Archive for the ‘Problemaspekte’ Category

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Gehalt über 50 steigern?

8. Dezember 2018

Quelle: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article184440778/Gehaelter-So-viel-verdienen-Fachkraefte-jenseits-der-50.html?xing_share=news

„Jenseits der 50 können nur noch Führungskräfte ihr Gehalt erkennbar steigern. Normale Arbeitnehmer haben es dagegen schwer. Doch zwischen den Ausbildungsberufen gibt es große Unterschiede. Experten raten, Chancen rechtzeitig zu nutzen.

Was das Gehalt angeht, unterscheiden sich die Biografien von Führungskräften und normalen Arbeitnehmern in einer entscheidenden Hinsicht: Während Chefs ihr Einkommen jenseits der 50 noch markant ausbauen können, haben Beschäftigte ohne Personalverantwortung in diesem Alter das Ende der Fahnenstange erreicht. Jenseits der großen Fünf sind selbst für Fachkräfte beim Verdienst keine großen Sprünge mehr drin.

Das führt dazu, dass sich die Gehaltsschere in den letzten anderthalb Jahrzehnten vor dem gesetzlichen Rentenalter öffnet. Während Angestellte mit Personalverantwortung in diesem Lebensabschnitt locker sechstellig verdienen, ist bei Facharbeitern in einem akademischen Beruf häufig nur die Hälfte drin. „Führungskräfte steigen in ihrem Gehalt deutlich stärker als Fachkräfte. Der Lohnunterschied wird im Laufe der Karriere immer größer“, sagt Tim Böger, Geschäftsführer von Compensation Partner.

Die Beratungsgesellschaft hat knapp 46.000 Datensätze von älteren Beschäftigten ausgewertet und diese nach Personalverantwortung sowie Bildungsabschluss sortiert. Das Ergebnis ist eindeutig: In Jobs, die einen akademischen Abschluss erfordern, verdient die Hälfte der Fachkräfte weniger als 63.726 Euro, die andere Hälfte entsprechend mehr. In Ausbildungsberufen beträgt dieser Punkt, also der Median, 38.719 Euro.

(…)

Ältere Beschäftigte müssen sich jedoch nicht mit unterdurschnittlichen Gehältern abfinden. „Mut zum Jobwechsel“ empfiehlt Böger. Erfahrenes Personal sei auf dem aktuellen Arbeitsmarkt besonders gefragt. „Es ergeben sich gute Chancen auch für ältere Beschäftigte, eine neue Stelle anzutreten.“ Nach Bögers Berechnungen sind bei einem neuen Arbeitgeber Gehaltssteigerungen von fünf bis zehn Prozent nicht unüblich. Wie das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg meldet, sind bundesweit rund 1,2 Millionen Stellen nicht besetzt.

Dass ein Stellenwechsel das Gehalt anschiebt, gilt für alle Einkommensgruppen, auch für die Spitzenverdiener. (…)

Insgesamt zeigt sich, wie stark sich ein akademischer Abschluss im Berufsleben auszahlt, vor allem wenn es sich um eine naturwissenschaftlich-technische, betriebswirtschaftliche oder juristische Qualifikation handelt.

Die gute Nachricht für alle Beschäftigten ist, dass das Risiko der Arbeitslosigkeit für alle Abschlüsse gesunken ist. Von den Hochschulabsolventen sind nur etwas mehr als zwei Prozent (2,3 Prozent) auf Jobsuche. Aber auch in den Ausbildungsberufen ist die Arbeitslosenquote inzwischen unter die Vier-Prozent-Marke gesunken. Anfang des letzten Jahrzehnts waren die Quoten für diese Qualifikationsstufe noch zweistellig. Zudem ist das Risiko, den Job zu verlieren, so niedrig wie zuletzt vor 40 Jahren.

Derzeit gibt es also gute Chancen, den boomenden deutschen Arbeitsmarkt für einen Stellenwechsel zu nutzen und sein Gehalt aufzubessern. Wer dies nicht tut, kann in manchen Berufen über kurz oder lang aber im wahrsten Sinne alt aussehen.“

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Mehr Frauen in Führungsetagen

22. Februar 2018

Mehr Frauen in Führungsetagen: Glaubt man einer aktuellen Studie sind vor allem im Mittelstand weibliche Führungskräfte gut vertreten. Das könnte einen ziemlich einfachen Grund haben.

Mehr Frauen in Führungsetagen: Diese Forderung wird in den einflussreichen Gremien der großen Börsenwerte allzu selten erfüllt. Anders sieht es dagegen in kleineren und mittleren Betrieben der deutschen Industrie aus. Glaubt man einer aktuellen Studie, gibt es in diesem Segment deutlich weniger Handlungsbedarf.

Danach befinden sich gegenwärtig etwa 18 Prozent der weiblichen Beschäftigten im Mittelstand in Führungspositionen, wohingegen es in großen Unternehmen lediglich 8 Prozent sind. Der überwiegende Teil der Konzerne hat sogar ausschließlich männliche Führungsgremien.

Die Studie unterscheidet innerhalb der untersuchten Unternehmen zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Kandidaten. Dabei zeigt sich, dass erfolgreiche Betriebe stärker auf Frauen setzen: Sind die Zahlen für Vorstände noch gleich, so haben immerhin 19 Prozent der erfolgreichen, aber nur 13 Prozent der weniger erfolgreichen Unternehmen eine oder mehrere Frauen im Aufsichtsrat. Auch bei der Gesamtzahl der Mitarbeiterinnen gibt es Unterschiede: In den erfolgreichen  Unternehmen arbeiten 41 Prozent, in den weniger erfolgreichen nur 34 Prozent Frauen. Ob nun aber ein höherer Frauenanteil zum Erfolg führt oder der Erfolg erst dazu führt, dass Unternehmen ihren Frauenanteil erhöhen – diese Kausalitätsfrage bleibt, wie so oft, offen.

Gegen die Talent-Engpässe

Die Zahlen stammen aus einer von dem Beratungsunternehmen Deloitte vorgestellten Studie. 74 Prozent der befragten Unternehmen sehen den Fachkräftemangel als eine der besonders relevanten Herausforderungen. Vor dem Hintergrund der immer schwieriger werdenden Rekrutierung von Talenten wird oft diskutiert, dass das Erschließen von breiteren Bewerbergruppen den Mangel lindern könnte: Frauen, aber auch ältere Arbeitnehmer, Migranten und Geflüchtete gehören zu diesen Gruppen.

Quelle: Faz net, Deloitte Studie, Feb. 2018

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Generation Spaß adé, hier kommen die Realisten

11. August 2017

Quelle: Ruth Lemmer, https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Generation-Spass-ad%C3%A9-hier-kommen-die-Realisten_80_417304.html?ecmId=22599&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2017-07-04%2FTop-News-Generation-Spass-ad%25C3%25A9-hier-kommen-die-Realisten

Allzeit erreichbar, aber nicht für den Arbeitgeber. Die Generation Z ist in der mobilen Welt aufgewachsen und lebt ganz selbstverständlich online. Doch – oder vielleicht gerade deshalb zählen im Arbeitsleben Sicherheit und Stabilität. Das belegen aktuelle Umfragen.

Der sichere Arbeitsplatz hat Konjunktur. Jedenfalls bei den 18- bis 35-Jährigen, die das Hamburger Markforschungsinstitut Mindline aktuell für die Zeitschrift Neon befragt hat. Diese Altersspanne von fast 20 Jahren vermischt zwei Generationen, die in anderen Studien gegenübergestellt werden: die Generation Y mit den Jahrgängen 1980 bis 1995 oder 2000 und die Generation Z, die auf die Millennials folgt. Jedenfalls haben die Befragten den Arbeitsmarkt schon erreicht – die meisten als Auszubildende.

Spaß bei der Arbeit nicht mehr so wichtig
Für 72 Prozent der rund 1.000 Teilnehmer ist die eigene Karriere wichtig oder gar sehr wichtig, aber den sicheren Arbeitsplatz nennen in der Umfrage „Generation 2017“ 86 Prozent. 2014 lag in der Neon-Studie noch der Spaß am Job an erster Stelle. Gute Bezahlung, eine sichere Festanstellung und ein angenehmes Arbeitsklima zählen – Selbstverwirklichung ist ein abgeschlagenes Kriterium bei der Jobsuche. Lediglich ein Viertel würde für eine spannendere, aber befristete Stelle ihren festen Job aufgeben.

Die erlebte Arbeitswelt strahlt stark aufs Privatleben aus.

  • Nur 39 Prozent fühlen sich in ihrer Arbeit wertgeschätzt.
  • Und 37 Prozent der 18- bis 35-Jährigen empfinden Stress und Belastung.
  • Am Wochenende sehnt sich knapp die Hälfte der jungen Erwachsenen dann nach Ruhe und Zweisamkeit.
  • 40 Prozent lesen, schauen fern, sitzen vor dem Computer oder bedienen ihr Smartphone.
  • 19 Prozent möchten am Samstagabend früh ins Bett gehen,
  • nur zwei Prozent mehr besuchen gerne Clubs und Bars oder treffen sich mit Freunden zum gemeinsamen Kochen.
  • Dazu passt, dass für 90 Prozent Treue hoch im Kurs steht.

Generation Z: Unbefristeter Vertrag wichtiger als Aufgabe
Nach Arbeitswelt und Privatleben fragte auch Audi in seiner frisch veröffentlichten Generationenbefragung, an der fast 5.000 Angehörige der Generation Z (ab 1995) und der Generation Y (1980-94) teilnahmen. Die Studie ist besonders nah an der Jobwelt, weil bei den Jüngeren fast 80 und bei den Älteren rund 65 Prozent bereits praktische Arbeitserfahrung im Unternehmen haben – als Auszubildende und Mitarbeiter. Hinzu kommen Audi-interne Bacheloranden, Masteranden, dual Studierende und Praktikanten sowie externe Studenten.

Auch hier sticht das Sicherheitsbedürfnis, man könnte auch sagen, die Loyalität hervor, denn

  • 48 Prozent der Befragten aus der Generation Z würden gerne ihr ganzes Arbeitsleben bei einem Arbeitgeber verbringen, unabhängig von der Aufgabe.
  • Weitere 45 Prozent können sich das ebenfalls vorstellen, wenn Rahmenbedingungen und Aufgabe stimmen. Damit liegen die Z-ler zwar insgesamt gleichauf mit der Generation Y, allerdings mit einer leichten Verschiebung –
  • für 37 Prozent der Älteren ist der Arbeitgeber und
  • für 55 Prozent sind Aufgaben und Rahmenbedingungen wichtiger.

Lieber ein guter Chef als Boni
Boni haben einen geringen Reiz:

  • 27 Prozent der Generation Y und sogar
  • 38 Prozent der Generation Z setzen auf ein fixes Gehalt.
  • Einen kleinen ergebnisorientierten Anteil können sich 66 beziehungsweise 57 Prozent vorstellen.
  • Wichtiger sind die Ansprüche an die Vorgesetzten: Über 60 Prozent wollen Respekt und Wertschätzung spüren,
  • über 50 Prozent wünschen sich, dass sie Führungskräfte Vertrauen in die Kompetenz ihrer Mitarbeiter zeigen und ihnen eigenverantwortliches Handeln und Entscheiden ermöglichen.
  • Ermutigung und Unterstützung bei der Weiterentwicklung wünschen sich 45 Prozent der Generation Y und
  • 37 Prozent der Generation Z.
  • Allerdings haben 40 Prozent beider Generationen keine festen Karriereziele – sie machen ihre Karriereplanung abhängig von der künftigen Lebenssituation. Wenn bei den Älteren Arbeitgeberattraktivität stark mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie gekoppelt ist, die bei den Jüngeren erst an sechster Stelle genannt wird, ist das genau dieser Lebenssituation geschuldet.

Absage von Generation Z an Work-Life-Blending
Dazu passt, dass in der Audi-Studie beide Generationen zu über 60 Prozent die Trennung von Beruf und Privatleben bevorzugen, aber bereit sind, innerhalb eines beständigen Rahmens flexibel zu arbeiten. Dennoch: Eine strikte Trennung wünschen sich 24 Prozent der Generation Z und 16 Prozent der Generation Y. Damit hat Work-Life-Blendung – die Vermischung von Arbeiten und Freizeit – an Attraktivität verloren. Ein Ergebnis, das Christian Scholz, Professor an der Universität des Saarlandes, in seinen Untersuchungen sogar schärfer formuliert: Er sieht einen negativen Effekt, wenn Arbeitgeber fordern, dass der Job in die Freizeit reichen soll – etwa mit unbegrenzter Erreichbarkeit übers Smartphone.

Generation Z: Realistisch und organisisert
Auf seiner Website http://www.die-generation-z.de beschreibt Scholz die Generation Z als realistisch, die jungen Leute würden nicht auf rosige Karriereversprechen in Stellenanzeigen und Bewerbungsgesprächen anspringen. Die Z-ler wollen demnach geregelte Arbeitszeiten, unbefristete Verträge und klar definierte Strukturen im Job – Home Office nein danke. Allerdings kommt Scholz, was die Loyalität zum Arbeitgeber angeht, zu einem deutlich anderen Schluss als Audi: Es gibt sie in der Generation Z kaum noch.

Luxusbranche fürchtet die Generation Z
Dieser Hang zum Realismus lehrt übrigens auch die Luxusbranche das Fürchten: Die Generation Z assoziiert nach einer Befragung von EY, Inlux und Keylens mit Luxus immaterielle Werte wie Freiheit, Freizeit und Erlebnisse; materielle Statussymbole dagegen geraten ins Hintertreffen. Und mit 44,5 Prozent liegen in der Mediennutzung die Info- und Newsseiten vor Marken-, Influencer- und Celebrity-Angeboten.

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Generationenkonflikt im Betrieb

9. August 2017

„Auf einen 16-Jährigen kommen zwei 60-Jährige“
27. Juni 2017, Wiwo

43 Jahre: so alt sind die deutschen Arbeitnehmer im Schnitt. 43, das ist doch kein Alter, könnte man meinen. Tatsächlich ist das für die Unternehmen eine große Herausforderung.

Das statistische Bundesamt hat am Dienstag, den 27. Juni, die Zahl der Woche veröffentlicht. 43,4 lautet sie. So hoch ist der Altersdurchschnitt in deutschen Betrieben. 1991 war Otto Normalarbeitnehmer noch 38,8 Jahre alt. Damit ist das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen in den letzten 25 Jahren um 4,6 Jahre angestiegen ist. 43 ist natürlich kein Alter. Aber es handelt sich hier eben nur um den Durchschnitt, wie Eva Voß von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY (Ernst & Young) betont. Heißt: „Wenn ein Azubi im Alter von 16 Jahren in einen Betrieb eintritt, kommen auf ihn zwei 60-Jährige“, so Voß, die bei EY für die Themen Diversity und Inklusion zuständig ist. „Das ist in etwa die Quote: 1 zu 2.“

Es droht ein Generationenkonflikt im Büro
Dass diese beiden Generationen wenig bis gar nichts gemeinsam haben, liegt auf der Hand. Hier sind die Team- und Abteilungsleiter gefragt, den Generationenkonflikt im Büro oder in der Fabrik zu vermeiden, sagt Voß, die außerdem im Vorstand des Vereins ‚Demografie Exzellenz‘ ist, der sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels auf Betriebe befasst. „Es ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die völlig verschiedenen Lebenswelten dieser beiden Generationen in Einklang zu bringen.“

Annehmen müssen die Betriebe sie. „Unternehmen, die kein Spiegelbild der Gesellschaft sind, haben nur eine kurze Halbwertszeit“, sagt Voß. Hier herrsche bei vielen aber immer noch der Hang zur Monokultur. Immerhin: beim Alter schaffen die Unternehmen ein ziemlich genaues Abbild der Deutschen Bevölkerung. Die ist nämlich im Schnitt 45 Jahre alt.

Wichtig sei, dass alle Altersgruppen im Betrieb wertgeschätzt werden, so Voß. Ein Unternehmen, dass nur auf die jungen Dynamischen setze, scheitere genauso wie eines, das auf neue Erfahrungen pfeift und auf ausschließlich auf Erfahrung schwört.

„Beide Gruppen haben ganz viel Potenzial. Deshalb darf man weder der einen Generation vermitteln: du zählst zum alten Eisen noch der anderen: du bist ja noch grün hinter den Ohren und hast keine Ahnung.“

Ältere Mitarbeiter haben andere Ansprüche ans Gesundheitsmanagement
Neben diesem psychologischen Faktor kommen auch ganz alltägliche Herausforderungen auf Unternehmen zu, deren Belegschaft immer älter wird: das betriebliche Gesundheitsmanagement muss stärker auf Alterszipperlein achten, auch Weiterbildungen sollte auf das älter werdende Gehirn abgestimmt werden.

„Die Unternehmen haben viel zu lange ihren älteren Mitarbeitern das Gefühl gegeben, dass es sich nicht mehr lohnt, in deren Weiterbildung zu investieren“, sagt Voß. Das könne sich heute kein Betrieb mehr leisten. „Menschen jeden Alters haben Spaß an Weiterentwicklung.“

Wenn die Menschen immer länger arbeiten müssen, könne man nicht so tun, als sei mit 50 schon alles vorbei

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Lernen

6. August 2017

Entstehung und Auswirkungen von Altersbildern

Das Lernen mit „neuen Medien“ funktioniert bei Älteren … genauso gut wie bei Jüngeren, wenn die Medien didaktisch gut gestaltet sind.
Zwar berichten Ältere häufig von geringerem Zutrauen in die eigenen Fertigkeiten im Umgang mit neuen Medien, aber es gibt keine Befunde, dass sie deswegen automatisch Vorbehalte hegten, neue Medien für berufsbezogenes Lernen zu nutzen. Auch nachlassende Sehkraft und andere kognitive Einbußen sind kein echtes Problem – wenn die Medien benutzerfreundlich gestaltet sind. Bieten die neuen Medien sowohl eine ausgewogene Mischung aus Nutzerführung und Möglichkeiten zur Selbststeuerung, dann können Nutzer die geringen kognitiven Einbußen kompensieren, die die Lerngeschwindigkeit generell mindern.

Quelle: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/altersstereotype-erkennen.pdf?__blob=publicationFile&v=2

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Altersdiskriminierung in Unternehmen

6. August 2017

Maßnahmen gegen Altersdiskriminierung in Unternehmen

Um Altersdiskriminierung zu überwinden, bedarf es zahlreicher Maßnahmen. Im Grundsatz sollte sich der Gesetzgeber um altersneutrale Regulierungen bemühen. Von Bedeutung sind neben rechtlichen Vorschriften insbesondere aber auch
>die Einrichtung von Anlaufstellen für von Altersdiskriminierung betroffene Personen,
>die Entwicklung altersfairer Unter­nehmensleitlinien,
>Programme zur Schaffung eines positiven Altersklimas in Organisationen,
>Schaffung altersheterogener Arbeits­gruppen und die Gestaltung altersfreundlicher Umwelten,
>die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer durch Bildung und Weiter­bildung,
>die Sensibilisierung für altersfaires und altersangemessenes Verhalten,
>die Anpassung altersdiskriminierender Bestimmungen in Arbeits­ und Tarifverträgen.
(Quelle: Rothermund 2010)

Quelle: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/altersstereotype-erkennen.pdf?__blob=publicationFile&v=2

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Junge Führungskräfte

6. August 2017

Gerade zwischen Mitgliedern der Generation Y und den Baby Boomern zeigt sich Konfliktpotential“, sagt Martin Klaffke, der an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) zu dem Thema Generationenmanagement forscht. Ticken diese beiden Generationen doch so völlig anders: Die freiheitsliebenden Jungen treffen auf die in starren Hierarchien aufgewachsenen Älteren.

Verdienste aus der Vergangenheit zählen weniger als das Potenzial
Zudem hebelt die Kombination junger Chef, älterer Mitarbeiter das traditionelle Karrieremuster aus. Früher galt das Senioritätsprinzips: Ältere Arbeitnehmer mit Erfahrung gaben ihr Wissen an die Jüngeren weiter. Doch heute spielt die künftige Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters eine größere Rolle als vergangene Verdienste – vor allem bei Beförderungen. Eine schwierige Situation für beide Seiten: „Wir erwarten aufgrund unserer Erfahrungen unbewusst, dass eine ältere Person auch den höheren Rang innehat“, sagt Jürgen Wegge, Professor für Arbeitspsychologie an der TU Dresden. „Alles andere läuft unseren natürlichen Normen zuwider“.

Die Studie der WHU und der Universität Koblenz kommt deshalb zu dem Schluss, dass sich ältere Mitarbeiter mit einer jungen Führungskraft unwohl fühlen.

  • Sie denken oft ungerecht behandelt zu werden und
  • haben Angst davor irgendwann abgehängt zu sein.
  • Wenn Mitarbeiter sehen, dass gleichaltrige Kollegen schneller Karriere machen oder
  • sie sogar von jüngeren überholt werden,

entsteht Unzufriedenheit. Dieses Unbehagen wiederum könnte sich auf die Gesamtstimmung im Unternehmen auswirken, glauben die Forscher. Dieses Phänomen tritt branchenunabhängig auf. Die Wissenschaftler befragten für Ihre Studie 61 Unternehmen. Darunter Dienstleister, Finanzunternehmen und das produzierenden Gewerbe.

Aber was lässt sich dagegen tun? Ein ideales Alter für einen Chef gibt es laut der Studie nicht. Es komme nicht auf das absolute Alter, sondern viel mehr auf die Relationen an. In einem jungen Unternehmen kann deshalb auch ein junger Chef das Sagen haben. Vorausgesetzt: „Die Jungen können sich auch durch Fachkompetenz Respekt verschaffen und sollten die Erfahrung der Älteren würdigen“, sagt Psychologin Felicitas von Elverfeldt, die seit 20 Jahren Führungskräfte berät. Am Ende hat vermutlich Otto Rehagel Recht. „Es gibt keine alten und jungen Spieler, sondern nur gute und schlechte“, sagt Fußballtrainer

Quelle: Wirtschaftswoche, 23.05.2017, Lin Freitag

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Warnung der Bundesbank: Überalterte Gesellschaft bremst Deutschlands Wirtschaftswachstum

14. Mai 2017

Quelle: Spiegelonline

Noch floriert Deutschlands Wirtschaft. Doch mittelfristig muss sich Europas größte Volkswirtschaft auf weniger Wachstum einstellen. Der Grund: Die Zahl der erwerbsfähigen Personen sinkt deutlich.

Montag, 24.04.2017   13:41 UhrDie Überalterung der Gesellschaft dürfte ein schwächeres Wirtschaftswachstum in Deutschland nach sich ziehen. Davor warnt die Bundesbank in ihrem aktuellen Bericht für den Monat April. Der Notenbank zufolge wird in den Jahren 2021 bis 2025 das Wachstum voraussichtlich auf durchschnittlich 0,75 Prozent zurückgehen. Zum Vergleich: Das durchschnittliche Wachstum in den Jahren 2011 bis 2016 betrug 1,25 Prozent.

Gegenläufig wirke zwar eine weiterhin hohe Zuwanderung, da der deutsche Arbeitsmarkt für Ausländer voraussichtlich attraktiv bleibe, so die Bundesbank. Die Notenbank-Experten gehen aber davon aus, dass die Zuwanderung nach der zuletzt sehr starken Immigration mittelfristig schwächer ausfallen wird.

Grundlage für die Prognose ist die Zahl der erwerbsfähigen Personen, die nach Berechnungen der Bundesbank in Deutschland bis zum Jahr 2025 um fast 2,5 Millionen zurückgeht. Zudem werde der Altersschnitt der Erwerbsfähigen steigen. Der Anteil der älteren Erwerbsfähigen von 55 bis 74 Jahren wird demnach bis 2025 um sieben Prozentpunkte auf fast 40 Prozent zunehmen.

„Während sich die aktuelle Lage und die kurzfristigen Perspektiven der deutschen Wirtschaft momentan günstig darstellen, belastet die demografische Entwicklung die mittel- bis langfristigen Wachstumsaussichten“, teilte die Bundesbank mit. „Der Bevölkerungsrückgang sowie die Alterung der Erwerbspersonen in Deutschland wird das trendmäßige Wirtschaftswachstum mittelfristig deutlich senken.“

Das sogenannte Potenzialwachstum – also das mögliche Wachstum einer Volkswirtschaft bei normaler Auslastung der Produktionskapazitäten – dürfte nach Einschätzung der Bundesbank im Mittel der Jahre 2021 bis 2025 mit 0,8 Prozent pro Jahr niedriger ausfallen als mit 1,2 Prozent in der Dekade davor.

man/dpa/Reuter

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Digitale Überforderung der Digital Natives!

9. Februar 2017

Die Generation der Digital Natives ist beruflich weniger gut auf die Digitalisierung vorbereitet als man annehmen könnte. Dagegen nehmen ältere Mitarbeiter die Folgen der Digitalisierung deutlich gelassener hin, so die Ergebnissen einer Studie mit dem Titel „Digitale Überforderung im Arbeitsalltag“.

Mehr als jeder Vierte der unter 30-Jährigen (27 Prozent) fühlt sich von der Geschwindigkeit des digitalen Wandels überfordert. Jeder Dritte arbeitet – umgeben von digitalen Hilfsmitteln – weniger konzentriert und effektiv. Im Vergleich dazu geht die Altersgruppe der 40- bis 50-Jährigen mit dem digitalen Wandel deutlich gelassener um. Nur 14 Prozent lassen sich durch digitale Tools ablenken. 13 Prozent spüren eine gewisse Form digitaler Überforderung im Arbeitsalltag. Das sind die Ergebnissen der Studie „Digitale Überforderung im Arbeitsalltag“ von Sopra Steria Consulting.

Die Analyse der Ergebnisse zeigt, dass junge Menschen zwar affiner für digitale Hilfsmittel sind und selbstverständlicher mit der Technologie umgehen. Dieser technologische Vorsprung reicht allerdings nicht, um effektiver in einer digitalen Geschäftswelt zu arbeiten. „Der Abbau medialer Hürden ist zwar gut für das Geschäft und sollte Ziel jedes Unternehmens in der digitalen Transformation sein“, sagt Matthias Frerichs, Senior Manager Digital Banking bei Sopra Steria Consulting. „Die Kehrseite ist, dass die wegfallenden künstlichen Hürden die Konzentration bei der Arbeit deutlich erschweren. Hier sind zusätzliche Kompetenzen gefragt, um trotz Informationsflut Ergebnisse zu produzieren“, so Frerichs.

Vielen so genannten Digital Natives fehlen diese Kompetenzen, so die Studie. Ihnen fällt es hier schwerer als den Digital Immigrants sich auf eine Aufgabe zu fokussieren, wenn viele Informationen über mehrere Kanäle gleichzeitig verarbeitet werden müssen. Die Folge ist häufig der Tritt auf die digitale Bremse: Mehr als jeder zweite unter 30-Jährige (52 Prozent) nutzt eigenen Angaben zu Folge trotz digitalisiertem Arbeitsablauf lieber Dokumente aus Papier oder greift zum Telefonhörer statt zu skypen. Bei den 40- bis 50-Jährigen sind es nur 43 Prozent.

Generationenunterschiede zeigen sich auch bei den Führungskräften. So konstatieren altersübergreifend neun von zehn Führungskräften (89 Prozent), dass das digitale Know-how ihrer Mitarbeiter „eine besondere Rolle“ spielt. Diese Meinung teilen gerade einmal 55 Prozent der unter 30-Jährigen. Auch die Zustimmungswerte junger Führungskräfte zu Aussagen über die Bedeutung digitalen Wissens und digitaler Skills sind deutlich geringer als die älterer Chefs. Allerdings sind 91 Prozent der Jungmanager überzeugt, „digital nachziehen“ zu müssen, wenn der Wettbewerb im Markt weiter erfolgreich sein soll (Durchschnitt: 68 Prozent). „Diese Aussagen wirken vordergründig widersprüchlich“, kommentiert Matthias Frerichs. „Aus unserer Sicht spricht daraus aber eine deutliche Überforderung der jungen Mitarbeiter, die sich zwischen den vermeintlichen Anforderungen der Führungskräfte und ihrer subjektiv mangelnden Qualifikation aufgerieben fühlen.“

Für Unternehmen bedeuten die Ergebnisse ein Umdenken. Sie sind gefordert, nicht nur die älteren Mitarbeiter digital zu schulen. „Auch die Jüngeren benötigen ein Change Management und spezielle Kompetenzen zum professionellen Umgang mit der digitalen Welt“, sagt Matthias Frerichs. Er empfiehlt Unternehmen, junge Mitarbeiter früh in die Einführung von Digitallösungen einzubeziehen, etwa im Rahmen von Design-Thing Workshops und über Schulungen. Ratsam sei zudem, solche Lösungen im Kontext eines übergeordneten Arbeitsplatzkonzeptes stets mit flankierenden Maßnahmen zu begleiten. Dazu gehören auch kreative Pausen und ruhige Einzelarbeitszonen als Ergänzung zur Co-Working-Umgebung in Großraumbüros.

„Überlastungserscheinungen aufgrund ständiger Erreichbarkeit lassen sich in der Praxis oftmals schon mit einfachen Kommunikationsregeln minimieren – etwa durch klar definierte Zeitfenster ohne E-Mail- und WhatsApp-Kommunikation. Unter dieser Prämisse kann die Generation der unter 30-Jährigen ihre natürliche Rolle als Vorreiter der digitalen Transformation auch im Arbeitsleben ausfüllen“, sagt Matthias Frerichs von Sopra Steria Consulting.

Quelle: https://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/recht_personal/Viele-Junge-fuehlen-sich-digital-ueberfordert_56_396874.html?ecmId=20868&ecmUid=2994253&chorid=00571845&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Funternehmensfuehrung%2F139%2F00571845%2F2017-02-09%2FTop-News-Viele-Junge-fuehlen-sich-digital-ueberfordert

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Babyboomer trifft auf Digital Native

8. Dezember 2016

„Mit den unterschiedlichen Generationen treffen im Unternehmen immer häufiger auch recht unterschiedliche Wertesysteme und Arbeitsauffassungen aufeinander. Eine Herausforderung, die viele Chancen aber auch so einiges an Konfliktpotential in sich birgt.

Digital Natives

Sie sind anders, die Digital Natives oder auch Generation Y genannt. Doch sie sind nicht einfach so anders, wie ja schon immer jede Generation irgendwie anders war. Und wenn sie älter werden, werden sie nicht automatisch so sein wie wir. Nein, es gab noch nie einen so starken evolutionären Sprung zwischen den Generationen. Nicht nur die technologische Entwicklung verläuft immer rasanter. Mit ihr hat sich auch die kulturelle Entwicklung massiv beschleunigt.

Für viele Digital Natives, also der Jahrgänge zwischen 1980 und 1995, ist es nicht klar, warum sie jeden Tag im Büro sitzen sollen, obwohl sie die Ausarbeitung genauso gut von Zuhause aus erstellen können. Sie nutzen lieber ihr iPad als sich mit der langsamen Firmenhardware rumzuärgern. Für viele von ihnen ist es kein Problem, am Abend im Bistro noch einmal die Unterlagen durchzugehen (natürlich online) und just-in-time die Mails zu bearbeiten. Wenn sie dann jedoch einmal am Mittwoch um drei etwas Wichtiges vorhaben, haben sie allerdings kein Verständnis dafür, warum das nicht gehen soll.

Digital Natives sind grundsätzlich loyal. Doch gilt diese Loyalität weniger dem Unternehmen, sondern mehr den Aufgaben und Themen, die sie spannend finden.

Was sie prägte

Die Digital Natives sind in einer offenen Welt aufgewachsen. Sie haben miterlebt, wie sich sogenannte Autoritäten, bis hin zum amerikanischen Präsidenten, in aller Öffentlichkeit selbst demontierten. Echte existenzielle Krisen gab es für sie nicht wirklich. Kriege und andere außenpolitische Dramen waren für sie eher gut aufbereitete Medienereignisse. Parallel dazu haben sie erkannt, dass es nicht immer so weitergehen kann. Naturkatastrophen, begrenzte Ressourcen und fanatischer Terrorismus zeichnen ein Bild der Endlichkeit.

Da sie nie wirklich gegen etwas rebellieren oder für etwas kämpfen mussten, haben sie das alles zur Kenntnis genommen und sich darauf eingestellt.

Wissen ist für die Digital Natives kein kostbarer Schatz, den man hüten und vor anderen verbergen muss, sondern etwas, dass immer und überall verfügbar ist und das man teilen sollte. „Wenn ich etwas nicht weiß, ist das kein Drama. Dann google ich es halt schnell“.

Die Generation Y hatte Eltern, die ihnen von klein auf alles ermöglichten. Hatte der Junior einmal wieder verschlafen und den Schulbus verpasst, dann stand Mutti schon mit dem Minivan vor dem Haus. Sie wurden zum  Fußball, zum Musikunterricht und sonst wo hin gekarrt und um zwei Uhr nachts von der Party abgeholt. Von Ihren Eltern wurden sie bereits früh nach ihrer Meinung gefragt, in Familienentscheidungen einbezogen und   darin gestärkt, sich eine eigene Meinung zu bilden. Die Welt drehte sich ein gutes Stück um sie und darum, dass für sie alles möglich wurde. Parallel konnten sie beobachten, wie sich ihre Eltern auf ihren Karrierewegen auslaugten, immer mehr Ehen scheiterten und der Stolz auf das schöne Eigenheim all das bei weitem nicht zu kompensieren vermochte.

Die Digital Natives wurden von ihren Eltern dazu ermutigt, sich zu behaupten, ihren Neigungen zu folgen und sich durchzusetzen. Und nichts anderes tun sie heute.

Heute steht der dreißigjährige Projektingenieur vor seinem Chef aus der Babyboomer Generation und ist verwundert, warum der sich herausnimmt, ihm einfach so etwas anzuweisen, ohne dieses erst einmal mit ihm zu diskutieren. „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie …“. Das war er doch von Zuhause ganz anders gewohnt. Auf der anderen Seite gibt der junge Projektingenieur seinem Vorgesetzten (oder gleich dem Geschäftsführer) im Meeting auch schon einmal ein direktes Feedback zu dem, was dieser ausgearbeitet oder vorgeschlagen hat. Er fühlt sich schließlich der Sache verpflichtet und nicht der Hierarchie oder irgendwelchen, für ihn antiquierten und sachlich wenig hilfreichen, Status- und Machtspielchen.

Dafür steht ein selbstbewusster High Potential dann auch nicht in der Kaffeeküche und regt sich über seinen Vorgesetzten auf, nur weil der ihn gerade zum dritten Mal unsachlichen herunter geputzt hat, oder weil seine Arbeit wiederholt nicht gewürdigt wurde. Er kündigt einfach und sucht sich einen neuen Job, in dem es ihm besser gefällt. Vielleicht hinterlässt er dabei noch schnell eine Arbeitgeberbewertung auf http://www.kununu.com.

Was will uns das sagen?

Wie jede Generation hat auch die Generation der Digital Natives für sie typische Potenziale, Stärken, Begrenzungen und Defizite. Doch sie wird unsere Unternehmen und unsere Führungssysteme herausfordern wie keine andere Generation zuvor. In nicht einmal acht Jahren  wird die Generation der Digital Natives 70 % der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen stellen. Führungskräfte und Unternehmen, die sich dieser Herausforderung nicht stellen, werden das Nachsehen haben.

Die Digital Natives sind nicht weniger kompetent oder leistungsorientiert als die Generationen vor ihnen. Man sollte nur nicht den Fehler machen, Kompetenz und Leistungsbereitschaft mit den gleichen Skalen zu messen wie bei den Babyboomern. Mit der neuen Generation müssen und werden sich unsere Unternehmen in ihren Strukturen und in ihrer Kultur wandeln und weiterentwickeln.

Matrixorganisationen, virtuelle Teams, agile Vorgehensweisen, flache und kompetenzbezogene Hierarchien, Führung auf Zeit und vieles mehr sind Herausforderungen, die der Generation der Digital Natives wie auf den Leib geschnitten sind. Viele von ihnen, tragen in ihrem Kompetenzprofil das Lösungspotential für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen des Wandels bereits in sich.

Die Herausforderung liegt darin,

  • dass alle Führungskräfte lernen, jede Generation spezifisch und angemessen zu führen,
  • die Potentiale und Stärken aller Generationen chancenorientiert zu verbinden,
  • einen aktiven und lebendigen Dialog zwischen den Generationen zu gestalten,
  • Führungskräfte dahingehend zu befähigen, dass sie dem Generationsmix gerecht werden und Verantwortung an die „andersartigen“ abgeben
  • Digital Natives darin zu stärken, sich in Babyboomer dominierte Unternehmen einzubringen und sich angemessen zu positionieren
  • Unternehmen und Unternehmenskultur für das Leben mit konstantem Wandel zu transformieren,
  • die mit dem Wandel verbundenen Ängste und Befürchtungen gut aufzufangen.

Und jetzt?

Alles das kann man lernen. Dabei sollten sich dann die von uns, die schon etwas länger dabei sind, ehrlich fragen, wie es um die eigene Zukunftsfähigkeit bestellt ist. Über welche Potenziale und Fähigkeiten wir verfügen, die auch in Zukunft noch wertvoll und nützlich sind? Wo wir uns öffnen, weiterentwickeln und würdevoll von alten Zöpfen verabschieden sollten. Wo wir die Neuen integrieren wollen und wo die Neuen eher uns integrieren sollten?

Zugleich kann die nachrückenden Generationen lernen, Ihre Vorgängergenerationen zu verstehen und an den bestehenden Systemen gut anzukoppeln. Zum einen erleichtert das das Leben in schon länger bestehenden Unternehmen erheblich. Zum anderen kann man nur das nachhaltig verändern, was man in seinem Wesen auch wirklich verstanden hat.

Am Ende liegt die wirkliche Change-Herausforderung wie so oft vor allem im eigenen Kopf. Doch zum Glück ist der in der Regel lernfähig.“

Wulf Pirkner

Quelle: http://www.business-wissen.de/beraterbeitrag/babyboomer-trifft-auf-digital-native/?ref=nl