeitgeber schaffen ein Umfeld, in dem sich die Beschäftigten wohl fühlen und ihren Arbeitsplatz positiv bewerten. (…) Mit modernem Gesundheitsmanagement und einer familienfreundlichen Kultur bietet die westfälische OKE GROUP GmbH (weltweit führender Anbieter von Kunststoffkomponenten für die Automobil- und Möbelindustrie, Kreis Steinfurt) ideale Möglichkeiten, um lange gesund und fit zu bleiben. (…) 300 OKE-Mitarbeiter, (…) geringe Fluktuation, die aber den derzeitig mit rund 36 Jahren jungen Altersdurchschnitt der Beschäftigten auf Dauer ansteigen lässt.

Die Leistungsanforderungen sind hoch und häufig wird auch unter großem Druck gearbeitet (…). Deshalb wurde bereits vor einigen Jahren ein „Aktivprogramm“ ins Leben gerufen, das auf verschiedenen Wegen hilft, die gesundheitlichen Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken:

Die betriebseigene „FitnessWerkstatt“ ist mit modernsten Trainingsgeräten ausgestattet. Hier können sich alle Mitarbeiter körperlich fit halten. Und der Spaß kommt dabei auch nicht zu kurz. OKE bietet

  • unterschiedliche Indoor- und Outdoorkurse, feste Trainingseinheiten und Sportevents, an denen auch die Familien der Belegschaft teilnehmen können. Dazu kommen Fitness-Tests und die
  • Möglichkeit, Physiotherapietermine im Haus zu nutzen. Die individuelle Betreuung wird durch zwei Diplom-Sportler und einen Physiotherapeuten sichergestellt.
  • Die aktive Gesundheitsvorsorge von der Nikotinentwöhnung über Grippeschutzimpfungen bis hin zu physiotherapeutischen Kursen und dem OKE-Vorsorge-Check wird in Kooperation mit externen Partnern angeboten.
  • Zusätzliche gemeinsame Aktivitäten wie Laufen, Mountainbike-Touren oder Skifreizeiten fördern die Gruppenbindung und den „Teamgeist“.

Eine ausgewogene Ernährung wird im betriebseigenen Restaurant „Schlemmerland“ sichergestellt.(…) Und wer seine Speisen auch zu Hause gesund zubereiten möchten, kann beim Küchenchef entsprechende Kurse belegen.

(…) weiterer Maßnahmen, welche die Zukunftsorientierung und Wertschätzung der Mitarbeiter dokumentieren. Um beispielsweise Müttern und Vätern die Rückkehr ins Arbeitsleben zu erleichtern, steht mit dem „Zwergenland“ eine komfortable, betriebseigene Kindertagesstätte zur Verfügung. Mit seinen 30 Plätzen, Notbetreuung und ganzjährigen Öffnungszeiten ist es eine willkommene Möglichkeit für die Eltern des Unternehmens. Mittlerweile wird das „Zwergenland“ auch von Kindern anderer Firmen besucht.

Im „LernWerk„, der OKE-eigenen Betriebsakademie werden Karrieremöglichkeiten aufgezeigt und Kollegen auf breiter Basis qualifiziert. Damit macht OKE sich und seine Mitarbeiter rechtzeitig fit für die Zukunft. Die Workshops, Foren, Trainings und Seminare werden nach neuesten lernmethodischen und didaktischen Erkenntnissen konzipiert und unterliegen einer teilnehmerorientierten, konsequenten Optimierung.

Ergebnisse

  • Steigerung der Fitness und Erhaltung der Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter
  • Reduzierung des Krankenstandes 2008 auf unter zwei Prozent
  • Senkung der Fluktuationsrate bei den Beschäftigten Steigerung der Gruppenzugehörigkeit durch gemeinsame Aktivitäten
  • Motivierte Mitarbeiter und
  • eine hohe Unternehmensidentifikation

Neben diesen internen Ergebnissen zählt vor allem der wirtschaftliche Erfolg, der die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges belegt: Erhöhung der Produktivität und Effektivität zufriedene Kunden und ein dynamisch wachsendes Unternehmen (…)

Weiterführende Informationen: Die OKE GROUP GmbH wurde Ende 2005 für ihr vorbildliches Gesundheitsmanagement im Unternehmen mit dem ersten Preis des Förderpreises der Großhandels- und Lagerei-BG in der Kategorie „Gesunde Mitarbeiter – Gesundes Unternehmen“ ausgezeichnet.

h1

Bekaert: Wissenstransfer und alternsgerechte Personalentwicklung

24. Juni 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6772.html

Erfahrung mit Zukunft – Der belgische Metallverarbeiter Bekaert begegnet den Herausforderungen des demographischen Wandels mit Wissenstransfer und einer alternsgerechten Personalentwicklung

Durch Maßnahmen im Bereich des Wissensmanagements sichert das Unternehmen das betriebsrelevante Wissen seiner älteren Beschäftigten, bevor diese in den Ruhestand wechseln. Zudem wird ein längerer produktiver und motivierter Verbleib der Beschäftigten im Zuge einer alternsgerechten Gestaltung der Personalentwicklung unterstützt.

Das belgische Unternehmen Bekaert ist vor allem im Bereich der Metallverarbeitung tätig und beschäftigt weltweit etwa 23.000 Mitarbeiter. In Belgien arbeiten etwa 3.000 Mitarbeiter an der Produktion von Drahtprodukten wie Baustählen, Bauzäunen und Kabeln. Das Durchschnittsalter der belgischen Belegschaft liegt bei 42 Jahren und mehr als ein Drittel der Beschäftigten ist 50 Jahre oder älter. Bei den Führungskräften liegt dieser Anteil sogar noch höher. 190 (42%) der insgesamt gut 460 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen gehören zu der Altersgruppe der über 50-Jährigen. Unter unveränderten Rahmenbedingungen wurde angesichts der Altersverteilung für die kommenden Jahre mit zahlreichen Austritten von Schlüsselpersonen und damit auch von betriebsrelevantem Know-how gerechnet.

Bei Bekaert Belgien wurden vor diesem Hintergrund zwei Initiativen umgesetzt. Hierbei handelte es sich zum einen um eine

Maßnahme zum Wissenstransfer und zum anderen um die

Umsetzung einer alternsgerechten Personalentwicklung.

(…)Wissenstransfers (…):

  • Bei Bekaert wurde im Rahmen des Projekts von erfahrenen älteren Mitarbeitern ein e-learning-Kurs zum Drahtziehen entwickelt, der nun weltweit genutzt werden kann.
  • Darüber hinaus ist im Projektkontext eine CD-Rom zur Erfassung und Weitergabe von Erfahrungswissen erstellt worden. Der Wissenstransferprozess wird auch heute noch im Unternehmen fortgeführt.
  • So werden Ältere zu Wissensmanagern qualifiziert. Hierbei geht es vor allem darum, betriebsrelevantes Erfahrungswissen zu identifizieren und entsprechende Wissenstransferprojekte zu entwickeln und umzusetzen.

Eine weitere Initiative befasste sich mit der beteiligungsorientierten Entwicklung einer alternsgerechten Personalpolitik für die Führungskräfte.

schriftlichen Befragung der über 50-jährigen Führungskräfte hinsichtlich ihres gewünschten Austrittsalters, ihrer weiteren Laufbahnwünsche und den Arbeitsbedingungen befragt.

Die Ergebnisse der Befragung wurden gemeinsam mit dem Management und Vertretern der Führungskräfte in Arbeitsgruppen diskutiert und (…) Leitlinien entwickelt, die unterschiedliche Maßnahmen für den veränderten Umgang mit älteren Führungskräften vorsehen:

  • Alter darf weder bei Einstellungen noch bei der Auswahl für innerbetriebliche Karrierewege als Kriterium angelegt werden;
  • In jedem Alter sollen sowohl horizontale als auch vertikale Karriereoptionen möglich sein;
  • Ältere Beschäftigte können bei Bedarf einen Teil ihrer Verantwortung abgeben, um sich so schrittweise auf den Übergang in den Ruhestand vorzubereiten;
  • Ältere haben die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit;
  • Der Zeitpunkt, zu welchem der Zugang zur Rente erfolgt, wird nicht mehr vorgegeben, sondern wurde flexibilisiert, so dass nun die Beschäftigten individuell entscheiden können, wann sie aus dem Beruf austreten.
  • All diese Optionen werden in Entwicklungsgesprächen mit den älteren Beschäftigten eruiert.
  • Aufgrund dieser veränderten Perspektive werden ältere Beschäftigte stärker als zuvor dazu motiviert, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen und sich als Mentoren für jüngere Beschäftigte zu engagieren.

Ergebnisse

  • Durch die Maßnahmen im Bereich des Wissenstransfers konnte das Unternehmen wichtiges betriebsrelevantes Erfahrungswissen sichern und verfügbar machen. Den älteren Beschäftigten wird hierdurch und durch ihre neue Rolle als Wissensmanagern eine erhöhte Wertschätzung entgegengebracht.
  • Die Leitlinien und Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung für ältere Beschäftigte unterstützen die Beschäftigungsfähigkeit der entsprechenden Mitarbeiter und dadurch einen längeren und motivierten Verbleib im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren

  • Systematisiertes Vorgehen beim Wissenstransfer
  • Qualifizierung der älteren Beschäftigten für ihre neue Rolle als Wissensmanager
  • Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung einer alternsgerechten Personalentwicklung
h1

Eduard Hueck GmbH & Co. KG: Runder Tisch

28. Mai 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6660.html

Die Lüdenscheider gründete einen Runden Tisch, an dem Führungskräfte, Betriebsrat und Beschäftigte gemeinsame Lösungen für die Zukunft des Unternehmens erarbeiten.

-600-Mitarbeiter
-Herstellen und Bearbeiten von Aluminiumprofilen für Industrie-, Fenster-, Türen- und Fassadenanwendungen
-Altersstruktur: in einzelnen Bereichen einen relativ hohen Altersdurchschnitt auf. In den nächsten Jahren wird das Unternehmen viele Mitarbeiter durch Renteneintritte verlieren. Bereits heute Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von jungen, gut ausgebildeten Nachwuchskräften und Auszubildenden
-Teilnahme am Projekt demoBiB (Betriebliche Beschäftigungsfähigkeit im demografischen Wandel)
1. Identifizierung spezifischer Belastungen sowie notwendiger Kompetenzen und Anforderungen (Altersstrukturanalyse, der UnternehmensCheck und der DemografieKompass)
2. Formulierung der Ziele der Hueck GmbH & Co. KG für das Projekt demoBiB am runden Tisch:

  • Stärkung und Gesunderhaltung der Beschäftigungsfähigkeit durch die Senkung von physischen und psychischen Belastungen
  • Steigerung der Attraktivität des Unternehmens durch vorbildliche Arbeitsplatzgestaltung
  • Optimierung der Personalplanung und –entwicklung, um die Qualifizierung und Weiterbildung der Beschäftigten zu verbessern
  • Entwicklung einer Qualifikationsmatrix, Aufzeigen von Entwicklungspfaden im Unternehmen und verstärkte Nutzung zur Qualifizierung der Beschäftigten
  • Verbesserung des Führungsverhaltens
  • Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls

Es entstanden übertragbare Lösungsansätze und Handlungsmöglichkeiten. Dazu gehören bspw. ein nicht standardisierter Handlungsleitfaden zum Führen von Mitarbeitergesprächen und innovative Qualifizierungsangebote, die anschließend auf das Gesamtunternehmen angewendet werden sollen.

Steuerkreis: Betriebsrat, Personalleitung und Führungskräfte; die Beschäftigten wurden zur Mitarbeit ermutigt und für die jeweiligen Termine freigestellt.

Ergebnisse:

  • Verringerung psychischer Belastungen (hohe Arbeitsbelastung und nicht optimale Abläufe verursachen Stress)
  • Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Abteilung und zu den Schnittstellen
  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen (schlechte Luft, nicht optimale Lichtverhältnisse, physische Belastungen durch z.B. schweres Heben)
  • Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb der Schichten und damit auch des Arbeitsklimas
  • Optimierung der Qualifizierungsangebote

Erfolgsfaktoren:

  • gemeinsame Zielbestimmung sowie Bearbeitung von Handlungsfeldern im Steuerkreis von Betriebsrat, Personalleitung und Führungskräften in gemeinsamer Verantwortung
  • Einbindung von Beschäftigten in die Verbesserungsprozesse
  • Freistellung der Beschäftigten für die Projektarbeit
  • Teilnahme am Projekt demoBiB (Betriebliche Beschäftigungsfähigkeit im demografischen Wandel) der TBS (Technologieberatungsstelle) NRW, externe Unterstützung

Hemmende Faktoren:
gemeinsame Arbeitsgruppensitzungen im Produktionsbereich sind aufgrund des 3-Schicht-Betriebs teilweise nur schwer zu realisieren

Weiterführende Informationen
DemographieKompass, UnternehmensCheck, SelbstCheck und Wegweiser-Programme der TBS NRW dürfen zu nichtkommerziellen Zwecken kostenfrei und ohne jede Einschränkung benutzt werden. Mehr zum Projekt demoBiB

h1

Lernpartnerschaft bei Behr

12. Mai 2009

Gegenwärtiges Durchschnittsalter bei der BEHR Industry Mylau GmbH: 42 Jahre

In zwei Bereichen des Unternehmens wurden daher Lerntandems initiiert, denen ältere wie jüngere Mitarbeiter angehörten. Ausgehend von den tatsächlichen Anforderungen, die die Arbeitsaufgaben an die Beschäftigten stellten, wurden konkrete Entwicklungspläne gestaltet, die im ›Tagesgeschäft‹ umgesetzt werden konnten. Das Unternehmen stellte hierzu die notwendigen zeitlichen Spielräume und technischen Ressourcen zur Verfügung. Zusätzliche Unterstützung wurde durch eine externe Begleitung und Beratung des Lerntandem-Projektes gewonnen.

Neben der fachlichen Qualifikation und der Stabilisierung der Beschäftigungsfähigkeit hat das Projekt der ›Lerntandems‹ vor allem in den Bereichen Wissenstransfer und Kommunikation zu nachhaltigen Ergebnissen geführt. Der Austausch – und das Verständnis – zwischen unterschiedlichen Altersgruppen konnte sowohl innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche als auch bereichsübergreifend spürbar verbessert werden. Ein besonders ›handhabbares‹ Ergebnis der Lernpartnerschaften ist die ›Behr-Wissensbox‹. Sie steht allen Mitarbeitern zur Verfügung und besteht aus:

  • einer Aufgabensammlung für spezifische Lernfelder, die in der Ausbildung, der Einarbeitung oder Weiterbildung zum Einsatz kommen können,
  • der Sammlung von unternehmensspezifischen Lernunterlagen, die als Musterlösungen für Lernprozesse oder zur Einarbeitung genutzt werden können,
  • dem Methodenleitfaden zur Qualifizierung von ›Senior-Partnern‹ zur Verbesserung der Methodenkompetenz.

Auch wenn hoher zeitlicher Aufwand erforderlich ist, um angesichts der umfangreichen Tagesaufgaben zu gemeinsamen Lernerfolgen zu gelangen – es besteht kein Zweifel, dass Lernpartnerschaften bei Behr die lang fristige Personalplanung fördern und unterstützen und das Unternehmen somit den hohen Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt entgegensehen kann. Zudem gilt: Lerntandems können nur dann Fahrt aufnehmen, wenn die betrieblichen Rahmenbedingungen stimmen. Lernkultur und Unternehmenskultur bilden also einen engen Zusammenhang – und werden zu zukunftsweisenden Erfolgsfaktoren.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

h1

BMW

26. April 2009

Pilotprojekt: BMW entdeckt seine alten Arbeiter

Deutschland altert. Und die Belegschaft in den Fabriken altert mit. Wie stark, das stellt BMW jetzt im Werk in Dingolfing nach. Die Abteilung Achsgetriebemontage spielt Zukunft: Der Autohersteller simuliert hier den Altersschnitt im Jahr 2017. Mit bloßem Auge ist der Unterschied nicht zu erkennen: Dort schrauben keine weißhaarigen Senioren, allenfalls graue Schläfen sind zu sehen. „Der Altersschnitt liegt bei 47 Jahren, acht Jahre über dem heutigen BMW-Mittelwert“, erläutert Personalvorstand Ernst Baumann.

Es sind die kleinen Dinge, welche das Pilotprojekt von der restlichen BMW-Welt unterscheiden: Unter jedem Arbeitsplatz liegt eine Holzplatte (für den Rücken), spezielle Schuhe bekommen die Arbeiter verpasst, ergonomisch geformte Stühle, größere Bildschirme. Und Sport wird getrieben, überall hängen Anleitungen für die Gymnastikpausen. (…)

Langsamer gearbeitet wird in dem Pilotprojekt nicht, den Takt hält BMW konstant. Mit dem Ergebnis nach einem halben Jahr Testlauf sind die Herren aus dem Vorstand hochzufrieden: Die Qualität sei besser, die Effizienz so hoch wie in Fabriken mit jüngeren Kollegen. Demnächst wird der Versuch deshalb ausgedehnt auf weitere Standorte, den Motorenbau im österreichischen Steyr sowie die Kabelbaumontage in Leipzig.

Das ist keine Philanthropie“, gibt Manager Baumann zu. „Aus dem Älterwerden darf uns kein Wettbewerbsnachteil entstehen“, sagt Baumann. Der Anteil der Gruppe 50 plus an der BMW-Belegschaft wird binnen zehn Jahren von 14 auf 37 Prozent steigen. (…)

Die ökonomische Konsequenz einer alternden Belegschaft. Die treibt von zwei Seiten die Personalkosten in die Höhe: je länger im Betrieb, desto höher das Gehalt. Außerdem: Je älter, desto kränker. Grob gesprochen, ist die Krankenquote kurz vor der Rente zehnmal so hoch, verglichen mit der von Berufsanfängern. Das erklärt die Investitionen der Industrie in Gesundheitsoffensiven und alles, was dazugehört: Kraft- und Ausdauertraining im Falle von BMW etwa, gesundes Essen in der Kantine, der ärztliche Gesundheitscheck, auch ein neues Schichtmodell, in dem die Arbeitszeiten täglich wechseln: „Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass der wöchentliche Wechsel Früh-, Spät-, Nachtschicht die Leistungsfähigkeit mindert“, sagt Personalvorstand Baumann. Mehr Freizeit gönnt der Konzern den Mitarbeitern auch. Sofern der jeweilige Vorgesetzte nicht widerspricht, erhält künftig jeder BMW-Angestellte die Möglichkeit, bis zu 20 freie Tage im Jahr zu nehmen. Das freut den Werktätigen, auch wenn er dafür Einbußen im Gehalt erleidet. Personalchef Baumann rechnet „mittelfristig mit mehr als 5000 dieser Mini-Sabbaticals im Jahr“.

Von Georg Meck

http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E4F6949F7F24B4B6F8C298A47B3638C19~ATpl~Ecommon~Scontent.html

h1

SAP

8. April 2009

Aus INQA:

Komplexe, anspruchsvolle Aufgaben mit hoher Verantwortung, hohem Zeit- und Ergebnisdruck sowie hohen Erwartungen hinsichtlich Engagement, Fachkompetenz und Sozialkompetenz kennzeichnen den Arbeitsalltag der überwiegend akademisch tätigen SAP Mitarbeiter.
Vertrauen, Eigenverantwortung und hohe Wertschätzung der Mitarbeiterbedürfnisse prägen dabei seit der Gründung Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik. Die bis heute anhaltend hohe Motivation und Identifizierung mit dem Unternehmen zeigt sich u.a. durch dauerhaft niedrigen Krankenstand.
Um diese hohe Leistungsbereitschaft langfristig zu sichern, wurde neben einer Vielzahl von personalwirtschaftlichen Maßnahmen ein umfassendes Gesundheitsförderungskonzept entwickelt. Aufgrund der hohen Internationalität von über 80 Nationen am Standort Walldorf ist das Angebot durchgehend zweisprachig erhältlich. Kernpunkte sind:

  • Förderung der Lebenszufriedenheit durch Förderung der Balance zwischen Beruf und Privatleben
  • Sensibilisierung der Mitarbeiter für die wesentlichen Faktoren zum Erhalt von Gesundheit und Leistungsfähigkeit
  • Förderung von Selbstkompetenz, Eigeninitiative und Eigenverantwortung
  • Sensibilisierung und Unterstützung der Führungskräfte, sowohl hinsichtlich ihres eigenen Bedarfs als auch besonders hinsichtlich ihres Führungsverhaltens

Wesentliche Mittel zur Zielerreichung sind dabei:

  • Investition in eine interne Gesundheitsabteilung, die über die klassische Betriebsmedizin hinaus ganzheitliche, vernetzte und vor allem bedarfsgerechte Konzepte entwirft und umsetzt
  • Bereitstellung einer geeigneten Infrastruktur für Pausen, Ernährung, Sport und Fitness
  • Bereitschaft zur Integration von Gesundheitsinhalten in vorhandene Prozesse und Strukturen

Neben dem unten genannten Serviceportfolio und der Vielzahl personalwirtschaftlicher Maßnahmen, die Teilzeit und Flexibilisierung der Arbeitszeit ermöglichen, steht folgende Infrastruktur unterstützend zur Verfügung:

  • Attraktive Pausenzonen in jedem Stockwerk mit freien Getränken
  • Rauchfreie Businessbereiche (Büros, Kantinen, Meetingräume)
  • Hochwertiges Kantinenessen
  • Räume des Gesundheitswesens in allgemeine Officegebäude integriert
  • Sportaussenanlagen (beschilderte Laufstrecken, Tennisplätze, Beachvolleyball, zusätzlich in den Morgenstunden extern angemietete Hallen)
  • Sportinnenanlagen (Fitnessräume mit Geräten, Gymnastikräume, Sauna)
  • Clubräume für private Feiern

Die Services des internen Gesundheitswesens bestehen aus folgenden Elementen:

  • Medizinische Beratung und Behandlung
    Vorsorge und Behandlung arbeitsbezogener Gesundheitsstörungen, Allgemeine Check-ups, Case-Management, spezielle Vorsorgeuntersuchungen, umfassende reisemedizinische Beratung und Durchführung der erforderlichen Impfungen. Ausgehend von dem Anliegen des Mitarbeiters werden je nach Bedarf weiterführende Dienstleistungen angeboten, wobei der „Point of Entry“ in das Servicenetz von jedem Punkt aus auch eigeninitiativ erfolgen kann.
  • Psychologische Beratung
    Face-to-face oder anonym über eine externe Hotline; bei Bedarf mehrere Sitzungen sowie Empfehlung zu externen Coaches, Beratern, Therapeuten. Beratung für Führungskräfte, Evaluation. Effektvolle Problemlösungen durch klientenbeauftragte Vernetzung mit externem Umfeld und interner Moderation/Mediation.
  • Health Coaching
    Zielorientierte persönliche Projektbegleitung zu den Themen Ernährung, Gewicht, Fitness, Entspannung, Zeitmanagement. Bei Bedarf interne Vermittlung von Personal Training. Insbesondere als Follow-up nach Work-Life Workshops und Check-ups empfohlen.
  • Online Health Risk Assessment
    Ausführlicher anonymisierter Fragebogen zur Erfassung klassischer Risikofaktoren, aber auch Verhaltens- und Lifestylefaktoren. Dadurch ist das Erstellen eines doppelten Risikoprofils möglich: Ein nur dem Mitarbeiter zugängliches persönliches Risikoprofil und durch anonyme Gruppenauswertung frühzeitige Identifizierung von betrieblichen Bereichen mit besonderem Risikoprofil. Das ausgedruckt mitgebrachte individuelle Profil wird im Rahmen eines Check-ups besprochen.
  • Umfassendes Sport-, Fitness-, und Recreation-Programm
    An den großen Standorten stehen interne Fitnessstudios mit Cardio- und Kraftgeräten zur Verfügung. Eine Vielzahl von Kursen von Yoga, Tai Chi oder Autogenem Training über Step Aerobic, Spinning oder Pilates bis Aqua Fitness, MFT- oder Thera Band-Training. Kontinuierliches Angebot von Workshops zum Thema Laufen oder Inlinern und eine Vielzahl von Nordic Walking Kursen. Klassische Betriebssportgruppen bieten darüber hinaus sämtliche gängigen Sportarten an. Durch ein flexibles Finanzierungskonzept unter teilweiser Mitarbeiterbeteiligung ständige Bedarfsanpassung möglich. Stringente Trainerauswahl und deren strukturelle Vernetzung (Ärzte/Physiotherapeuten) sichern Qualität und Informationsfluss.
  • Online Exercise Tool
    Für den Mitarbeiter kostenfreies individuell konfigurierbares Tool, das Übungen zu Stärkung und Dehnung des Bewegungsapparates mit Entspannungsübungen und Augentraining direkt am Bildschirm ermöglicht. Bestandteil von Health Coaching Maßnahmen und Arbeitsplatz-Beratung, aber auch frei abonnierbar.
  • Physiotherapie & Massage
    Intern während der üblichen Arbeitszeiten buchbar. Durch ständige Bedarfsanpassung kurze Wartezeiten. Direkte Vernetzung mit Ergonomieberatung und Gerätetraining sowie bei Bedarf Empfehlung ins Bewegungs-Kurssystem bewährt.
  • Integriert individuelle ergonomische Beratung am Arbeitplatz
    Durchführung vom Physiotherapeuten/ErgoPhysConsult. Dadurch Synthese aus Verhältnis- und Verhaltensprävention ohne Umweg möglich. Inhouse Vernetzung mit Ambulanzen, Arbeitssicherheit und Facility Management (Möbelauswahl).
  • Vorträge und maßgeschneiderte Workshops
    Durchführung zu verschiedenen Themen meist im Rahmen von Abteilungsmeetings. Dauer 60, 90, 120 min; halber Tag, ein Tag, zwei Tage.
    Top Seller: Ein Tages Workshop „Work-Life Management“
  • Abteilungs- oder Gruppenprojekte
    Beispielsweise „In 6 Monaten zum Halbmarathon“ oder komplette Durchschulung in Einzelmodulen des Work-Life-Management Workshops mit Aufbau von Lauftrainingsgruppen mit Personal Trainer Begleitung
  • Aktionen, Events
    Events und Aktionstage/-wochen zu verschiedenen Themen finden für alle Mitarbeiter über das ganze Jahr verteilt jeweils an verschiedenen Standorten statt. Dazu gehört u. a. Krebsvorsorgeaktionen (Haut, Darm) oder umfassende Aktionswochen (Fitness, Ernährung, Reisen, Ergonomie). Dabei werden Kooperationen mit Krankenkassen oder Verbänden eingegangen und die dezentral tätigen internen Gesundheitsbeauftragten einbezogen.
  • Interne Kommunikation
    Ausführliche zweisprachige Präsenz im Intranet mit z. T. interaktiver Homepage, Anmeldelisten usw. Zusätzlich quartalsweise erscheinender Newsletter, Ankündigung aktueller Aktionen durch die Presseabteilung in den unternehmensinternen Nachrichten, Schaukästen in jedem Gebäude mit zweisprachigen Aushängen zu allen Services; Flyer als Handouts zu den wichtigsten Themen für unterschiedliche Zielgruppen; Berichte im internen Printmagazin durch Presseabteilung.

Weiterentwicklung, Koordination und Kooperation
Durch Austausch in regelmäßigen Meetings unter den Verantwortlichen der Bereiche HR, Schwerbehindertenvertretung, Facility Management, Ambulanz, Psychologische Beratung, Sport & Fitness, Physiotherapie & Massage wird eine kontinuierliche Abstimmung und Weiterentwicklung sichergestellt. Teilnahme an den ASA Sitzungen und am Arbeitskreis Gesundheit.
Dies wird durch eine externe Vernetzung und Engagement im BKK Netzwerk „Unternehmen für Gesundheit“ ergänzt.

Ergebnisse:

  • hohe Nutzungsraten
  • anhaltend niedrige Krankenquote von 2 % trotz signifikant
  • gestiegener Arbeitslast
  • hohe Kundenzufriedenheitsraten
  • hohe Akzeptanz auch bei Führungskräften bezüglich medizinischer und psychologischer Beratung
  • gefragter Benchmarkingpartner
  • Beitrag zu wiederholter Wahl (2005-2008) zum „Arbeitgeber des Jahres“, Sonderpreis Gesundheitsmanagement 2007 
     

Erfolgsfaktoren

  • hohe Kundenorientierung und Kreativität des Gesundheitsteams, vernetztes ganzheitliches Denken, kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Konzeption und Umsetzung
  • Integration des Themas Gesundheit in die Ausbildung neuer Mitarbeiter, sowie in die Führungskäfteausbildung
  • ständige Berücksichtigung aktueller Umfrageergebnisse, dadurch Bedarfsanalyse und Nutzung von Mitarbeiter Know-how
  • gute Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen aus dem Arbeitsschutzausschuss, gute Wissensvernetzung mit anderen Unternehmen
  • Ausbildung von Gesundheitsbeauftragten auch in dezentralen kleineren Geschäftsstellen, dadurch kontinuierliche Präsenz der Themen und konstante Ansprechpartner vor Ort

Hemmende Faktoren

  • Branchenbedingte Belastungen durch hohen Veränderungsdruck: häufig erforderliche Restrukturierungen mit Wechsel von Aufgaben, Teamstruktur und Führungskraft
  • Dadurch auch signifikante Erschwernis von Langzeit-Evaluation
  • Trotz guter interner Medienarbeit werden durch die allgemeine Informationsüberflutung häufig die Mitarbeiter nicht in dem Maße erreicht, wie es zu wünschen wäre
h1

Stromkonzern Verbund

8. April 2009

Der Verbundkonzern ist der führende Stromerzeuger und -transporteur Österreichs und beschäftigt etwa 2.450 Mitarbeiter. Die Restrukturierungsmaßnahmen im Zuge der Liberalisierung des Strommarktes hatten einen massiven Personalabbau zur Folge, der in erster Linie über Frühverrentungen realisiert wurde. Gleichzeitig wurden zu dieser Zeit keine neuen, jüngeren Beschäftigten eingestellt, was zu einer altersmäßig eher unausgewogenen Personalstruktur führte. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2005 bei 46 Jahren und mehr als die Hälte der Beschäftigten ist 45 Jahre und älter. In den nächsten 15 Jahren werden etwa 35 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen Richtung Ruhestand verlassen. Vor diesem Hintergrund wurde im Unternehmen das Personalentwicklungsprogramm GenerationenVerbund aufgelegt, das darauf ausgerichtet ist, die Kooperation zwischen den Generationen zu verbessern, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Altersgruppen zu unterstützen und die Integration von Nachwuchskräften zu fördern.

Im Rahmen dieses Programms, das eine Reihe von Maßnahmen in den Bereichen Wissensmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung vorsieht, wird eine Qualifikationsoffensive durchgeführt, die eine Ausweitung der Weiterbildungsaktivitäten zum Ziel hat. Älteren Mitarbeitern kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Sie werden im Unternehmen zu Trainern weitergebildet, die ihren Kollegen berufliches Fach- und Expertenwissen vermitteln.

Die Qualifizierung älterer Beschäftigter zu Trainern verfolgt gleich mehrere Ziele. Zum einen können hierdurch für die Älteren im Unternehmen neue Tätigkeitsfelder und Laufbahnoptionen erschlossen werden. Zum zweiten verfügen viele der älteren Mitarbeiter über wichtiges erfahrungsbasiertes Know-how, das sie in dieser Rolle sowohl an ältere wie auch an jüngere Kollegen weitergeben können. Drittens schließlich schafft der Einsatz von älteren Trainern deutlich mehr Akzeptanz bei den gleichaltrigen Kollegen.

Die Beschäftigten werden für ihren Einsatz als Trainer geschult, u.a. in Praxisbegleitung/Coaching. Die Vermittlung von neuem Wissen – etwa an ältere lernentwöhnte Kollegen – erfolgt dann vor allem in der Praxis als Lernen am Arbeitsplatz, um einen konkreten Bezug der Lerninhalte zur Arbeitstätigkeit herzustellen.

Um Älteren den Wiedereinstieg in – auch arbeitsplatzbezogene – Lernprozesse zu erleichtern, gibt es einen speziell auf ältere Beschäftigte abgestimmten Einführungsworkshop Lernen lernen. In diesen Workshops geht es darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor der eigentlichen Weiterbildung für die Bedeutung des Lernens zu sensibilisieren und ihnen praktikable Lernstrategien zu vermitteln.

Die Ausweitung der Qualifizierungsmaßnahmen hat dazu geführt, dass  in 2005 knapp 90 Prozent der Beschäftigten an mindestens einer Qualifizierungsmaßnahme teilgenommen haben und die Bildungsausgaben pro Mitarbeiter zwischen 2002 und 2005 um knapp 400 Euro auf 1070 Euro gestiegen sind.

Ergebnisse:

Das Programm GenerationenVerbund hat sich im Unternehmen etabliert und wird sowohl vom Management als auch von den Beschäftigten unterstützt und getragen.

Für die älteren, weniger qualifizierten Beschäftigten bedeutet eine stärkere Einbindung in Weiterbildungsprozesse vor allem eine Erhöhung ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Für das Unternehmen konnte durch die Maßnahmen eine Stärung der Humanressourcen und dadurch der Ausbau der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.

 
Erfolgsfaktoren:

  • Verankerung der Personalentwicklung in der Unternehmensstrategie
  • Berücksichtigung aller Altersgruppen im Programm Generationenverbund
  • Arbeitsplatznahe Qualifizierungsangebote
  • Motivation und Sensibilisierung für die Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen
  • h1

    Segmüller

    8. April 2009

    Nach INQA

    Bei der Neueröffnung eines Möbelhauses im hessischen Weiterstadt wurde die Hälfte der über 800 neu zu besetzenden Stellen mit älteren Arbeitslosen besetzt, die zu zertifizierten Einrichtungsberatern qualifiziert wurden.  Das Unternehmen mit Stammsitz in Friedberg bei Augsburg und insgesamt annähernd 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, stellt gezielt ältere Arbeitslose für den Verkauf und die Beratung ein.

    Grund: die Älteren verfügen über die für den Möbelverkauf und die Beratung unerlässliche Kompetenzen, nämlich soziale Kompetenzen und Souveränität, die sie sich im Laufe der Jahre angeeignet haben. Darüber hinaus haben die Älteren selbst im Laufe ihres Lebens Erfahrungen mit Neueinrichtungen gesammelt, können also fachlich gut beraten.

    Es hat sich gezeigt, dass Ältere

    • verlässlich sind,
    • geringere Arbeitsunfähigkeitsfälle aufweisen,
    • pflichtbewusst sind,
    • gut verkaufen können und
    • die Arbeit zu schätzen wissen und ein hohes Maß an Identifikation und Motivation mitbringen.

    Die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen im Unternehmen an allen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teil. Zudem ist auch für die älteren Beschäftigten noch eine Karriere möglich. Beispielsweise hat sich ein 56-jähriger ehemals Arbeitsloser vom Verkäufer zum Abteilungsleiter entwickelt.