Posts Tagged ‘Erfahrungswissen’

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Damit das Know-how im Unternehmen bleibt

21. Mai 2013

„Das Projekt Nova.PE weist den Weg zum erfolgreichen Wissenstransfer

Ältere Beschäftigte besitzen einen reichen Schatz an Erfahrungswissen. Dieser droht wegen der ungünstigen Altersstruktur vieler Unternehmen kurzfristig verloren zu gehen. Mit dem Instrument Nova.PE kann das Know-how erfolgreich im Unternehmen verbleiben.

(…)

Um (…) das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte Wissensübergabe unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden. Die Lösung des Problems liegt darin, das Wissen der Älteren systematisch auf die Jüngeren zu übertragen. Ein solches Verfahren stellt „Nova.PE … damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!“ dar.

Damit steht den Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung, mit dessen Hilfe sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dies geschieht durch die methodisch-didaktisch flankierte Organisation von intergenerativen Transferprozessen, in denen ausscheidende Wissensgeber in einem Coachingprozess befähigt werden, ihr Know-how strukturiert an Wissensnehmer weiterzugeben. Damit werden innerbetriebliche Lehr- und Lernprozesse über Generationen hinweg bei zum Teil lehr- und lernungewohnten Personen angestoßen. Dieses Verfahren ist mittlerweile mit mehr als 500 Transferprozessen erfolgreich in 45 unterschiedlichen Unternehmen (darunter Unternehmen mit ddn-Mitgliedschaft wie Unternehmen aus der der Bausparkasse Schwäbisch-Hall, der Versicherungskammer Bayern, der RWE-Gruppe, sowie der Salzgitter-Gruppe u.a.) angewandt worden.

Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist. Dies ist nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 % der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach „Erfahrungsfeld“ und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. Sie variieren inhaltlich, in ihrer methodisch-didaktischen Aufbereitung und nicht zuletzt in ihrer Länge. Dementsprechend muss dem eigentlichen Transferprozess zunächst ein Analyseschritt vorgeschaltet werden. (…)

Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte … und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ‚Prozess-Kümmerer’ im Unternehmen angestoßen werden. Die genaue Vorgehensweise dazu finden Sie zum downloaden als Infomaterial. [http://www.bkp-team.de/meta/downloads.html]

Nova.PE-Vorgehen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(…) Der Wissenstransfer wird durch ein klares Verfahren mit fest verankerten Anweisungen organisiert. Kompetenz-Checklisten auf Unternehmens- und Bereichsniveau liefern ein klares Bild der vorhandenen Kompetenzen und erleichtern den Transfer. Das für die Zukunft entscheidende Wissen bleibt im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren: klarer Auftrag durch die Geschäftsführung, den Wissenstransfer durchzuführen, feste Verankerung des Verfahrens / der Aufgabe, z. B. im QM- oder Zielvereinbarungssystem, hohe soziale, methodische Kompetenz des / der Prozessverantwortlichen, hohe Akzeptanz dieser Person und des Verfahrens im Betrieb.“

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Chancengleichheit-und-Diversity/novape-Damit-das-Know-how-im-Unternehmen-bleibt.html?templateQueryString=demografie&searchIssued=0&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity&submit.y=17&sortString=-score_&submit.x=55&searchArchive=0&themen.GROUP=1&pageLocale=de&input_=55210&searchIssued.HASH=7314da7f61401c1bd5b0&datebefore=tt.mm.jjjj&searchArchive.HASH=dfc0ba5b61457c3fd7b5&language.GROUP=1&resourceId=56528&csrftoken=FED34327A19330E08041E9D0183FF7D8&sortString.GROUP=1&docType.GROUP=1&dateafter=tt.mm.jjjj&searchArchive=0&dateafter=tt.mm.jjjj&sortString=-score_&searchIssued=0&datebefore=tt.mm.jjjj&templateQueryString=demografie&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity

 

 

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Bekaert: Wissenstransfer und alternsgerechte Personalentwicklung

24. Juni 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6772.html

Erfahrung mit Zukunft – Der belgische Metallverarbeiter Bekaert begegnet den Herausforderungen des demographischen Wandels mit Wissenstransfer und einer alternsgerechten Personalentwicklung

Durch Maßnahmen im Bereich des Wissensmanagements sichert das Unternehmen das betriebsrelevante Wissen seiner älteren Beschäftigten, bevor diese in den Ruhestand wechseln. Zudem wird ein längerer produktiver und motivierter Verbleib der Beschäftigten im Zuge einer alternsgerechten Gestaltung der Personalentwicklung unterstützt.

Das belgische Unternehmen Bekaert ist vor allem im Bereich der Metallverarbeitung tätig und beschäftigt weltweit etwa 23.000 Mitarbeiter. In Belgien arbeiten etwa 3.000 Mitarbeiter an der Produktion von Drahtprodukten wie Baustählen, Bauzäunen und Kabeln. Das Durchschnittsalter der belgischen Belegschaft liegt bei 42 Jahren und mehr als ein Drittel der Beschäftigten ist 50 Jahre oder älter. Bei den Führungskräften liegt dieser Anteil sogar noch höher. 190 (42%) der insgesamt gut 460 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen gehören zu der Altersgruppe der über 50-Jährigen. Unter unveränderten Rahmenbedingungen wurde angesichts der Altersverteilung für die kommenden Jahre mit zahlreichen Austritten von Schlüsselpersonen und damit auch von betriebsrelevantem Know-how gerechnet.

Bei Bekaert Belgien wurden vor diesem Hintergrund zwei Initiativen umgesetzt. Hierbei handelte es sich zum einen um eine

Maßnahme zum Wissenstransfer und zum anderen um die

Umsetzung einer alternsgerechten Personalentwicklung.

(…)Wissenstransfers (…):

  • Bei Bekaert wurde im Rahmen des Projekts von erfahrenen älteren Mitarbeitern ein e-learning-Kurs zum Drahtziehen entwickelt, der nun weltweit genutzt werden kann.
  • Darüber hinaus ist im Projektkontext eine CD-Rom zur Erfassung und Weitergabe von Erfahrungswissen erstellt worden. Der Wissenstransferprozess wird auch heute noch im Unternehmen fortgeführt.
  • So werden Ältere zu Wissensmanagern qualifiziert. Hierbei geht es vor allem darum, betriebsrelevantes Erfahrungswissen zu identifizieren und entsprechende Wissenstransferprojekte zu entwickeln und umzusetzen.

Eine weitere Initiative befasste sich mit der beteiligungsorientierten Entwicklung einer alternsgerechten Personalpolitik für die Führungskräfte.

schriftlichen Befragung der über 50-jährigen Führungskräfte hinsichtlich ihres gewünschten Austrittsalters, ihrer weiteren Laufbahnwünsche und den Arbeitsbedingungen befragt.

Die Ergebnisse der Befragung wurden gemeinsam mit dem Management und Vertretern der Führungskräfte in Arbeitsgruppen diskutiert und (…) Leitlinien entwickelt, die unterschiedliche Maßnahmen für den veränderten Umgang mit älteren Führungskräften vorsehen:

  • Alter darf weder bei Einstellungen noch bei der Auswahl für innerbetriebliche Karrierewege als Kriterium angelegt werden;
  • In jedem Alter sollen sowohl horizontale als auch vertikale Karriereoptionen möglich sein;
  • Ältere Beschäftigte können bei Bedarf einen Teil ihrer Verantwortung abgeben, um sich so schrittweise auf den Übergang in den Ruhestand vorzubereiten;
  • Ältere haben die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit;
  • Der Zeitpunkt, zu welchem der Zugang zur Rente erfolgt, wird nicht mehr vorgegeben, sondern wurde flexibilisiert, so dass nun die Beschäftigten individuell entscheiden können, wann sie aus dem Beruf austreten.
  • All diese Optionen werden in Entwicklungsgesprächen mit den älteren Beschäftigten eruiert.
  • Aufgrund dieser veränderten Perspektive werden ältere Beschäftigte stärker als zuvor dazu motiviert, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen und sich als Mentoren für jüngere Beschäftigte zu engagieren.

Ergebnisse

  • Durch die Maßnahmen im Bereich des Wissenstransfers konnte das Unternehmen wichtiges betriebsrelevantes Erfahrungswissen sichern und verfügbar machen. Den älteren Beschäftigten wird hierdurch und durch ihre neue Rolle als Wissensmanagern eine erhöhte Wertschätzung entgegengebracht.
  • Die Leitlinien und Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung für ältere Beschäftigte unterstützen die Beschäftigungsfähigkeit der entsprechenden Mitarbeiter und dadurch einen längeren und motivierten Verbleib im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren

  • Systematisiertes Vorgehen beim Wissenstransfer
  • Qualifizierung der älteren Beschäftigten für ihre neue Rolle als Wissensmanager
  • Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung einer alternsgerechten Personalentwicklung
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Lernpartnerschaft

12. Mai 2009

Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

  • Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungswissens vor.
  • Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus ›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.
  • Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alternsgerechten Gesamtstrategie des Unternehmens beitragen.
  • Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unternehmens mit einer ausgeprägten generationenübergreifenden Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterressourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolgreiches Instrument für das betriebliche Wissensmanagement sein können, immer mehr durch. Zugleich ist allerdings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

Lernpartnerschaften

(…) Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwendung konkret und effektiv zu kombinieren. Besonderes Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹ nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner
In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Beschäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe angeraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur
Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Gründen sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort
Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die gewählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszusammenhanges auszuweichen.

Inhalte
Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemeinsamen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren. Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zunehmen und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen
Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partnerschaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die ›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätzlich geprägt sind von

  • Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt
  • Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein
  • Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen
  • Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung
  • gegenseitigem Respekt

Reflexivität
Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Reflexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisierung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestätigung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbesserungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität
Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergänzen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹ werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur
Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzelnen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Gesamtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissensmanagement und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unternehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unternehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf. als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

Drohende Schlaglöcher…

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen systematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Möglichkeit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass strukturelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹ Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständlich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den notwendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lernpartnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruflichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde,  stärkt alle Beteiligten:

  • Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwortungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unternehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestätigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahrzehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der ›Nachfolgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.
  • Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur langsam erarbeiten könnten. Im  Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Ausbildungswissen schnell und verantwortlich einbringen. Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.
  • Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kompetenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›verflüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informationen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusammenhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/lernfaehig-im-tandem,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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Stromkonzern Verbund

8. April 2009

Der Verbundkonzern ist der führende Stromerzeuger und -transporteur Österreichs und beschäftigt etwa 2.450 Mitarbeiter. Die Restrukturierungsmaßnahmen im Zuge der Liberalisierung des Strommarktes hatten einen massiven Personalabbau zur Folge, der in erster Linie über Frühverrentungen realisiert wurde. Gleichzeitig wurden zu dieser Zeit keine neuen, jüngeren Beschäftigten eingestellt, was zu einer altersmäßig eher unausgewogenen Personalstruktur führte. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2005 bei 46 Jahren und mehr als die Hälte der Beschäftigten ist 45 Jahre und älter. In den nächsten 15 Jahren werden etwa 35 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen Richtung Ruhestand verlassen. Vor diesem Hintergrund wurde im Unternehmen das Personalentwicklungsprogramm GenerationenVerbund aufgelegt, das darauf ausgerichtet ist, die Kooperation zwischen den Generationen zu verbessern, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Altersgruppen zu unterstützen und die Integration von Nachwuchskräften zu fördern.

Im Rahmen dieses Programms, das eine Reihe von Maßnahmen in den Bereichen Wissensmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung vorsieht, wird eine Qualifikationsoffensive durchgeführt, die eine Ausweitung der Weiterbildungsaktivitäten zum Ziel hat. Älteren Mitarbeitern kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Sie werden im Unternehmen zu Trainern weitergebildet, die ihren Kollegen berufliches Fach- und Expertenwissen vermitteln.

Die Qualifizierung älterer Beschäftigter zu Trainern verfolgt gleich mehrere Ziele. Zum einen können hierdurch für die Älteren im Unternehmen neue Tätigkeitsfelder und Laufbahnoptionen erschlossen werden. Zum zweiten verfügen viele der älteren Mitarbeiter über wichtiges erfahrungsbasiertes Know-how, das sie in dieser Rolle sowohl an ältere wie auch an jüngere Kollegen weitergeben können. Drittens schließlich schafft der Einsatz von älteren Trainern deutlich mehr Akzeptanz bei den gleichaltrigen Kollegen.

Die Beschäftigten werden für ihren Einsatz als Trainer geschult, u.a. in Praxisbegleitung/Coaching. Die Vermittlung von neuem Wissen – etwa an ältere lernentwöhnte Kollegen – erfolgt dann vor allem in der Praxis als Lernen am Arbeitsplatz, um einen konkreten Bezug der Lerninhalte zur Arbeitstätigkeit herzustellen.

Um Älteren den Wiedereinstieg in – auch arbeitsplatzbezogene – Lernprozesse zu erleichtern, gibt es einen speziell auf ältere Beschäftigte abgestimmten Einführungsworkshop Lernen lernen. In diesen Workshops geht es darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor der eigentlichen Weiterbildung für die Bedeutung des Lernens zu sensibilisieren und ihnen praktikable Lernstrategien zu vermitteln.

Die Ausweitung der Qualifizierungsmaßnahmen hat dazu geführt, dass  in 2005 knapp 90 Prozent der Beschäftigten an mindestens einer Qualifizierungsmaßnahme teilgenommen haben und die Bildungsausgaben pro Mitarbeiter zwischen 2002 und 2005 um knapp 400 Euro auf 1070 Euro gestiegen sind.

Ergebnisse:

Das Programm GenerationenVerbund hat sich im Unternehmen etabliert und wird sowohl vom Management als auch von den Beschäftigten unterstützt und getragen.

Für die älteren, weniger qualifizierten Beschäftigten bedeutet eine stärkere Einbindung in Weiterbildungsprozesse vor allem eine Erhöhung ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Für das Unternehmen konnte durch die Maßnahmen eine Stärung der Humanressourcen und dadurch der Ausbau der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.

 
Erfolgsfaktoren:

  • Verankerung der Personalentwicklung in der Unternehmensstrategie
  • Berücksichtigung aller Altersgruppen im Programm Generationenverbund
  • Arbeitsplatznahe Qualifizierungsangebote
  • Motivation und Sensibilisierung für die Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen
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    Daimler AG

    5. Februar 2009

    FOCUS-Online, Christiane Schulzki-Haddouti

    „Die Altersstruktur in Deutschland wird für viele Firmen zum Problem. Immer mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter gehen in Rente und nehmen ihr Wissen mit. Die Daimler AG versucht nun gegenzusteuern – mit einem neu entwickelten Lernsystem.“

    Das Produktions-Lern-System (PLS) hat  Theo Hülshoff, Leiter des Studiengangs Betriebspädagogik und der Akademie Führungspädagogik an der Universität Koblenz-Landau, gemeinsam mit der Daimler AG und der IG Metall entwickelt. Seither “ ist die Weiterbildung bei dem Automobilkonzern kein eigener Unternehmensbereich mehr, sondern direkter Partner der Produktion. „Kein Produktionsprozess und Produkt wird mehr geplant, ohne dass die Bildungsexperten dabei sind“ (…)

    Hintergrund:

    „Das Werk Mannheim der DaimlerChrysler AG stand vor einem gewaltigen personellen Umbruch: Rund 1300 Mitarbeitern aus Produktion und Verwaltung sollten binnen drei bis fünf Jahren das Werk altersbedingt verlassen. Damit drohte nicht nur ein enormer Verlust von Erfahrungswissen, sondern es entstand angesichts zahlreicher Neubesetzungen auch ein hoher Qualifizierungsbedarf.

    Gesucht war deshalb  ein Lernsystem, das „das intellektuelle Kapital der Mitarbeiter systematisch aktivieren, wertschöpfend nutzen, erhalten und vermehren“ sollte. Mit dem PLS entwickelte es tatsächlich eine Anwendung, die nicht nur Wissensmanagement ermöglicht, sondern auch als allgemein akzeptiertes Lern- und Qualifizierungssystem fungiert.

    Theo Hülshoff, der das PLS in einem Entwicklungsbüro direkt in der Produktionshalle aufgebaut hat, stellte zunächst Fragen: „Wer soll was tun? Wer soll was können, um das tun zu können?“ Und bildete dann entsprechend den Antworten der Mitarbeiter jeden Arbeitsprozess innerhalb eines Produktionsbereichs im System ab. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war wider Erwarten sehr gut. Hülshoff erinnert sich: „Es war beeindruckend, wie ein 50-jähriger Experte, der hoch qualitative Dieselmotoren herstellt, sagte: ´Sie sind der Erste, der sich für meine berufliche Erfahrung interessiert‘.'“ Aber auch der Erfolg ist für das Unternehmen messbar. So wurde nach der Einführung eine merkliche Verbesserung in der Motorenproduktion festgestellt. Damit lassen sich Produktionskosten einsparen.
    Mit dem System können die Mitarbeiter direkt die relevanten Tätigkeiten und erforderlichen Kompetenzen finden und abrufen. Es informiert hierbei nicht nur über trockene Texte, sondern auch über Fotos und Videos, denn manches Erfahrungswissen lässt sich am einfachsten vermitteln, wenn es einfach gezeigt wird. Ergänzt wird das Ganze mit Hintergrundinformationen zu Bauteilen, Werkzeugen, Maschinen oder anderen Fachbegriffen. Außerdem enthält das System in einem Lexikonbereich standardisierte Dokumente wie etwa Montageinformationen.“

    „Mit dem neuen Lernsystem hingegen stehen dieselben Inhalte jedem zur Verfügung. Auf das neue System kann jeder Mitarbeiter zugreifen. Die Zeit der Bedienungsanleitungen ist damit im Werk Mannheim vorbei“

    Wie geht es?

    „Der Facharbeiter gibt seine Antworten ein und kann sie dann mit den Antworten vergleichen, die die anderen gegeben haben. Anschließend probiert er die aus seiner Sicht beste Lösung aus.  Auf diese Weise können sich neue Lösungen ergeben, die möglicherweise von der PLS-Redaktion wiederum als die beste Antwort gekennzeichnet wird. So wird das PLS zu einem Lernsystem, das die Mitarbeiter selbst entwickeln“, weil das System „ständig über das Feedback der Mitarbeiter weiterentwickelt,“  wird.

    Die Erfahrungen mit dem System im Werk Mannheim wurden inzwischen auch in der Türkei genutzt. Dazu wurden alle Grundstandards für die Qualifizierung systematisch erfasst und ins Türkische übersetzt. So konnten sich Mitarbeiter aus der Türkei in Mannheim über das PLS für die Fertigung qualifizieren. Zunächst wurden ihnen die Inhalte theoretisch erklärt, danach erfolgten Unterweisungen am jeweiligen Arbeitsplatz. Bei ihrer Rückkehr konnten sie ihr Wissen an ihre Kollegen weitergeben. Nun steht die Einführung des PLS auch in den Werken in Brasilien, USA und Japan an.

    Die IG Metall entwickelt jetzt aufbauend auf den Erfahrungen mit dem PLS gemeinsam mit einem international tätigen Unternehmen ein intranet-basiertes Lernsystem für die Instandhaltung im Maschinenbau, das direkt in die Arbeitsprozesse integriert werden soll. Michael Ehrke vom IG Metall Bundesvorstand erklärt: „Hier wird insbesondere die Verfügbarkeit von Fehlerdokumentationen eine große Rolle spielen“. So könnte etwa in einem Unternehmen mit mehreren Standorten die Fehlerdokumentation einer Niederlassung auch für eine andere Niederlassung interessant sein.

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