Posts Tagged ‘Erfahrung’

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Wichtige Ausschüsse sind noch von Männern dominiert

8. Dezember 2016

Quelle FAZ 4.12.16 – Autorin: Ina Lockhart, Redakteurin vom Dienst bei FAZ.NET

„Der Frauenanteil in Aufsichtsräten von Dax-Konzernen ist dank des seit Jahresanfang wirksamen Quotengesetzes deutlich gestiegen und liegt jetzt im Schnitt bei den geforderten 30 Prozent. Doch diese Quote dürfe nicht darüber hinwegtäuschen, dass immer noch zu wenig Frauen dort seien, wo die wichtigsten Entscheidungen fallen, warnte Monika Schulz-Strelow, Präsidentin der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ (Fidar), auf einer Veranstaltung zur Umsetzung des Quotengesetzes in Stuttgart.

„Der hohe Frauenanteil im Aufsichtsrat bedeutet nicht, dass Frauen auch über die Aufsichtsratsausschüsse Einfluss auf strategische Fragen und auf die Personalpolitik des Unternehmens haben“, mahnte Schulz-Strelow. Wie Fidar für die Unternehmen im Dax, M-Dax, S-Dax und Tec-Dax ermittelt hat, hat der Präsidialausschuss als machtvollster Ausschuss mit 13,4 Prozent den geringsten Frauenanteil und seit 2011 auch den kleinsten Zuwachs mit fünf Prozentpunkten. Der Präsidialausschuss hält den ständigen Kontakt zum Vorstand und bereitet die Aufsichtsratsarbeit vor. Im Prüfungsausschuss, der die Rechnungslegung und das Risikomanagement kontrolliert, sieht es mit einer Quote von 17 Prozent am besten aus. In dem für Personalfragen relevanten Nominierungsausschuss liegt der Frauenanteil bei 14,8 Prozent.

Das neue „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ habe die Unternehmen bei der Frauenförderung beschleunigt, bilanziert Schulz-Strelow das laufende Jahr. „Alle Firmen, die unter der Quote von 30 Prozent waren, haben entsprechend Frauen nominiert.“ Allerdings hätten auch Unternehmen, deren interne Frauenquote deutlich über 30 Prozent lag, ihre Zielgröße abgesenkt. „So ein Gesetz ist bei uns in Deutschland schon verbindlich“, kommentierte die Fidar-Präsidentin ironisch.

Auf einer Podiumsdiskussion rieten amtierende Aufsichtsräte – zwei Frauen, zwei Männer -, wie Frauen selbst die Vielfalt in Unternehmen fördern könnten: Generell gelte immer noch, dass man sich kennen und dass man angesprochen werden müsse, um in einen Aufsichtsrat berufen zu werden. Was aber auch nicht bedeute, dass Frauen geduldig abwarten sollten. Sie müssten sich vielmehr geschickt in Netzwerken positionieren, um als Kandidatin wahrgenommen zu werden. Außerdem sei ein klares Profil, was Kenntnisse und Erfahrung angeht, viel hilfreicher als eine Zertifizierung, die viele Frauen als Türöffner für den Aufsichtsrat missverstehen würden.

Unabhängig vom Geschlecht sei immer noch eine besorgniserregende Ahnungslosigkeit zu beobachten, mit der Aufsichtsräte ihre Aufgabe wahrnähmen. Rechtsfragen und persönliche Haftungsrisiken seien ihnen nicht nur unbekannt. Oft hätten sie noch nicht einmal eine ungefähre Vorstellung davon, welche weitreichenden Konsequenzen ihr Handeln haben könnte.

Seit dem 1. Januar 2016 gilt das neue Gesetz, wonach in Deutschland voll mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen – derzeit 105 Firmen – eine Frauenquote von mindestens 30 Prozent im Aufsichtsrat vorweisen müsse.“

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Was Frauen in der Arbeitswelt wirklich wollen

6. Oktober 2015

Um Frauen in der Arbeitswelt ranken sich viele Mythen. Zwei aktuelle Untersuchungen entlarven gängige Fehlmeinungen und zeigen, was sich Frauen tatsächlich von ihrem Arbeitgeber wünschen. 

Bundesweit rund 3.100 Frauen hat die „Agentur ohne Namen“ in Kooperation mit „Wirtschaftsweiber e.V.“ befragt, um deren Wünsche an einen (potenziellen) Arbeitgeber zu erheben. Der Fragebogen bestand aus insgesamt 80 Fragen aufgeteilt auf die folgenden acht Themenblöcke: Allgemeine Kriterien der Arbeitgeberwahl, Unternehmensstrategie und –organisation, Arbeitszeiten, Vergütung, Arbeitgeberimage, Unternehmenskultur, Familienfreundlichkeit sowie Unterstützung und Beratung für Frauen. Die Ergebnisse der Umfrage widerlegen einige gängige Mythen.
Mythos 1: Für Frauen spielt das Gehalt keine Rolle
Für 93 Prozent der befragten Frauen ist die Gehaltsentwicklung wichtig oder sehr wichtig. Noch wichtiger ist ihnen allerdings, die Gleichbehandlung von Männern und Frauen bei der Vergütung. 94 Prozent wollen ein klares Commitment zum Equal Payment von ihrem Arbeitgeber.
Mythos 2: Frauen wollen gar keine Karriere machen
Tatsächlich ist sogar für rund zwei Drittel (65 Prozent) der befragten Frauen Karriere wichtig oder sehr wichtig. Nur für knapp sieben Prozent ist Karriere unwichtig. Allerdings nimmt der Stellenwert von Karriere bei Frauen über vierzig signifikant ab.
Mythos 3: Frauen wollen nicht in Führung gehen
Vier von fünf Frauen finden Aufstiegsmöglichkeiten wichtig oder sehr wichtig. Für fast drei Viertel der Frauen sind Frauen in Führungspositionen und Führungspositionen in Teilzeit wichtige Kriterien für die Attraktivität von Arbeitgebern. Und 61 Prozent der Befragten wünschen sich frauenspezifische Angebote, um die Aufstiegsmöglichkeiten für Frauen zu erhöhen.
Mythos 4: Frauen wollen FamilienfreundlichkeitÜberraschenderweise landete kein Kriterium aus dem Themenblock Familienfreundlichkeit unter den Top-10-Kriterien bei der Arbeitgeberwahl der befragten Frauen. Insbesondere wurde deutlich, dass Frauen ein familienfreundliches Unternehmen nicht auf Kinderbetreuung reduzieren. Weniger als die Hälfte der Befragten hält betriebliche Kinderbetreuung für wichtig. Dagegen wurde allgemein die Unterstützung in Pflegenotfällen als wichtigster Punkt in diesem Themenblock beurteilt.
Mythos 5: Alle Frauen sind gleich
Die Umfrage zeigt, dass im Hinblick auf die Wünsche an den (potenziellen) Arbeitgeber deutliche Unterschiede zwischen den Frauen bestehen, und zwar regional (Ost-/Westdeutschland), altersbezogen und positionsbezogen (Berufseinsteigerinnen vs. Führungskräfte). Beispielsweise beurteilen westdeutsche Frauen eine Frauenquote bei der Stellenbesetzung signifikant häufiger mit „wichtig“ als ostdeutsche Frauen. Auch älteren Frauen (41- bis 50-Jährige) ist eine Frauenquote bei der Stellenbesetzung signifikant wichtiger (nämlich 31 Prozentpunkte) als jüngeren Frauen (26- bis 30-Jährige). Und Frauen in Führungspositionen legen deutlich mehr Wert auf eine klar definierte Führungskultur (24 Prozentpunkte mehr) und firmeninterne Frauennetzwerke (26 Prozentpunkte mehr) als Berufseinsteigerinnen.
Auch um Vorstandsfrauen ranken sich Mythen
Mit drei weiteren Mythen – in diesem Fall speziell über Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen – räumt Bettina Büchel, Professorin am IMD in Lausanne, in einem Artikel auf. Sie zeigt, dass Frauen weder den falschen Führungsstil haben noch zu wenig Managementerfahrung und dass Risikofreude nicht unbedingt die Chance auf einen Vorstandsposten erhöht.
Die Annahmen über den Führungsstil
Büchel führt eine Studie der Cranfield University an, um den weit verbreiteten Mythos, dass Frauen nicht den richtigen Führungsstil haben, zu widerlegen. Die Studie zeigt, dass Frauen, die einmal in den Vorstand eines FTSE-100-Unternehmens berufen wurden, öfter als Männer mehrere Amtszeiten überdauern oder weitere, zusätzliche Ressorts übernehmen (15 Prozent der Frauen im Vergleich zu elf Prozent der Männer). So schlecht kann ihr Führungsstil also nicht sein.
Die Annahmen über die Erfahrung
Viele männliche Vorstände führen den niedrigen Frauenanteil in Vorständen auf einen Mangel an Managementerfahrung zurück oder werfen den Frauen vor, nicht lange genug in der Pipeline gewesen, also zu schnell aufgestiegen, zu sein. Weibliche Vorstände hingegen sagen, dass genau solche männliche Stereotype der Grund seien, warum so wenige Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten zu finden sind. Was war also zuerst da – das Huhn oder das Ei? Diese Antwort bleibt Büchel in ihrem Artikel jedoch schuldig.
Die Annahmen über die Risikoneigung
Bereits seit Längerem ist bekannt, dass Frauen besonders häufig für riskante Aufgaben herhalten müssen und daher in für das Unternehmen schwierigen Zeiten bei der Besetzung von Vorstandsposten den Männern bevorzugt werden. Daneben führt Büchel eine neuere Studie aus dem Jahr 2014 an, die gezeigt hat, dass Frauen, die einen Karrierepfad in den Vorstand hinein verfolgen, risikoscheuer sind als normale Frauen. Risikofreudigkeit erhöht also nicht die Chance auf eine Vorstandsposition.

Quelle: http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/recht-personal/umfrage-was-frauen-im-beruf-wirklich-wollen_56_319972.html

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Das Auge des Meisters

10. September 2013

B. Eiglsperger und H. Gruber, das Auge des Meisters, Forschungsmagazin der Uni Regensburg „Blick in die Wissenschaft“, Heft 25, 21. Jahrgang 2012, S. 34 ff

„(…)

Der Meister sieht, weiß und versteht zugleich

Nicht nur beim Künstler ist es so, dass das Sehen sozusagen spontan mit einer weitergehenden Informationsverarbeitung verbunden ist, dass das Wissen das Sehen beeinflußt ebenso wie das Sehen das Wissen, und dass dieses Zusammenspiel automatisch und routiniert erfolgt und schnell und mühelos für Handlungen, Problemlösungen genutzt werden kann. Dieses Zusammenspiel von Sehen, Wissen und Verstehen ist der wichtigste Gegenstand der Expertiseforschung, der es vor allem um die Beschreibung, Erklärung und Förderung des Entstehens herausragender Leistungen und Fähigkeiten in jeweils bestimmten Gegenstandsbereichen (Domänen) geht (…). Ein Experte ist eine Person, die auf einem Gebiet dauerhaft , also nicht zufällig und nicht nur ein einziges Mal, herausragende Leistungen erbringt.

Die Theorien, die der Erklärung der Hochleistung von Expertise zugrunde gelegt wurden, haben sich seit einiger Zeit grundlegend gewandelt. (…) Begabungs- und Geniekonzepte (…) im künstlerischen Bereich. Die Annahme angeborener Unterschiede zur Begründung von Leistungsunterschieden entspricht der gebräuchlichen Alltagsvorstellung (…). Für die Erklärung der Enstehung von Expertise haben sich solche Ansätze allerdings als wenig fruchtbar erwiesen (…). Besonders überzeugt sind wir nämlich von Befunden, dass sich Experten in jeder Domäne durch exzessives, gut angeleitetes und geplantes Üben (deliberate practice) über viele Jahre hinweg auszeichnen. (…)

(…) werden Informationsverarbeitungsprozesse herangezogen (…). Durch die kontrastive Gegenüberstellung von Experten und Novizen wurden vor allem lern- und wissensbezogene Unterschiede herbeigezogen. In Verbindung mit Theorien aus der Wissenspsychologie – zu Erwerb, Speicherung, Abruf und Nutzung von Wissen – ergaben sich (…) Vorstellungen darüber, was der Experte ’schon‘ und der Novize ’noch nicht‘ kann. (…) Der ‚Zauber des Genies‘ (…) wurde  ersetzt durch die Auffassung, jede Person könne in jeder Domäne (…) zum Experten werden, auch wenn der Prozess zumeist sehr lange dauert. Es gibt zuverlässige Schätzungen, dass der Erwerb eines hohen Expertisegrades in nahezu jeder professionellen Domäne etwa zehn Jahre intensiver, gezielter Übung bedarf.

Seit den in den 1930er Jahren begonnenen Studien von Adrian De Groot wurde immer wieder gezeigt, dass Experten in einer Domäne die auf Anhieb erstaunlich wirkende Fähigkeit besitzen, domänenspezifische Informationen rasch wahrzunehmen und weitgehend fehlerfrei erinnern zu können. (…) Die überlegene Gedächtnisleistung von Experten wird durch die auf Erfahrung beruhende, intelligente Organisation umfangreichen Wissens erklärt, die die rasche Nutzbarkeit neuen Wissens ermöglichen. Diese Besonderheit von Expertenwissen ist vielfach belegt: Experten besitzen nicht nur mehr Wissen als Novizen, sondern können das Wissen auch unmittelbar zum erfolgreichen Handeln einsetzen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Wissen mit dynamischen Aspekten der Suche im Problemraum und mit evaluativen Komponenten verknüpft ist.

Bisher weniger untersucht ist die Wahrnehmungsfähigkeit von Experten: Wissen und Gedächtnis kommen ja nur so brillant zur Geltung, weil sie Hand in Hand mit der Wahrnehmung arbeiten und so die horrende Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit und -qualität der Experten ermöglichen. (…)

Alle diese Effekte sind Folge intensiver Übung; sie belegen, dass eine Adaption der kognitiven Verarbeitung und der Funktion der Sinnesorgane durch Übung möglich ist. Wie sich beim Meister Wahrnehmung, Wissen und Problemlösen verbinden, wurde bei einer Untersuchung von Fußballexperten gezeigt, die ihr Wissen nutzen, um situationaale Wahrscheinlichkeiten zu erstellen, und darauf aufbauend künftige Spielereignisse zu antizipieren. Diese leistungsbezogenen Unterschiede wirken sich auf die visuelle Suchstrategien aus. Experten nutzen ihren Wissensvorsprung, um ihre Augenbewegungen zu kontrollieren, wenn sie wichtige Informationsquellen betrachten und durchsuchen.

(…) Zusammenfassend ist aus Sicht der Expertiseforschung die Frage, was das Auge des Meisters ausmacht, also so zu beantworten: Das „Auge des Meisters“ ist gekennzeichnet durch eine über langjährige Erfahrung und gezielte Übung entwickelte Verknüpfung von Sinneswahrnehmung und Kognition, von Wahrnehmung und Wissen und Handeln.

(…)

Den Cognitive-Apprenticeship-Ansatz (nach Collins et. al, 1989) ein pädagogisches Modell mit einem breiten Methodenrepertoire aus Aktions- und Verbalisierungsformen (…) haben wir neu formuliert (Eiglsperger 2008). Dabei wird über soziale Interaktion in authentischen Umgebungen der Lernende in eine „Expertenkultur“ eingeführt, und der sozialkommunikative Austausch zwischen den Teilnehmern wird zum Grundprinzip (…).

(…) Der Experte wandelt sich vom Modell zum Coach, zur Stütze (im Sinne eines Gerüsts beim Bau (…)), und schließlich kann er sich zurückziehen. (…)

Der Experte muss sich anstrengen, damit sich der Lehrling gut entwickeln kann. (…) Die Reflexion dieser Erklärung [des Experten] in Zusammenhang mit der gezeigten Handlung bringt den Lehrling weiter.

Diese Form der reflektierenden Auseinandersetzung mit der professionellen Erfahrung geht ein Leben lang weiter. (…) [Zum Beispiel verändert sich] das Wissen von Ärzten im Verlauf der Expertiseentwicklung. (…) Ärzte nahmen mit zunehmender Erfahrung immer weniger explizierten Bezug auf biomedizinisches Wissen beim Erstellen von Diagnosen. Hingegen profitierten sie im Gegensatz zu Novizen dann besondes, wenn Kontextinformationen zu den Patienten verfügbar war. Experten hatten ihr Wissen offenbar umgewandelt und unter generalisierenden, fallbezogenen Schemata repräsentiert. Das biomedizinische Wissen war in das klinische Erfahrungswissen integriert und wurde daher allenfalls noch in enkapsulierter Form genutzt. Experten verbinden damit Wissen über Patineten bzw. Fälle unmittelbar mit Wissen über Symptome und Beschwerden. Wenn sie einen Patienten „sehen“, können sie sofort richtig handeln, weil das Wissen im Sehen schon inbegriffen ist. Ein expliziter Rückgriff auf das biomedizinische Wissen ist nur bei besonders schwierigen Patienten oder komplizierten oder ungewöhnlichen Krankheitskombinationen nötig.

(…) die zu Grunde liegenden Erwerbsprozesse [sind] langwierig und anstrengend, und sie erfordern es, dass Übung gezielt um der Verbeserung willen eingesetzt wrd. Solche Übung ist für die Lernenden oft nicht spontan motivierend, weswegen Meister (…) eine wichtige Rolle spielen. (…) Der Apprenticeship-Ansatz betont für den Beginn einer (Lehrlings-)Karriere die Rolle des Meisters. (…)“

[Eiglsperger meint am Ende, Beispiele wie Guardiola, Klopp oder Mourinho zeigen, das dies wenn auch in veränderter Weise weiterhin Bedeutung besitzt.]

 

 

 

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Segmüller

8. April 2009

Nach INQA

Bei der Neueröffnung eines Möbelhauses im hessischen Weiterstadt wurde die Hälfte der über 800 neu zu besetzenden Stellen mit älteren Arbeitslosen besetzt, die zu zertifizierten Einrichtungsberatern qualifiziert wurden.  Das Unternehmen mit Stammsitz in Friedberg bei Augsburg und insgesamt annähernd 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, stellt gezielt ältere Arbeitslose für den Verkauf und die Beratung ein.

Grund: die Älteren verfügen über die für den Möbelverkauf und die Beratung unerlässliche Kompetenzen, nämlich soziale Kompetenzen und Souveränität, die sie sich im Laufe der Jahre angeeignet haben. Darüber hinaus haben die Älteren selbst im Laufe ihres Lebens Erfahrungen mit Neueinrichtungen gesammelt, können also fachlich gut beraten.

Es hat sich gezeigt, dass Ältere

  • verlässlich sind,
  • geringere Arbeitsunfähigkeitsfälle aufweisen,
  • pflichtbewusst sind,
  • gut verkaufen können und
  • die Arbeit zu schätzen wissen und ein hohes Maß an Identifikation und Motivation mitbringen.

Die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen im Unternehmen an allen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teil. Zudem ist auch für die älteren Beschäftigten noch eine Karriere möglich. Beispielsweise hat sich ein 56-jähriger ehemals Arbeitsloser vom Verkäufer zum Abteilungsleiter entwickelt.

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Alter und Leistungsfähigkeit

6. Januar 2009

Es geht dabei um Fähigkeiten, die die Leistungserwartung in mehrerer Hinsicht befriedigen: Körperliche, geistige und auch seelische Fähigkeiten. Welche Rolle spielt dabei das Alter? Führt es zwingend zu geringern Fähigkeiten und Fertigkeiten, so wie es viele annehmen? Das muss man wohl verneinen. Augenscheinlich wird die Befähigung im Alter durch die Biologie/die genetische Disposition, soziale Faktoren und das Training/den Trainingszustand bestimmt. Insgesamt also durch individuelle Größen.

 

Für die Wirtschaft zählt allerdings lediglich die Frage der Produktivität (und dies bei Jung und Alt), also was der Einzelne tatsächlich in der gegebenen Zeit und unter den gegebenen Umständen zu leisten in der Lage ist – an Ertrag bringt.

 

Klammern wir den Aspekt allerschwerster körperlicher Beanspruchung aus, die die gesamte Leistungsfähigkeit eines zwanzigjährigen gesunden Mannes bedeuten würde; denn diese Tätigkeiten existieren in der heutigen Arbeitswelt an sich gar nicht. Bei den meisten Tätigkeiten reicht eine geringere körperliche Leistungsfähigkeit durchaus aus.

 

Für die erwünschte hohe Produktivität ist dahingegen etwas ganz anderes verantwortlich: Können/Expertise/Fachwissen und Erfahrung, die im Arbeitsalltag eingesetzt werden. Sie sind die Grundlage für den Wert der Arbeit; für Qualität und Fehlerfreiheit, für die aufzuwendende Arbeitszeit und auch für die breite Einsetzbarkeit und Flexibilität des Faktors Arbeit, also der Arbeitnehmer. Die tragen weiter auch durch ihre Beständigkeit bei und durch ihre persönliche Motivation, deren individuelles Niveau, auch von Einflüsse aus der Umwelt bestimmt wird.

 

In der Zusammenschau schneiden bei all diesen Faktoren – natürlich höchst individuell – die Älteren nicht schlechter ab. Vermutlich haben sie in mancherlei Hinsicht sogar besserer Karten. Wegen der sich ständig verändernden Anforderungen ist auch die Bereitschaft zur Veränderung, also Aufgeschlossenheit und Offenheit erforderlich. Beide sind Resultat von Sicherheit und Selbstvertrauen – und die sind bei Älteren in höherem Ausmaß zu erwarten. Auch ist die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme notwendig, wozu das eben Gesagt gilt.

 

Studien haben ergeben, dass Ältere Mitarbeiter zwar nicht häufiger, aber zumeist länger krank sind. Die Gründe seien dahingestellt. Diese Fehlzeiten bedingen bei den Unternehmen höhere Kosten.