Posts Tagged ‘Fachwissen’

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Gut vernetzte Betriebsräte bringen Innovationen voran

21. September 2012

„(…) Wenn Betriebsräte mit ihren Innovationsvorschlägen durchdringen, hat das nach Analyse der Forscher wesentlich mit einer besonders guten Vernetzung innerhalb und außerhalb des Betriebes zu tun. Gut 80 Prozent der Betriebsräte aus der Gruppe der „Mitgestalter“ gaben an, dass sie bei der Planung und Umsetzung von Innovationen unterstützt werden – etwa von externen Beratern oder von den jeweiligen Experten im Betrieb. Die Forscher betrachten die Fähigkeit, sich bei Kollegen Informationen und Hilfe zu holen und durch dieses Wissen die eigene Verhandlungsmacht zu stärken, als wichtigste Voraussetzung für die Durchsetzungsfähigkeit des Betriebsrates bei Innovationen.

Besonders stark eingebunden werden Betriebsräte, wenn es um Innovationen in der Arbeitsorganisation und um die betriebliche Personal- oder Sozialpolitik geht. Über 90 Prozent werden in diesen Bereichen, die zu den klassischen Domänen der Betriebsräte gehören, vom Management an der Entscheidungsfindung beteiligt. Doch je weiter sich die Innovation vom betrieblichen Alltag entfernt, desto mehr schwindet die Beteiligung, stellen die Forscher fest. Bei der Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen reden rund 44 Prozent mit, bei der Erschließung neuer Märkte lediglich 22 Prozent. In diesen Bereichen machen die Betriebsräte deutlich seltener eigene Vorschläge. Das liegt laut den Ergebnissen der Fallstudie häufig am fehlenden Fachwissen der Betriebsräte. Sie trauten sich oft schlicht nicht zu, die geplanten Änderungen angemessen zu beurteilen und gegebenenfalls tragfähige Alternativen aufzuzeigen, beobachten die Wissenschaftler. Zudem betrachteten viele das nicht als ihr Kernarbeitsfeld.

Bei Veränderungen der Arbeitsorganisation oder der Personalpolitik haben die Arbeitnehmervertreter die ausgeprägtesten Mitbestimmungsrechte. Nur mit Zustimmung des Betriebsrates können Arbeitgeber beispielsweise den Beginn und das Ende der Arbeitszeit festlegen, allgemeine Urlaubsgrundsätze aufstellen oder die betriebliche Weiterbildung organisieren.

Die Fallstudie zeigt, dass Betriebsräte in diesem Bereich teilweise sogar Management-Aufgaben übernehmen – vor allem wenn eine professionelle Personalarbeit fehlt. Sie entwickeln dann etwa neue Arbeitszeitmodelle oder bringen sich mit der Forderung nach exakter Stellenplanung aktiv in die Personalentwicklung ein. Allerdings könne fehlende Professionalität aufseiten des Managements die Beteiligung auch erschweren, so die Forscher: Wenn den Betriebsräten die Gesprächs- und Verhandlungspartner fehlen, bremst das Innovationen. (…)

Die größten Hemmnisse für aktives Engagement der Betriebsräte liegen aber nicht zwangsläufig beim Management, beobachten Kriegesmann und Kley. In zahlreichen Interviews habe sich die Unternehmensleitung gerade im Personalwesen und bei der Arbeitsorganisation mehr Engagement gewünscht. Aus der Befragung der Betriebsräte ging zugleich hervor, dass die Arbeitnehmervertreter selbst Zeitmangel als größte Barriere einschätzen. Um effizienter bei Innovationen mitarbeiten zu können, machen die Forscher Betriebsräten konkrete Vorschläge:

  • Eine gute Vernetzung in alle Unternehmensbereiche helfe Betriebsräten bei komplexen Fragen. Wichtig sei es, Fachleute mit dem nötigen Expertenwissen aktiv in die Arbeit einzubinden.
  • Da Innovationsprozesse oft schnell abliefen, sollte sich der zuständige Betriebsrat mit dem ganzen Gremium gegebenenfalls innerhalb weniger Tage abstimmen können.
  • Strategisch ließen sich in Verhandlungen Wünsche nach Innovation an andere Punkte koppeln, bei denen nicht am Betriebsrat vorbei entschieden werden kann.

Mitbestimmung und Innovation passen laut der Studie gut zusammen. In innovationstarken Betrieben ist der Typ der „machtvollen Mitgestaltung“ mit 41 Prozent überdurchschnittlich oft zu finden. „Innovation ist ein weiteres wichtiges Handlungsfeld für Betriebsräte mit zukünftig noch steigender Relevanz“, folgern die Forscher aus ihren empirischen Befunden. „Wenn Betriebsräte in diesem Bereich mitgestalten und sich für Innovationsfähigkeit engagieren wollen, handeln sie im wohlverstandenen Interesse ihrer Klientel.“ Die Befragung habe auch gezeigt, dass in innovativen Betrieben höhere außertarifliche Lohnsteigerungen zu verzeichnen sind. Zudem seien diese Unternehmen eher in der Lage, Beschäftigung zu sichern und neue Arbeitsplätze zu schaffen.“

http://www.boeckler.de/38555_40703.htm

In der Tat sind die Betriebsräte auch bei der Gestaltung des demografischen Wandels in den Betrieben am Zug. Der Wandel erfordert Innovation!

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Umfrageergebnisse Demografie und Weiterbildung

6. Juni 2011

 „Reaktion auf Generationenwechsel

Die Unternehmen reagieren auf vielfältige Weise auf das Ausscheiden vieler älterer Mitarbeiter. So hat auch das Engagement in der Weiterbildung an Bedeutung gewonnen, um künftig ältere Mitarbeiter länger im Betrieb zu halten. Drei von fünf Unternehmen sehen in der Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter die beste Möglichkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber auch die Ausbildung, schon bisher ein wichtiger Beitrag zur Fachkräftesicherung der Unternehmen, gewinnt noch mal an Gewicht. Mehr als ein Drittel sieht eine Ausweitung des Ausbildungsplatzangebots als Quelle für Fachkräfte, fünf Prozentpunkte mehr als im letzten Jahr. Parallel dazu plant mehr als die Hälfte der Unternehmen, vermehrt auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren – eine Steigerung von neun Prozentpunkten.

Noch mal deutlich gesunken ist der Anteil derer, die keinen Reaktionsbedarf sehen. Nur noch 12 % sehen mittelfristig keine Handlungsnotwendigkeit, da sie weniger Fachkräfte benötigen. (…)

Grundsätzlich gilt, dass größere Unternehmen mehr die Initiative ergreifen wollen als kleinere. (…) .

Schwerpunkt der Weiterbildung: Berufsspezifische Fertigkeiten

Im Mittelpunkt der Weiterbildung sollten nach Ansicht der Unternehmen berufsspezifische Fertigkeiten stehen. Fachwissen und soziale Kompetenzen machen jeweils ein Viertel aus.

Es gibt allerdings deutliche Unterschiede, zwischen den einzelnen Branchen. Die sozialen Kompetenzen sind in Handel und Dienstleistungen wichtiger als in der Produktion und im Verkehr. Genau umgekehrt ist das hingegen bei den berufsspezifischen Fertigkeiten. Auffällig ist, dass es bei der Betrachtung nach der Betriebsgröße nahezu keine Unterschiede gibt.

Weiterbildung muss sich lohnen

Eine Hauptvoraussetzung für mehr Weiterbildungsinvestitionen ist, dass sie sich betriebswirtschaftlich rechnen. Für ein Drittel der Unternehmen steht diese Frage bei ihrer Entscheidung im Mittelpunkt. Passend dazu würde ein knappes Viertel mehr investieren, wenn es eine größere Zahl betriebsspezifische und damit auch aus Sicht der Betriebe lohnenswertere Weiterbildungsangebote gäbe. Die Bildungsträger sind also gefordert, noch stärker auf die Bedürfnisse der Betriebe einzugehen, wenn sie weiter erfolgreich sein wollen.

Bessere Geschäftserwartungen sind für 31 Prozent ein zentraler Grund mehr Weiterbildung zu betreiben, fast ein Viertel weniger als im Vorjahr. Zusammen mit der Aussage, dass inzwischen eine deutliche Mehrheit der Unternehmen das eigene Weiterbildungsengagement weiter führen oder sogar ausbauen wollen, ergibt sich ein klares Bild: Die Unternehmen wollen verstärkt weiterbilden. Sie haben damit die Zeichen der Zeit erkannt. Dafür erwartet jedes fünfte Unternehmen aber auch von den Mitarbeitern die Bereitschaft, mehr eigene Zeit zu investieren. Jedes zehnte Unternehmen erwartet eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter.

23 Prozent der Unternehmen halten derzeit mehr Investitionen in Weiterbildung für nicht notwendig. Das betrifft insbesondere Unternehmen aus dem Bereich Banken und Versicherungen, Branchen allerdings, die in den letzten Jahren schon eine sehr hohe Weiterbildungsneigung hatten. Interessant bei der Frage nach einer Erhöhung der Investitionen in Weiterbildung waren zudem die in den Anmerkungen als Freitext möglichen Antworten. Von den mehr als 300 Personen, die hier antworteten, beklagten 75 das grundsätzliche Desinteresse an Weiterbildung oder die fehlende Motivation zur Teilnahme bei den Mitarbeitern. Auch im Interesse an der eigenen Karriere und Beschäftigungsfähigkeit sollten Arbeitnehmer hier mehr Initiative zeigen.“

Zu lesen bei:

http://www.haufe.de/Auftritte/ShopData/media/attachmentlibraries/rp/Personal/DIHKWeiterbildungsumfrage-2011.pdf

Für mich ist gerade der letzte Punkt interessant. Zu fragen ist, womit sich das mangelnde Interesse begründen läßt. – Ich habe da einige Vermutungen, die nicht zuletzt auch mit den bekannten 66 % der Mitarbeiter zusammenhängen, die sich nicht emotional an das Unternhmen gebunden fühlen (Gallup-Untersuchung 2011). Deshalb sollte bei aller Orientierung auf „betriebsspezifische“ und „lohnenswerte“ Weiterbildung der Aspekt der Motivation nicht außer acht geraten. Ein Teil liegt in der Hand der Mitarbeiter. Einen wertvollen Beitrag können die Unternehmen aber dadurch leisten, dass sie an der Entwicklung einer Kultur im Unternehmen arbeiten, die frei von Angst und Mißtrauen ist , und in der Engagement Spass macht und Erfüllung bringt. Ein richtiger Ansatzpunkt ist deshalb u.a. ein Seminar für die Älteren Beschäftigten, in dem sie ihre Vorbehalte und Barrieren klären, und ein Seminar für Führungskräfte, in dem sie erlernen, sich auf die Älteren richtig einzustellen! –  Ich biete dazu die Seminare „Reife Leistung!“ und „Erfahrungen schätzen“ (www.netz-training.eu)

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Alter und Leistungsfähigkeit

6. Januar 2009

Es geht dabei um Fähigkeiten, die die Leistungserwartung in mehrerer Hinsicht befriedigen: Körperliche, geistige und auch seelische Fähigkeiten. Welche Rolle spielt dabei das Alter? Führt es zwingend zu geringern Fähigkeiten und Fertigkeiten, so wie es viele annehmen? Das muss man wohl verneinen. Augenscheinlich wird die Befähigung im Alter durch die Biologie/die genetische Disposition, soziale Faktoren und das Training/den Trainingszustand bestimmt. Insgesamt also durch individuelle Größen.

 

Für die Wirtschaft zählt allerdings lediglich die Frage der Produktivität (und dies bei Jung und Alt), also was der Einzelne tatsächlich in der gegebenen Zeit und unter den gegebenen Umständen zu leisten in der Lage ist – an Ertrag bringt.

 

Klammern wir den Aspekt allerschwerster körperlicher Beanspruchung aus, die die gesamte Leistungsfähigkeit eines zwanzigjährigen gesunden Mannes bedeuten würde; denn diese Tätigkeiten existieren in der heutigen Arbeitswelt an sich gar nicht. Bei den meisten Tätigkeiten reicht eine geringere körperliche Leistungsfähigkeit durchaus aus.

 

Für die erwünschte hohe Produktivität ist dahingegen etwas ganz anderes verantwortlich: Können/Expertise/Fachwissen und Erfahrung, die im Arbeitsalltag eingesetzt werden. Sie sind die Grundlage für den Wert der Arbeit; für Qualität und Fehlerfreiheit, für die aufzuwendende Arbeitszeit und auch für die breite Einsetzbarkeit und Flexibilität des Faktors Arbeit, also der Arbeitnehmer. Die tragen weiter auch durch ihre Beständigkeit bei und durch ihre persönliche Motivation, deren individuelles Niveau, auch von Einflüsse aus der Umwelt bestimmt wird.

 

In der Zusammenschau schneiden bei all diesen Faktoren – natürlich höchst individuell – die Älteren nicht schlechter ab. Vermutlich haben sie in mancherlei Hinsicht sogar besserer Karten. Wegen der sich ständig verändernden Anforderungen ist auch die Bereitschaft zur Veränderung, also Aufgeschlossenheit und Offenheit erforderlich. Beide sind Resultat von Sicherheit und Selbstvertrauen – und die sind bei Älteren in höherem Ausmaß zu erwarten. Auch ist die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme notwendig, wozu das eben Gesagt gilt.

 

Studien haben ergeben, dass Ältere Mitarbeiter zwar nicht häufiger, aber zumeist länger krank sind. Die Gründe seien dahingestellt. Diese Fehlzeiten bedingen bei den Unternehmen höhere Kosten.