Posts Tagged ‘altersgemischte Teams’

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Ingenieure über 50 sind schwer zu vermitteln

2. Oktober 2014

Quelle: VDI nachrichten 39/40, S.25

„Unternehmen haben kaum Interesse an Ingenieuren über 50. Die Firmen glauben nicht an deren Engagement und sie haben keine Instrumente für die Integration älterer Mitarbeiter. Die Unabhängigkeit der laten Hasen ist Vorgesetzten ein Graus.“ (Reinhard Scharff, Geschäftsführer Personal Total)

„(…) Obwohl Ü-50 Kandidaten meist gesprächsbereit sind, was ihr Gehalt angeht, kommen sie bis zu diesem Punkt im Bewerbungsverfahren meist nicht: Die Unternehmen trauen ihnen nicht zu , dass sie engagiert sind und Leistung bringen wollen. Viele Firmen scheinen nicht an Erfahrungen und technischem Wissen interessiert zu sein.

Auch haben sie keine Instrumente für die integration älterer Ingenieure im Betrieb, geschweige denn eine institutionalisierte Organisationsabteilung, die Alt und Jung zusammen bringt und das Wissen dorthin transferiert, wo die Zukunft ist: in die Jungingenieure.

Die müssen deshalb die gleichen Fehler machen, um so gut wie die alten Hasen zu werden. Und viele junge Chefs haben pure Angst vor der Erfahrung und dem Wissen der Alten. Also stellen sie lieber Ingenieure ein, die ihnen nicht gefährlich werden können. Das sind die Jungen.

(…)

Altersgemischte Gruppen sind in den Unternehmen zwar in Sonntagsreden der Vorstände, Geschäftsführer und Personalleiter ein Thema, aber nicht im Einstellungsprozess. Viele Unternehmen sind organisatorisch schlichtweg nicht so aufgestellt, dass ein solches Modell funktionieren kann.

(…)

Was spricht für die älteren Ingenieure? – Treue zum Unternehmen, und die Alten haben ihre Fehler schon gemacht und machen sie nicht mehr.Sie kannen alle Tricks und Kniffe und sind oft schneller am Ziel als die Jüngeren. Auch haben sie zumeist den besseren Ansatz, was beispielsweise Handling und Servicefreundlichkeit ihrer Produkte angeht.

Ihre defizite – Manche sind tatsächlich (…) nicht mehr so leicht lenk- und beeinflussbar wie jemand, der gerade ein Haus gebaut oder kleine Kinder hat und eine Frau, die nicht arbeitet. Diese Abhängigen sind allen Abteilungsleitern, Geschäftsführern und Managern am liebsten. dei rennen und schaffen, ohne zu murren. das haben die Alten nicht mehr nötig. Die sind unabhängiger, was den Unternehmen ein Graus ist.“

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Generation Y ist nicht anders als andere

4. September 2014

(…)

„Peter Cappelli, the George W. Taylor Professor of Management at The Wharton School, has studied the research done on Millennials and says it comes up short. „There is no real serious evidence that there’s a generational difference,“ he says. (…)

Of course, it’s helpful to know how to manage people at different ages. He notes that this is where the cafeteria approach to benefits originated – the idea that people had different needs at various points in their lives. And in researching for his book, Managing the Older Worker , he learned that teams that incorporate different aged workers perform better. „It’s smart to have young people and older people work together. They don’t see each other as competition and are more likely to help each other,“ he says.“

Autorin: Amy Gallo

Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/erwartungen-der-generation-y-im-beruf-a-982540-2.html

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Altersgerecht und zukunftssicher: Prävention und Personalentwicklung in einem mittelständischen Bauunternehmen Hering Bau GmbH

11. Mai 2011

Auf dem Bau sind die Belastungen besonders hoch. Im demographischen Wandel kann daraus für Bauunternehmen schnell ein Nachteil werden. Die westfälische Hering Bau GmbH hat viele Ansätze für gesündere und motivierte Mitarbeiter gefunden. Der Erfolg: Krankenstand und Fluktuation sind gesunken, das Unternehmen entwickelt sich weiter und sieht sich für die Zukunft gut gerüstet.

Die Hering-Gruppe stellt Architekturfassaden her und hat sich auf Produkte für den öffentlichen Raum sowie auf Systemlösungen beim Bau von Schienenverkehrs-Infrastruktur spezialisiert. Das mittelständische Unternehmen beschäftigt rund 300 Mitarbeiter am Hauptsitz im westfälischen Burbach, weitere 170 an den Standorten Wesel und Sabrodt. Das Durchschnittsalter der Belegschaft in Burbach liegt bei 42 Jahren, jeder fünfte Mitarbeiter ist über 50. Das Unternehmen führt regelmäßig Altersstrukturanalysen durch. Ergebnis: Im Jahr 2020 werden bereits 60 Prozent der Mitarbeiter älter als 45 Jahre sein.

Angesichts der hohen Belastungen in der Fertigteilproduktion und auf den Baustellen hat das Unternehmen bereits seit 1995 den Startschuss für die betriebliche Gesundheitsförderung und damit auch für eine altersgerechte Personalentwicklung gegeben.

  • Insbesondere Muskel- und Skeletterkrankungen sollten durch betriebliche Präventionsangebote verringert werden. Inzwischen ist der Bereich Gesundheitsförderung erweitert worden und unterbreitet die folgenden Angebote: Aus anfänglichen Kursen zur Rückengesundheit entstand eine Kooperation mit einem örtlichen Fitnessstudio. Inzwischen ist Hering selbst Anbieter und betreibt auf seinem Werksgelände ein öffentliches Gesundheitsstudio. Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen, Sportveranstaltungen und Gesundheitstage sowie Kurse zum Zeit- und Stressmanagement erweitern das freiwillige Gesunderhaltungsangebot.
  • Ein 2009 gestartetes Pilotprojekt widmet sich speziell der psychischen Gesundheit. In Workshops erlernen Führungskräfte, wie sie Druck und Stress bei ihren Mitarbeitern erkennen und so Erkrankungen vorbeugen können.
  • Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Arbeitsplatzgestaltung. Seit 1995 wurden in vielen Bereichen Maßnahmen ergriffen, die es auch älteren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit ohne Einschränkung zu verrichten. Dazu gehören höhenverstellbare Fertigungstische, maschinelle Vorrichtungen zum Heben und Tragen von Lasten sowie ergonomisch gestaltete Bildschirmarbeitsplätze
  • Speziell vor dem Hintergrund des demographischen Wandels hat das Unternehmen weitere Lösungen gefunden: Gleisbau-Kolonnen werden als altersgemischte Teams zusammengestellt, so dass jüngere Mitarbeiter vom Erfahrungswissen der Älteren profitieren und das Know-how des Unternehmens erhalten bleibt.
  • Weiterbildung bzw. -qualifizierung stehen bei Hering allen Mitarbeitern unabhängig vom Alter offen. Laufbahnen werden aktiv gestaltet, Nachwuchskräfte systematisch gefördert.
  • Hering-Mitarbeiter können auf Zeitwertkonten freiwillig Stunden „ansparen“ oder Entgelte umwandeln. Durch diese Regelung können bis zu drei Jahre Vorruhestand angespart werden.
  • Leistungs-, Treue- und Gesundheitsprämien für die gesamte Belegschaft sowie Mitarbeiterpartnerschaften binden junge wie alte Arbeitnehmer an das Unternehmen, schaffen Leistungsanreize und sorgen für Motivation.
  • Darüber hinaus hat eine beteiligungs- und mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik bei Hering Bau Tradition. Bereits 1971 wurde ein Gewinnbeteiligungsmodell eingeführt, das bis heute alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben lässt.
  • Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und ein aktives Vorschlagswesen werden die Dynamik und Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig gesichert.
  • Auch für das im Januar 2011 übernommene Gleisbauunternehmen mit 170 Beschäftigten wird Hering das Maßnahmenpaket nun mittelfristig umsetzen.

Aufgrund der umfangreichen Maßnahmen für eine altersgerechte Personalentwicklung konnte die Hering Bau GmbH als eines der ersten Unternehmen in Deutschland mit dem AGE CERT Siegel ausgezeichnet werden.

Ergebnisse

  • Mit etwa fünf Prozent liegt der Krankenstand deutlich unter dem Branchenmittel.
  • Die Fluktuation ist mit drei Prozent gering. 14 Jahre arbeitet ein Mitarbeiter heute durchschnittlich bei Hering.
  • Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind gestiegen.
  • Das Unternehmensimage wurde verbessert, die Arbeitgeber-Attraktivität ist gestiegen.
  • Hoch qualifizierte Mitarbeiter ermöglichen hohe Innovationsfähigkeit und steigern so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Erfolgsfaktoren

Sich frühzeitig mit den Folgen des demographischen Wandels befasst und in einem kontinuierlichen Prozess immer neue betriebliche Lösungen entwickelt zu haben. Mitarbeiter als das wichtigste Kapital zu sehen, ist bei Hering kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Philosophie. Mit den Mitarbeitern kommunizieren (MA-Befragungen, MA-Gespräche), um bedarfsgerechte Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist.

Hemmende Faktoren

  • Vorbehalte einiger Mitarbeiter aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit
  • Hoher Wettbewerbsdruck erfordert hohe Anforderungen an Mitarbeiter (Schichtarbeit, hoher Zeitdruck, Arbeit draußen bei jedem Klima)
  • Angst, den Anforderungen im Alter nicht gerecht zu werden

(…) AGE CERT Qualitätssiegel für altersgerechte Personalentwicklung der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung. Mit AGE CERT werden seit 2009 Unternehmen und Verwaltungen ausgezeichnet, die sich in vorbildlicher Weise den personalpolitischen Herausforderungen des demographischen Wandels stellen, indem sie Motivation, Lern- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter bis ins hohe Alter fördern und erhalten.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8677.html

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DPA vom 13.05.09 – Studie: Firmen vernachlässigen ältere Mitarbeiter

18. Mai 2009

TNS Infratest befragte 4000 Unternehmen im Winter 2008/09

„Mittelständige Unternehmen kümmern sich nach einer Studie noch zu wenig um ihre immer älter werdenden Mitarbeiter. So gibt es deutlich weniger Weiterbildungsmaßnahmen für ältere als für jüngere Mitarbeiter, heißt es in der Untersuchung, die die Commerzbank am Mittwoch (13.05.09) zusammen mit Familienministerin Ursula von der Leyen (CDU) in Berlin vorstellte. Demnach hält es fast die Hälfte der Unternehmen für problematisch, Menschen bis zum 67. Lebensjahr zu beschäftigen. Von der Leyen sagte, der demografische Wandel komme unaufhaltsam auf die Gesellschaft zu. Er werde das Land nachhaltiger prägen als die gegenwärtige Wirtschaftkrise.

Laut von der Leyen werden ältere Mitarbeiter fälschlicherweise vor allem als „Kostenfaktor“ gesehen.“ Wegen Vorruhestandmöglichkeiten „hätten viele Unternehmen überhaupt keine Erfahrung damit, was es bedeute, ältere Menschen im Betrieb zu haben. (…) auch ein Grund, warum sich Vorurteile über die Defizite älterer Beschäftigter so lange halten können, anstatt über Kompetenzen, die Chancen, die Möglichkeiten zu reden. (…)

Der Präsident des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft, Mario Ohoven, forderte die Unternehmen auf, mehr für ältere Mitarbeiter zu tun. (…) mehr gesundheitliche Vorsorge im Betrieb und den verstärkten Einsatz von altersgemischten Teams (…) Ältere Mitarabeiter (dürften) bei der Weiterbildung nicht zurückstehen (…). Gerade in der Krise müssten Unternehmen darauf achten, ihre gut ausgebildeten Fachkräfte und deren Faschwissen nicht zu verlieren.“

Die Mittelständler hätten die Bedeutung des demografischen Wandels für die eigenen Firma noch nicht erkannt. „Mit einem Personalmangel rechnen viele erst in der Zukunft – vor allem bei Auszubildenden. Der Mittelstand strebe eher eine Verjüngung der Belegschaften an – und das stehe im Widerspruch zum demografischen Trend. (…) jetzt ist die Hälfte der Mitarbeiter bei Mittelständlern zwischen 30 und 50 Jahren alt.  In wenigen Jahren hätten diese Beschäftigten das Alter erreicht, das heute oft als problematisch angesehen wird.“

„Der Umfrage zufolge fordern die Unternehmen ein gesellschaftliches Umdenken, um ältere Mitarbeiter länger beschäftigen und besser integrieren zu können.“ Gefordert werden „vorurteilsfreier Umgang der Generationen untereinander“, „Abkehr vom Jugendwahn“, „größere Bereitschaft (…), im höheren Alter zu arbeiten und zu lernen.“

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Henkel AG & Co.

18. März 2009

Gesundheitsmanagement: Gesundheitschecks (z. B. Darmkrebsvorsorgeuntersuchungen), Sportangebote, Ernährungs- und Bewegungsberatung

Wissensdatenbanken werden zunehmend intensiver genutzt

Zusammenarbeit in altersgemischten Teams,

Für Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand gibt es spezielle Seminare – für sie selber sowie für ihre Familien. Das Engagement von Henkel endet nicht bei der Verrentung: Wir fördern die Gemeinschaft der Henkel-Pensionäre, in der sehr viele ehemalige Mitarbeiter aktiv sind.

Eine ergonomische Arbeitsplatzberatung wird bei den Verwaltungsmitarbeitern durch den Werksarzt durchgeführt (z. B. adäquate Stühle, höhenverstellbare Schreibtische, Empfehlungen zur Sitzhaltung etc.). Die Arbeitsplätze von Produktionsmitarbeitern können im Rahmen von Arbeitsplatzbegehungen, die gemeinsam mit dem Betriebsrat durchgeführt werden, im Hinblick darauf geprüft werden, ob eine Unterstützung durch ergonomische Maßnahmen möglich und sinnvoll ist.

Arbeitskreis Demografie: Auswirkungen der alternden Gesellschaft auf Henkel. Diese Expertengruppe arbeitet u. a. an Lösungen für eine altersgerechte Arbeitsorganisation oder an neuen Konzepten zum lebenslangen Lernen

Workshops zum Thema Demografie; dabei wurden  Mitarbeiter befragt, was aus ihrer Sicht nötig ist, um die eigene Arbeitsfähigkeit bis zum 67 Lebensjahr aufrecht zu erhalten. Als Pilotprojekt werden für die Mitarbeiterbereiche des Workshops Gesundheitskoordinatoren eingeführt.

Betriebsvereinbarung zum Thema „Demografie und Gesundheit“.

Allgemein Konzentration zunächst auf die besonders vom demografischen Wandel betroffenen Bereiche, wie die Feuerwehr sowie auf die Mitarbeiter im Schichtbetrieb

in: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

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Wissenstransfer und Personalentwicklung

17. März 2009

Wissenstransfer

  • Die am häufigsten genannte Maßnahme im Zusammenhang mit der Förderung des Wissenstransfers sind systematische Einarbeitungszeiten.
  • Am zweithäufigsten wurde die Bildung von altersgemischten Teams angegeben, um den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu fördern.
  • Um das Erfahrungswissen als auch das Fachwissen, innovative Ideen und soziale Kompetenzen älterer Mitarbeiter besser nutzbar zu machen, haben einige Unternehmen Mentoring-Programme ins Leben gerufen.
  • Des Weiteren werden Lern-Tandems zur Intensivierung des Wissensaustauschs unterstützt.
  • sonstigen Maßnahmen: u. a. spezielle Seminare zum Know-how-Transfer sowie Instrumente zum Wissensmanagement.

Alternde Belegschaften stellen die Personalentwicklung in Organisationen vor neue Herausforderungen. Aufgabe der Personalentwicklung

  • Maßnahmen zur Förderung einer demografiesensiblen Unternehmenskultur zu ergreifen, um die Wissensverluste, die durch das frühzeitige Ausscheiden älterer Arbeitnehmer entstehen, zu verringern
  •  informatorische, bildungsbezogene und stellenbezogene Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit von älter werdenden Mitarbeitern

Es gilt, den Balanceakt zu vollbringen, einerseits den Bedürfnissen älterer Mitarbeiter gerecht zu werden und andererseits die Unterschiede der älteren Beschäftigten nicht zu sehr herauszuheben und diskriminierend erscheinen zu lassen.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

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Altersgemischte Teams

26. Januar 2009

Unterschiedliche Alterszusammensetzung wirkt nur in solchen Arbeitsteams leistungssteigernd, die sich mit komplexen Entscheidungsaufgaben befassen. In Gruppen, die mit Routineaufgaben befasst sind, führt höhere Altersdiversität zu mehr gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Allerdings fördert die Wertschätzung von Altersunterschiedlichkeit im Team die Innovationsleistung. Sie ist höher, wenn Altersdiversität positiv belegt ist. Das zeigt eine Untersuchung an 3900 Arbeitnehmern aus 500 Arbeitsgruppen der Finanz- und Versorgungsverwaltung in NRW sowie einem privaten Finanzdienstleister.

Mehr Information zur Untersuchung der Professoren Wegge und Schmidt unter http://www.uni-kassel.de/presse/pm/anlagen/Projekt_Wegge_Schmidt.pdf