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Silver Ager lernen am besten selbstorganisiert und sozial

6. Februar 2015

Silver Ager lernen am besten selbstorganisiert und sozial – Eine Studie gibt Aufschluss darüber, wie Mitarbeiter über 50 Spaß und Erfolg beim Lernen haben.

Wie lernen ältere Mitarbeiter? Dieser Frage ist das Fraunhofer IAO in einer Studie nachgegangen. Den Ergebnissen zufolge sollten Personalentwickler bei den älteren Lernern auf gut gestaltetes, selbstorganisiertes Lernen setzen und genügend Möglichkeiten zum Austausch geben.

Mitarbeiter über 50 sind Weiterbildungsverlierer: Das ist ein Fazit, zu dem schon einige Studien zur betrieblichen Weiterbildung gekommen sind. Zu wenig investieren die Firmen noch in die Entwicklung ihrer älteren Mitarbeiter, obwohl diese künftig wohl länger und intensiver in die Arbeitswelt eingebunden sein werden als Über-50-Jährige früher – zum Beispiel als Seniorexperten wie die sogenannten „Space Cowboys“ bei Daimler.

Zu wenig ist offenbar bekannt darüber, wie Unternehmen die Weiterbildung ihrer wertvollen „Silver Ager“ zielgruppenspezifisch gestalten können. Hier setzt eine Studie an, die das Fraunhofer-Institut  für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Zusammenarbeit mit der Landeshauptstadt Stuttgart im Auftrag der BB-Bank-Stiftung durchgeführt hat. An der Studie haben 1.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Stuttgart und der städtischen Eigenbetriebe im Alter von mindestens 50 Jahren teilgenommen. Die Studienautoren befragten die Teilnehmer nach ihrer Lernbiografie und baten sie, ein Lernsetting zu schildern, mit dem sie positive Erfahrungen gemacht hatten.

Die Frage nach dem positiven Lernsetting zeigte zunächst, dass auch in der Weiterbildung 50 plus die Geschmäcker verschieden sind: Die Teilnehmer nannten so unterschiedliche Lieblings-Settings wie das

  • klassische formelle Lernen im Seminarraum mit einem Dozenten (26 Prozent)
  • teilweise um Selbstlernen ergänzt (18 Prozent), und
  • informelle Methoden wie selbstorganisiertes Lernen (15 Prozent). Aber auch mit anderen Settings hatten die Befragten gute Erfahrungen gemacht, etwa mit
  • austauschorientiertem Lernen (16 Prozent) sowie
  • allumfassendem Lernen (17 Prozent) mit vielfältigen Lernquellen wie Dozentenvorträge,  Kollegenbeiträge, Diskussionen und Unterlagen.
  • Weniger Befragte setzen auf „training on the job“ (sechs Prozent).

Allerdings konnten die Studienautoren einige Unterschiede in Hinblick auf Geschlecht, Hierarchieebene und Motivationstypen feststellen: So lernen

  • Frauen demnach lieber austauschorientiert,
  • Männer hingegen lieber selbstorganisiert.
  • Führungskräfte und leitende Mitarbeiter bevorzugen wiederum ein vielseitiges Lernsetting.
  • Und extrinsisch motivierte Lerner arbeiteten viel lieber mit einem Dozenten zusammen
  • als intrinsisch motivierte.

Doch führen die Lernsettings, mit denen die älteren Mitarbeiter gute Erfahrungen gemacht haben, auch zu Lernerfolgen? Auch diese Frage stellten sich die Studienautoren und suchten nach den Methoden, die sowohl Lernspaß, Leichtigkeit des Lernens als auch den Lernnutzen fördern.

Sie stellten fest: Zwar stießen sie auch hier auf verschiedene mögliche Lernsettings. Doch diese wiesen drei hauptsächliche Merkmale auf:

  • Erstens zeigte sich, dass das Lernerlebnis für ältere Mitarbeiter offenbar gut strukturiert, übersichtlich, sinnvoll und ansprechend gestaltet sein muss: Die Selbstwirksamkeit der Lerner, so die Erkenntnis der Autoren, kann am besten gefördert werden, wenn die Lerner sich jederzeit willkommen fühlen, sie jederzeit wissen, was wozu und wie zu lernen ist, die Inhalte in überschaubare Einzelthemen aufgeteilt sind, der Gesamtzusammenhang jederzeit erkennbar wird und die Lernenden jederzeit ihren Lernfortschritt kennen.
  • Zweitens konnten die Autoren erkennen, dass ältere Mitarbeiter dann besser lernen, wenn sie sich dabei selbst organisieren – also, indem sie selbst über ihre Lernziele, -inhalte, -zeiten, das Lerntempo und die Lernmethoden bestimmen. Dazu passt auch, dass ältere Lerner häufiger selbst zusammengestellte Unterlagen als Lernquelle nutzen.
  • Drittens steigt der Lernerfolg Älterer den Studienerkenntnissen zufolge auch dann, wenn sie sich mit anderen Teilnehmenden und dem Trainer austauschen.

Wie wichtig dieser soziale Aspekt beim Lernen ist, zeigt ein weiteres Ergebnis der Studie: Wie leicht den Älteren das Lernen fällt, wie viel Lernspaß sie haben und wie hoch der Lernnutzen ausfällt, hängt demnach entscheidend davon ab, dass sie im beruflichen und privaten Umfeld Vorbilder und Unterstützer haben oder jemanden, der ihnen Mut zuspricht.

Ob die älteren Mitarbeiter beim Lernen organisatorisch unterstützt oder von privaten und beruflichen Pflichten entlastet werden, hat den Studienerkenntnissen zufolge im Gegensatz dazu keinen Einfluss auf den Lernerfolg.

Die kompletten Studienergebnisse zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter finden Sie kostenfrei unter: http://www.bbbank-stiftung.de.

Haufe Online Redaktion

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Silver-Ager-lernen-am-besten-selbstorganisiert-und-sozial_80_291098.html?ecmId=16152&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2015-02-05%2FTop-News-Silver-Ager-lernen-am-besten-selbstorganisiert-und-sozial

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„Generation Relaxed“ übernimmt Führungsetagen

30. Dezember 2014

„Für junge Menschen in Deutschland steht das Privatleben weit über Karriere, Geld und Macht. Stattdessen wollen sie privates Glück finden – und sich verwirklichen. Wie soll dieses Berufsleben aussehen.

Die junge Generation fordert eine neue Work-Life-Balance, ohne Stress, aber mit viel Selbstverwirklichung. (…) Zu viel Arbeit, so heißt es jetzt, mache krank. Ein Mensch, der zu viel arbeite, sei ein bedauernswertes, von vielerlei Lebensdingen abgeschnittenes Mangelwesen. (…)

Dieser Befund ist inzwischen statistisch belegt. „Karriere zu machen, ist nicht mehr en vogue.“ So fasste der Schweizer Headhunter Sandro Gianella den neuen Trend kürzlich zusammen – einer, der es wissen muss, denn das Machen von Karrieren ist sein Beruf. Und alle paar Wochen kommt eine weitere Umfrage heraus, die Gianellas erstaunlichen Befund bestätigt. 2014 hat gute Aussichten, zum Jahr der besorgten Elitenumfragen zu werden.

Den Anfang machte zu Jahresbeginn die Unternehmensberatung Odgers Berndtson. Sie befragte die 500 größten deutschen Unternehmen, und über 70 Prozent ihrer Personalchefs erklärten: Ja richtig, der Führungsnachwuchs sei immer seltener bereit, berufliche über private Lebensziele zu stellen.

Dazu passen die Aussagen, die Odgers Berndtson in einer weiteren Umfrage von rund 1000 deutschen Führungskräften einholte: Die Freude am Spitzenjob selbst, an der eigenen Führungsaufgabe, steht bei den Managern nicht mehr unbedingt an erster Stelle. Es muss schon so zugehen, dass sie dabei ihre individuellen Talente und Stärken ausleben können. Und es muss möglich sein, Privatleben und Führungsverantwortung in ein akzeptables Verhältnis zu bringen. In Zahlen ausgedrückt: Die Lebenszeit, die sie bereit sind, in den Job zu stecken, sollte von derzeit gut 60 Prozent auf maximal 52 Prozent sinken.

Was heißt das? Ist der, auch gegen sich selbst, harte Hund an der Spitze ein Mann von gestern – wird er von einer Generation Weichei ersetzt? Adrian Fischer, der Leiter der Studie, sieht es nicht so. Dem Magazin „Impulse“ skizzierte er eine kleine Geschichte der deutschen Managermentalität seit dem Krieg. In der Aufbauzeit sei es darum gegangen, Wohlstand zu sichern. Später um steile Karrieren samt Statussymbolen. „Heutzutage sehen die Prioritäten anders aus.“ Eine ganz normale Entwicklung also vom rigiden Stil der frühen Jahre zu einer Epoche komplexer gewordener Ansprüche, aber eben auch Möglichkeiten.

Wie es ausschaut, wird uns dieser neue Managertypus erhalten bleiben, denn der Nachwuchs denkt genauso. In einer weltweiten Studie ließ der Telekommunikationskonzern Telefónica über 12.000 junge Leute zwischen 18 und 30 Jahren aus 27 Ländern befragen – unter anderem danach, was ihnen die größten Sorgen bereite. Nirgendwo in der befragten Welt rangierte die Sorge um die eigene Lebensplanung so weit oben wie in Deutschland.

Materielles, ließen die jungen Leute ihre Interviewer wissen, interessiere sie eher wenig. Nach ihren Zielen im Leben gefragt, gaben nur vier Prozent an, einmal reich sein zu wollen. Aber 84 Prozent wollten glücklich werden. Die Frage ist, was solche allgemeinen Wünsch-dir-was-Aussagen von Leuten im Studentenalter wert sind, wenn es erst einmal in die Wirklichkeit des Berufslebens geht. Eines kann man an ihnen wohl ablesen: Wer materielle Ziele hintanstellt, der hat halt keine dringenden – wer nicht reich werden will, ist es vielleicht schon.

Es ist wenig erstaunlich, wenn in den Söhnen und Töchtern eines reichen Landes nicht der gleiche unbändige Wille brennt, sich aus Not und Entbehrung herauszuarbeiten, wie er in ihren Großeltern nach 1945 brannte. Dazu passen die Antworten auf eine andere Frage, die Telefónica den jungen Leuten stellte: Was das Wichtigste im Leben sei – Geld und Karriere, Familie oder Freunde? Die Mehrheit stellt die Familie auf Platz eins ihrer Lebensziele, weit vor Geld und Karriere.

Im Frühjahr dann legte die Unternehmensberatung EY eine Studie vor. Auch bei ihren 4300 deutschen Studenten sticht die hohe Wertschätzung der Familie ins Auge. Nach ihren Vorbildern gefragt, fallen zwar auch die Namen der üblichen Verdächtigen. Steve Jobs, Mark Zuckerberg, der Dalai Lama und allen voran Angela Merkel. Aber all diese Vorbilder schlägt einer um Längen, dem man es in den letzten Jahrzehnten am allerwenigsten zugetraut hätte – der Herr Papa, dicht gefolgt von der Frau Mama.

Wenn das zutrifft, dann wäre der Generationenkrieg, der so lange so konstitutiv für Deutschland war und ohne den die deutsche Nachkriegskunst, Nachkriegsliteratur, Nachkriegspolitik nicht denkbar sind – dann wäre der sechzigjährige deutsche Generationenkrieg aus und vorbei. Dann herrschte Frieden zwischen Müttern und Töchtern, Vätern und Söhnen, und nur noch ewig Gestrige greinten den rebellischen Zeiten nach. Die Jungen winken ab.

(…) verblüffende Dinge. Auch zu ihren Berufswünschen befragte EY die Studenten und fand heraus: Fast ein Drittel der Befragten wünscht sich eine Zukunft im Staatsdienst – was soll mir die Freiheit, wenn ich ein deutscher Beamter werden kann? So hätte die Generation Heinz Erhardt auch geantwortet.

(…) Ob die Bereitschaft zu Überstunden sinke, wollten wir wissen. Ob Sabbaticals schon früh ein Thema seien; ob der Wunsch nach Home-Office-Arbeit zunehme, die Bereitschaft, eine Weile ins Ausland zu gehen, hingegen ab? Ob eher mal auf eine Beförderung verzichtet werde, um mehr private Zeit zu haben – oder ob das alles bloß Randerscheinungen seien und es ist, wie es immer war: Wer Erfolg will, muss hart dafür arbeiten?

Herausgekommen ist ein dreigeteiltes Bild der deutschen Arbeitswelt der Gegenwart. Man könnte folgende Kategorien daraus bilden: den neuen deutschen Stil, den alten Industriestil und den kalifornischen Stil.

Die Antworten der meisten Personalchefs lassen sich auf die Formel bringen:

  • Position eins: Ja, es gibt bei jungen Leuten verstärkt den Wunsch nach mehr Vereinbarkeit privater und beruflicher Ziele, aber wir haben das Problem längst erkannt und hätten da einige hübsche Angebote.
  • Position zwei: Wissen Sie, wir sind so gut und so global aufgestellt – wer zu uns kommt, der weiß, was er daran hat, und legt sich entsprechend ins Zeug.
  • Position drei: Sie stellen die Frage falsch, nämlich ganz altmodisch – Arbeit versus Leben. Bei uns ist Arbeit und Leben ein und dasselbe.

Es ist nicht schwer zu erraten, wer wie geantwortet hat. „Spot a problem. Analyse it. Solve it.“ So beschrieb das amerikanische Nachrichtenmagazin „Newsweek“ nach dem gewonnenen Weltmeistertitel den deutschen Erfolgsstil, und nicht nur im Fußball: ein Problem erkennen. Es durchdringen. Es lösen. Das trifft es ganz gut. So könnte man den geschmeidigen neuen Stil beschreiben, mit dem der Mainstream der deutschen Wirtschaft auf den Trend weg vom Absolutismus der Arbeit reagiert.

Für Siemens etwa berichtet Markus Kumpf, das Interesse an Sabbaticals sei „stark gestiegen“ und auch bei der Home-Office-Arbeit sei „die Tendenz eher steigend“. Eine Abnahme der Bereitschaft, Überstunden zu machen, ins Ausland zu gehen oder aus privaten Prioritäten auf eine Beförderung zu verzichten, kann er bei Siemens hingegen nicht erkennen. Kumpf legt dabei Wert auf die Feststellung, dass Siemens diesen neuen Wünschen seiner Mitarbeiter vielfältig entgegenkomme, etwa „durch unser Modell der flexiblen Arbeitszeiten und die Einführung der Vertrauensarbeitszeit“. Letztere biete „eigeninitiativ Möglichkeiten, Arbeitsspitzen aus einem Zeitraum unmittelbar durch Zeitausgleich zu einer anderen Zeit“ zu kompensieren.

Ähnlich antworten die Deutsche Bank und Daimler. Man sieht die neuen Wünsche und kommt ihnen, so gut es geht, entgegen – es ist aber nicht so, dass in diesen klassischen Branchen der deutschen Wirtschaft eine Revolution stattfände und Arbeit dabei wäre, ihren Charakter grundlegend zu verändern. Man nimmt Anpassungen an ein etwas verändertes Lebensgefühl vor, (…).

Expliziter und auch vielfältiger kommt Roland Berger dem Trend entgegen, (…) „Unser übliches Arbeitsmodell sieht keine strikt geregelten Arbeitszeiten vor, denn Beratung findet beim Kunden statt und nach ihm richten sich Einsatzzeiten und -orte.“ Man habe nur Spaß am Beruf, „wenn man den richtigen Ausgleich findet. Deshalb bieten wir unseren Beratern normalerweise bereits nach zwei Jahren Firmenzugehörigkeit an, sich eine ‚Auszeit‘ zu nehmen. Viele Kollegen nehmen diese Option aber auch erst später wahr.“ Sabbaticals bei Berger? Ja, sicher, etwa für „eine akademische Weiterbildung, eine Promotion in unserem Doktorandenprogramm oder eine persönliche Auszeit für die Familie oder eine Weltreise“. Oder soziale Verantwortung übernehmen im firmeneigenen „Social-Fellowship-Programm“. Und so weiter.

Auch Mirja Thomsen von der Werbeagentur Scholz & Friends kennt die Generation mit dem Lebensziele-Mix recht gut. „Es ist tatsächlich die Generation Y, die andere Prioritäten setzt. Andere als Geld und Erfolg. Diese Generation legt mehr Wert auf das Privatleben, auf die Beziehung, auf den Freundeskreis, auf Reisen. Das muss keine Fernreise sein. Es reicht auch, mit dem Campingwagen an die Nordsee zu fahren und zu surfen.“ Und: „Ich bemerke auch in Vorstellungsgesprächen solche Tendenzen. Habe ich wirklich 45 Minuten Mittagspause? Muss ich durcharbeiten? Mein Freund lebt in einer anderen Stadt, ich würde gern um 16 Uhr gehen, geht das? Diese Fragen werden verstärkt gestellt.“

Eine feste Burg deutscher Industriekultur ist nach wie vor die Autobranche, und eines ihrer unverwüstlichen Symbole ist die Marke VW. Und so fallen die Antworten auf unsere Fragen aus Wolfsburg denn auch deutlich robuster aus als bei Branchen, die näher am Lifestyle siedeln.

Volkswagen ist für Berufseinsteiger hoch attraktiv“, sagt Martin Rosik, Leiter Personal bei VW, „eben weil das Unternehmen nahezu unbegrenzte Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Wer möchte, kann bei verschiedenen Marken und in vielen Ländern der Welt arbeiten, ohne dafür den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Viele junge Leute, die zu uns kommen, wissen das sehr zu schätzen.“ Wunsch nach Home-Office nimmt zu. (…) Sinkt die Bereitschaft zu Überstunden beim Nachwuchs? Rosik: „k. A., da nicht feststellbar.“ K. A. heißt: keine Antwort. Nimmt der Wunsch nach Home-Office-Arbeit bei jungen Leuten zu? Rosik: „k. A., da nicht feststellbar.“ Wird heute eher einmal auf Beförderung verzichtet, um mehr private Zeit zu haben? „Keine Fälle bekannt.“ Martin Rosiks einzige Konzession an unser Thema ist die Aussage: „Auch ältere Arbeitnehmer wissen es zu schätzen, wenn sich Beruf und Privatleben gut miteinander in Einklang bringen lassen.“ (…)

(…) Ursula Schwarzenbart, Leiterin Global Diversity der Firma Daimler (…) wurde einmal von der Süddeutschen Zeitung „Die Männer-Versteherin“ genannt. [Sie fragt,] „Kann es nicht vielleicht sein, dass das viele Schreiben über Work-Life-Balance-Themen auch einen Einfluss darauf nimmt, ob sich Menschen ausgeglichen in ihrem Beruf fühlen?“ (…), dass das Verlangen nach mehr Life und weniger Work real ist oder nur eine sich stetig selbstverstärkende Rückkopplung ist. (…)

Google setzt auf Spaßmöbel und Spaßarchitektur. Ganz darauf bedacht, Reibungen zu verhindern, ist die Firma Google. Frank Kohl-Boas, Personalleiter von Google Nordeuropa, übt erst einmal Ideologiekritik an unseren Fragen: „Diese Frage zielt meiner Meinung nach noch sehr auf das herkömmliche Verständnis von ‚Arbeit‘ ab. Dieses Verständnis geht von Arbeit als einer geregelten Tätigkeit in einem geregelten Zeitrahmen aus. Das Arbeiten findet parallel zum Leben statt und in einer Zeit, die die Menschen praktisch verkaufen, weshalb man dann auch von ‚Work-Life-Balance‘ spricht. Bei Google arbeiten dagegen Menschen, die ein Umfeld suchen, in dem sie sich einbringen und entfalten können. Unsere Mitarbeiter machen das, was sie tun, weil sie es gerne tun, sodass es Teil ihrer Selbstverwirklichung ist.“ (…)

(…) Man gebe, bei „Google“ natürlich, die Suchwörter „Google“ und „Zürich“ und „Fotos“ ein. Was man erblickt, ist real. Es ist die Gemütslandschaft der neuen Arbeitswelt. Google-Mitarbeiter in bunten Waben sitzend, spielend, denkend. Mitarbeiter, Rutschen hinabrutschend. Mitarbeiter, vor Flatscreens in Wannen liegend. Spaßmöbel in einer Spaßarchitektur, bereitgestellt von einem Konzern, dessen Geschäftsmodell es ist, die Welt in einen Spaßplaneten zu verwandeln. Nur ein paar unausrottbare Ignoranten fürchten, es werde eher eine Spaßdiktatur sein, die wenig Spaß versteht, wenn es ums Spaßmonopol geht. Google allmächtig.

Die junge Generation weiß, was auf sie zukommt

Am anderen Ende dieses Spektrums finden sich die alteingesessenen Institutionen wieder. Etwas so Deutsch-Solides wie das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend etwa. Das Ministerium gab dieses Jahr beim Institut für Demoskopie in Allensbach eine „Repräsentativbefragung der 20- bis 34-jährigen Bevölkerung“ in Auftrag. „Repräsentativ“ bedeutet, die Zahl der Befragten ist groß genug, um zutreffende Schlüsse auf die ganze Generation zuzulassen.

Deutschland altert und muss länger arbeiten

Gefragt wurde nach dem, was etwas verklausuliert „demografischer Wandel“ genannt wird. Das Ministerium wollte herausfinden, wie die junge Generation auf die Tatsache reagiert, dass die Jugend eine Minderheit in einem Land sein wird, in dem die Alten die Mehrheit stellen.

Erster Befund: Die junge Generation ist aufgewacht. Sie weiß jetzt, was auf sie zukommt. In der Hitparade ihrer Sorgen steht der demografische Wandel ganz oben, noch vor der Euro-Krise, dem Klimawandel und der Staatsverschuldung.

Zweiter Befund: Die Jungen machen sich keine Illusionen, was staatliche Vorsorge angeht. Sie wissen, so hemmungslos, wie sich die Generationen vor ihnen auf den Staat verlassen haben, werden sie es nicht mehr können. Eigenvorsorge wird wichtiger werden. Sie erwarten, bei der Angehörigenpflege stärker in die Pflicht genommen zu werden, dazu eine längere Lebensarbeitszeit, und die Steuern werden wohl dennoch weiter steigen, um die enormen Lasten eines überalterten Landes zu bewältigen.

Dritter, unser Thema direkt betreffender Befund: Gefragt nach ihren Lebenszielen, antwortet die junge Generation: gutes finanzielles Auskommen, sicherer Arbeitsplatz, glückliche Partnerschaft, und ein paar schöne Reisen wären gut. Sechzig Prozent streben Wohneigentum an. „Pragmatisch“ nennt das Ministerium diese Einstellung. Diese Interpretation klingt ein bisschen nach Enttäuschung der Altvorderen über diese unrebellische, so gar nicht mehr utopisch gestimmte Jugend. Dabei formuliert diese mit ihrer Haltung doch nur die Hoffnung auf ein Lebensglück, wie wir Menschen sie immer hegten, vermutlich seit der Steinzeit.

Was hilft gegen die Vergreisung?

(…) Nach Ansicht der Befragten erstens mehr Generationengerechtigkeit – und zweitens eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Fast zwei Drittel sehen das so, nämlich 64 Prozent.

Beruf und Familie also. (…)  Bist du jung in einem immer älteren Land, bist du also einer von denen, die die sogenannte demografische Last schleppen müssen, dann versuche wenigstens, sie so zu schultern, dass du nicht unter ihr zusammenbrichst. Darum geht es. Hier kommt die Familie ins Spiel.

(…) Sie wird wieder, was sie immer war – der neue, alte Fels in der Brandung des Lebens. Kein Wunder, wenn die ministeriell befragte, aus dem Traum staatlichen Glücksversprechens erwachte junge Generation verschärft darüber nachdenkt, wie das alles zu balancieren sei: Arbeit, Familie, Vorsorge.

Es ist aber nicht mehr die Familie aus Großvaters Zeiten, die wieder an die erste Stelle gesetzt wird. Der leitende Ingenieur bei Siemens, der Manager bei Daimler, der Berater bei Roland Berger hat keine Frau mehr daheim, deren ganze Erfüllung es wäre, dem hart arbeitenden Gatten den Rücken freizuhalten. Wer bringt die Kinder zur Schule oder zum Sport, wer zieht die vielen Fäden einer drei-, vier- oder mehrköpfigen Infrastruktur, wie wird das Kleinunternehmen Familie koordiniert? All das muss neu balanciert werden. Das ist die reale Kulisse, in der das Zeitgeist-Stück „Work & Life Balance“ aufgeführt wird. Man müsste ein radikaler Familienabstinenzler sein, damit sich einem die Fragen, die jetzt Gegenstand all der Umfragen sind, nicht stellten.

Quelle: http://www.welt.de/vermischtes/article131217663/Generation-Relaxed-uebernimmt-Fuehrungsetagen.html

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Daimler AG

5. Februar 2009

FOCUS-Online, Christiane Schulzki-Haddouti

„Die Altersstruktur in Deutschland wird für viele Firmen zum Problem. Immer mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter gehen in Rente und nehmen ihr Wissen mit. Die Daimler AG versucht nun gegenzusteuern – mit einem neu entwickelten Lernsystem.“

Das Produktions-Lern-System (PLS) hat  Theo Hülshoff, Leiter des Studiengangs Betriebspädagogik und der Akademie Führungspädagogik an der Universität Koblenz-Landau, gemeinsam mit der Daimler AG und der IG Metall entwickelt. Seither “ ist die Weiterbildung bei dem Automobilkonzern kein eigener Unternehmensbereich mehr, sondern direkter Partner der Produktion. „Kein Produktionsprozess und Produkt wird mehr geplant, ohne dass die Bildungsexperten dabei sind“ (…)

Hintergrund:

„Das Werk Mannheim der DaimlerChrysler AG stand vor einem gewaltigen personellen Umbruch: Rund 1300 Mitarbeitern aus Produktion und Verwaltung sollten binnen drei bis fünf Jahren das Werk altersbedingt verlassen. Damit drohte nicht nur ein enormer Verlust von Erfahrungswissen, sondern es entstand angesichts zahlreicher Neubesetzungen auch ein hoher Qualifizierungsbedarf.

Gesucht war deshalb  ein Lernsystem, das „das intellektuelle Kapital der Mitarbeiter systematisch aktivieren, wertschöpfend nutzen, erhalten und vermehren“ sollte. Mit dem PLS entwickelte es tatsächlich eine Anwendung, die nicht nur Wissensmanagement ermöglicht, sondern auch als allgemein akzeptiertes Lern- und Qualifizierungssystem fungiert.

Theo Hülshoff, der das PLS in einem Entwicklungsbüro direkt in der Produktionshalle aufgebaut hat, stellte zunächst Fragen: „Wer soll was tun? Wer soll was können, um das tun zu können?“ Und bildete dann entsprechend den Antworten der Mitarbeiter jeden Arbeitsprozess innerhalb eines Produktionsbereichs im System ab. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war wider Erwarten sehr gut. Hülshoff erinnert sich: „Es war beeindruckend, wie ein 50-jähriger Experte, der hoch qualitative Dieselmotoren herstellt, sagte: ´Sie sind der Erste, der sich für meine berufliche Erfahrung interessiert‘.'“ Aber auch der Erfolg ist für das Unternehmen messbar. So wurde nach der Einführung eine merkliche Verbesserung in der Motorenproduktion festgestellt. Damit lassen sich Produktionskosten einsparen.
Mit dem System können die Mitarbeiter direkt die relevanten Tätigkeiten und erforderlichen Kompetenzen finden und abrufen. Es informiert hierbei nicht nur über trockene Texte, sondern auch über Fotos und Videos, denn manches Erfahrungswissen lässt sich am einfachsten vermitteln, wenn es einfach gezeigt wird. Ergänzt wird das Ganze mit Hintergrundinformationen zu Bauteilen, Werkzeugen, Maschinen oder anderen Fachbegriffen. Außerdem enthält das System in einem Lexikonbereich standardisierte Dokumente wie etwa Montageinformationen.“

„Mit dem neuen Lernsystem hingegen stehen dieselben Inhalte jedem zur Verfügung. Auf das neue System kann jeder Mitarbeiter zugreifen. Die Zeit der Bedienungsanleitungen ist damit im Werk Mannheim vorbei“

Wie geht es?

„Der Facharbeiter gibt seine Antworten ein und kann sie dann mit den Antworten vergleichen, die die anderen gegeben haben. Anschließend probiert er die aus seiner Sicht beste Lösung aus.  Auf diese Weise können sich neue Lösungen ergeben, die möglicherweise von der PLS-Redaktion wiederum als die beste Antwort gekennzeichnet wird. So wird das PLS zu einem Lernsystem, das die Mitarbeiter selbst entwickeln“, weil das System „ständig über das Feedback der Mitarbeiter weiterentwickelt,“  wird.

Die Erfahrungen mit dem System im Werk Mannheim wurden inzwischen auch in der Türkei genutzt. Dazu wurden alle Grundstandards für die Qualifizierung systematisch erfasst und ins Türkische übersetzt. So konnten sich Mitarbeiter aus der Türkei in Mannheim über das PLS für die Fertigung qualifizieren. Zunächst wurden ihnen die Inhalte theoretisch erklärt, danach erfolgten Unterweisungen am jeweiligen Arbeitsplatz. Bei ihrer Rückkehr konnten sie ihr Wissen an ihre Kollegen weitergeben. Nun steht die Einführung des PLS auch in den Werken in Brasilien, USA und Japan an.

Die IG Metall entwickelt jetzt aufbauend auf den Erfahrungen mit dem PLS gemeinsam mit einem international tätigen Unternehmen ein intranet-basiertes Lernsystem für die Instandhaltung im Maschinenbau, das direkt in die Arbeitsprozesse integriert werden soll. Michael Ehrke vom IG Metall Bundesvorstand erklärt: „Hier wird insbesondere die Verfügbarkeit von Fehlerdokumentationen eine große Rolle spielen“. So könnte etwa in einem Unternehmen mit mehreren Standorten die Fehlerdokumentation einer Niederlassung auch für eine andere Niederlassung interessant sein.

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