Archive for the ‘Maßnahmen Age- und Demografiemanagement’ Category

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Strategische Personalplanung

18. November 2014

Strategisch Personalplanung heißt heute Umgang mit der Demografie. Dabei unterstützt der „INQA-Check„.  Es  geht  um diese Felder:
1. Planung Personalbestand
2. Planung Personalbedarf
3. Planung Personalanpassung
4. Planung Personaleinsatz
5. Planung Personalentwicklung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit
6. Bisheriger Prozess und Beteiligung
7. Unternehmensstrategie und Personalstrategie
8. Unternehmenskultur
9. Mitarbeiterführung und Kommunikation
10. Personalcontrolling und Personalkosten.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Personalfuehrung/INQA-Check-Strategische-Personalplanung.html

Angeblich interessieren sich dafür nun auch Betriebsräte, so heißt es in der Veröffentlichung. Das wäre wünschenswert!

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Veränderte Produktion

5. November 2014

Wirtschaftswoche 42, 13.10.14

„Inselhopping in der Werkshalle“

Veränderte Produktion: „Statt sich beim eigenhändigen Fräsen und Drehen den Rücken zu ruinieren oder die Finger schmutzig zu machen, kontrollieren die Facharbeiter heute den Gang der Maschine durch Tippen und Wischen über interaktive Bildschirme. Statt auf Weisungen zu warten, entscheiden sie selbst, in welcher Reihenfolge sie die Aufträge abarbeiten – der Bildschirm zeigt ihnen dazu alle Optionen. (…) Wer 15 Jahre dieselben Handgriffe gemacht hat, mag zuerst nicht glauben, dass es für jeden leichter wird, wenn alle mehr können . (…) “

Diese „Digitale Zukunft“, diskutiert unterdem Begriff „Industrie 4.0“. Es geht um „bestmögliche technologische Lösungen“, „die dafür nötige Qualifikation und Organisation“ der Mitarbeiter. (…) „Voraussetzung für diesen neuerlichen Effektivitäts- und Effizenzschub: radikales Umdenken, am Schreibtisch wie in der Werkshalle. Die Folge: Abteilungs- und Fachgrenzen werden eingerissen, Jobprofile ändern sich, gewohnte Arbeitsabläufe werden auf den Kopf gestellt.

Die Digitalisierung reduziert die Monotonie vieler Arbeitsabläufe und schafft Zeitsouveränität, (…) auf der anderen Seite kommt es aber zu einer enormen Beschleunigung des technologischen Wandels. (…) Es ist weniger der einzelne Handgriff, der sich ändert, es trifft die gesamte Stuktur der Arbeitsplätze, ja, das Selbsverständnis der Mirarbeiter. Steht doch nicht mehr das beherrschen einzelner Maschinen , sondern das Steuern komplexer, fach- und gruppenübergreifender Prozesse im Mittelpunkt ihrer wachsenden Verantwortung. Sie koordineren Arbeitsabläufe eigenverantwortlich, müssen sich mit Kollegen und Managern außerhalb der eigenen Abteilung abstimmen und Arbeitsprozese mitgestalten. Statt ihren Mitarbeitern von oben herab zu diktieren, was sie zu tun haben, diskutieren Führungskräfte Entscheidungen im Team und fordern vom Azubi bis zum Ingenieur Input zum Lösen von Problemen ein. (…)

Eine breite Grundausbildung, lebenslanges Lernen, Flexibilität, Projekt- und Teamarbeit sind die Schlagwörter für das Arbeiten in der digitalen Welt von morgen (…)“, eine „Revolution der Arbeitsgestaltung„.

„(…) Jeder Facharbeiter wird zum Wissensarbeiter, (…) der Mensch wird zum informierten Entscheider, der aufgrund seines Erfahrungswissens Handlungsoptionen zum optimalen Betrieb der Maschine gegeneinander abwägt und auswählt.“

(…)

„Wir haben in den Neunzigerjahren durch Lean-Management (…) an Effizienz gewonnen, jetzt können wir durch intelligente Kombination von Mensch und Technik noch mal [Ähnliches] rausholen.“

Ich meine durch Industrie 4.0 ist auch das Problem lösbar, wie ältere Mitarbeiter tatsächlich bis zum Rentenalter in der Prodkution tätig sein können. Unserer Gesellschaft braucht diese Revolution!

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Instrumentenkasten und in eigener Sache

7. November 2012

Das BMAS hat den Abschlußbericht veröffentlicht:

„Instrumentenkasten für eine altersgerechte Arbeitswelt in KMU
Analyse der Herausforderungen des demografischen Wandels und Systematisierung
von Handlungsoptionen für kleine und mittlere Unternehmen“

Quelle:

http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/Forschungsberichte/Forschungsberichte-Arbeitsmarkt/fb424-instrumentenkasten-altersgerechte-arbeitswelt.html

Sehr lesenswert! Darin ist eigentlich alles enthalten.
In eigener Sache:

In Zukunft werde ich weiterhin auf das demografische Thema spezialisiert bleiben, insbesondere in meinen Seminaren (z.B. das Seminar „Reife Leistung!“) und Workshops. In diesem Blog habe ich jedoch zum Thema schon so viel zusammengetragen und der o.g. Instrumentenkasten, den ich wirklich zum Download empfehle, bietet eine breite, beinahe abschließende Übersicht.

Natürlich werde ich Interessantes/Bemerkenswertes zur Demografie im Arbeitsleben weiterhin veröffentlichen. In Zukunft interessiert mich aber darüber hinaus auch das Gebiet „DIVERSITY“. Das bedeutet, neben dem Thema Demografie wende ich mich speziell der Frauenförderung und der Work-Life-Balance zu. Beide halte ich für wesentliche Themen in unseren Unternehmen, die jetzt seriös angegangen werden müssen.

… Ich hoffe also, Sie bleiben mir treu! …

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Integrative Zusammenarbeit

27. September 2012

Intergenerative Zusammenarbeit

Power älterer Belegschaften nutzen

“ (…)

Die Kunst des zukünftigen Personalmanagements liegt im Erkennen, Nutzen und erfolgreichen Mischens dieser unterschiedlichen Leistungspotenziale. Beim Planen und Umsetzen eines effektiven und nachhaltigen Demografiemanagements hat sich ein detailliertes Drehbuch bewährt, mit dem folgende Fragen beantwortet werden:

  • Wurde eine generationenübergreifende HR-Politik im Unternehmensleitbild integriert?
  • Wer kümmert sich konkret um die Kommunikation und Umsetzung der neu ausgerichteten HR-Ziele?
  • Inwieweit werden die Führungskräfte bei dem Thema altersgerechte Personalpolitik eingebunden und mitgenommen?
  • Finden Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte im Hinblick auf Talentmanagement und altersgerechte Mitarbeitergespräche statt?
  • Besteht ein gezieltes Anreiz- und Motivationssystem, um den intergenerativen Wissenstransfer zu ermöglichen?
  • In welcher Form soll eine nachhaltige betriebliche Gesundheitsförderung betrieben werden?
  • Liegen speziell auf die Zielgruppe der älteren Arbeitnehmer abgestimmte Weiterbildungsangebote vor?

Ausgehend von diesen Fragen lässt sich für jeden Betrieb eine altersgerechte Personalpolitik entwickeln. Fertige Rezepturen verbieten sich vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Ausgangslagen. Jedes Unternehmen muss ein auf seine Gegebenheiten hin nachhaltiges Personalmanagement entwickeln.“

Quelle: http://www.business-wissen.de/index.php?id=8653&ref=&ref=nl

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Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich einführen

3. Mai 2012

Erfolgreiche Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in sechs Schritten

„Schritt 1: Ziele & Strategien

(…) Beispiele für harte Zielkriterien: Fluktuation, Frühberentung, Berufskrankheiten, Unfallstatistiken, Fehlzeiten, Produktivität, Qualität.

Beispiele für weiche Zielkriterien: Mitarbeiterzufriedenheit, Wohlbefinden, Motivation, Identifikation, Betriebsklima.“ (…)

Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements:

  •  Unternehmenskultur & Werte
  •  Führung
  •  Betriebsklima
  •  Arbeitsorganisation
  •  Arbeitsplatz/ -umgebung
  •  Arbeitsaufgabe
  •  Arbeitsmittel/ -stoffe
  •  Handlungskompetenz
  •  Entwicklungsmöglichkeiten
  • Unterstützungsprozesse (Betriebliche Gesundheitsförderung, Betriebliches
  • Eingliederungsmanagement, Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, Vorsorgeuntersuchungen, etc.)
  •  Gesundheitszustand
  •  Gesundheitsverhalten

(…)

Lenken Sie die Strategie Ihres BGM immer in zwei Richtungen:

  1. Präventive Strategien: Konzentrieren Sie sich auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die anwesend, gesund und/ oder motiviert sind. Diese Kolleginnen und Kollegen bilden das Rückrad Ihres Betriebes und sichern Ihnen den Erfolg im Jetzt und in der Zukunft.
  2. Korrektive Strategien: Kümmern Sie sich auch um die Beschäftigten die abwesend, krank und/ oder demotiviert sind.

Verknüpfen Sie also die korrektiven Strategien des Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) und des Fehlzeitenmanagement (FZM) mit den präventiven Ansätzen des Arbeitsschutzes (AS) und der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Beziehen Sie vor allem auch die Personal- und Organisationsentwicklung (PE & OE) in Ihre Strategie mit ein. (…)

Schritt 2: Strukturen schaffen

(…) Stellen Sie sicher, dass der verantwortlichen Person, bzw. dem Steuerungsgremium die notwendigen Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell, materiell) zur Umsetzung des BGM zur Verfügung stehen.

Schritt 3: Situation analysieren

(…)

  1. quantitative objektive Verfahren (Fehlzeitenanalyse, Altersstrukturanalyse, Unfallstatistiken, Gesundheitsbericht der GKV)
  2. qualitative objektive Verfahren (Gefährdungsbeurteilungen, Arbeitsplatzanalysen, arbeitsmedizinische Untersuchungen)
  3. quantitative subjektive Verfahren (Mitarbeiterbefragung)
  4. qualitative subjektive Verfahren (Gesundheitszirkel mit Mitarbeitern und Führungskräften, Einzelinterviews)

(…)

Schritt 4: Feinziele festlegen

(…) Beispiele aus denen Feinziele abgeleitet werden können:

Verbesserung der Arbeitsorganisation (z.B. transparentere Kommunikation, Erweiterung der Handlungsspielräume), Mitarbeiterzufriedenheit mit umgesetzten Maßnahmen (z.B. Gesundheitskursen), Umsetzung von Maßnahmen generell (z.B. Gründung und regelmäßiges Treffen eines Arbeitskreises Gesundheit; Durchführung von Führungskräfteschulungen), Teilnahmequoten von Veranstaltungen, Beseitigung oder Verringerung von Gefährdungen (z.B. Reduktion der Lärmbelastung).

Schritt 5: Maßnahmen entwickeln und umsetzen

(…) Die Umsetzbarkeit möglicher Maßnahmen können Sie nach folgenden Kriterien diskutieren:

  • Erwarteter Ressourceneinsatz
  • erwarteter Nutzen zur Zielerreichung
  • Störung des Betriebsablaufes
  • Akzeptanz bei Beschäftigten und Führungskräften

Schritt 6: Evaluation & kontinuierliche Verbesserung

(…)

Strukturqualität: Haben Sie die notwendigen Strukturen und Voraussetzungen geschaffen, um Ihre Ziele erreichbar zu machen?

Prozessqualität: Sind Ihre Aktivitäten reibungslos und wie geplant umgesetzt worden?

Ergebnisqualität: Haben Sie Ihre Ziele erreicht, bzw. wie hoch ist der Zielerreichungsgrad?

(…)

Quelle: http://www.uk-bund.de/downloads/Gesundheitsf%C3%B6rderung/Leitfaden_BGM1_pdf_Datei.pdf

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Altersgerechte Tätigkeiten

17. Februar 2012

Ich werde immer wieder angesprochen auf Beispiele für Tätigkeiten, die für ältere Arbeitnehmer geeignet sind.  In einer alten Quelle von 2003 (BDA, „Ältere Mitarbeiter im Betrieb“, S.17  f) habe ich die folgende Übersicht gefunden.

Vorausgeschickt sei, dass die älteren Arbeitnehmer in den gefragten Tätigkeiten optimalerweise  ihre besonderen Fähigkeiten einsetzen können, gleichzeitig stellen die Tätigkeiten geringeren  Anspruch physische und psychische Belastbarkeit.

Hierzu zählen für ältere gewerbliche Mitarbeiter:

  • Kontrollarbeiten
  • Werkstattarbeiten (Werkzeug-, Modellbau)
  • Verantwortungsvolle Überwachungsarbeiten
  • Registrierende und statistische Arbeiten
  • Arbeiten an Maschinen mit einfacher Bedienung
  • Maschinen-, Kraftfahrzeugwartung (Reparatur, Instandhaltung)
  • Lager- und Magazinarbeiten (Werkzeug-, Materialausgabe)
  • leichte Büro- und Schreibarbeiten, Botendienst
  • Postversand, Telefondienst
  • Hausinterne Dienstleistungen (Facility Management, Postservice, Sicherheit)

Für ältere Angestellte:

  • Aufgaben des Unterweisens, Anlernens und Unterrichtens, die Berufs-, Betriebs- und Lebenserfahrung – verbunden mit Reife und Verantwortungsgefühl – verlangen
  • kontrollierende, planende, beratende Tätigkeiten, z. B. in Projekten
  • Führungstätigkeiten

Interner Arbeitsplatzwechsel

Beispiele:

  • Schlosser übernehmen die Verwaltung der technischen Zeichnungen des Betriebes.
  • Dreher werden mit der Kontrollfunktion in ihrer Abteilung betraut.
  • Facharbeiter in der Produktion werden in die Arbeitsvorbereitung versetzt.
  • Datenspezialisten (Organisatoren, Programmierer, Analytiker) übernehmen Aufgaben im Rechnungswesen, in der Organisation oder der Verwaltung.
  • In der Linie tätige Chemiker werden als Gutachter und Berater im Anlagenbau eingesetzt.
  • Ingenieure aus der Produktion finden als Planer bei Betriebserweiterungen oder -umstellungen, als Berater bei Fertigungsrationalisierungen, bei der Installation, Wartung, Reparatur und Einstellung von technischen Anlagen Verwendung.
  • Projektorganisationsformen bieten hier ebenfalls ein interessantes Spektrum an Positionen mit dispositivem, planerischem und beratendem Charakter.

http://www.bda-online.de/www/arbeitgeber.nsf/res/AeltereArbeitn.pdf/$file/AeltereArbeitn.pdf

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Rente ab 67 – Wie Unternehmen die „Alten“ integrieren

31. Januar 2012

„Angesichts des starken Geburtenrückgangs und der gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung gibt es keine (…) Alternative zur Anhebung des Renteneintrittsalters. Unternehmen müssen daher das Thema Gesundheitsmanagement aktiv bearbeiten, sagt Dr. Hilmar Schneider vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit.

Die (…) schrittweise Einführung der Rente mit 67 hat erneut eine Diskussion darüber aufflammen lassen, ob Arbeitnehmer gesundheitlich überhaupt dazu in der Lage sind, den damit verbundenen Anforderungen gerecht zu werden. Für die Gewerkschaften ist der Fall klar. Aus ihrer Sicht ist die Rente mit 67 nichts anderes als eine faktische Rentenkürzung. Als Beleg dafür wird die Tatsache angeführt, dass das faktische Renteneintrittsalter im Durchschnitt bislang bei etwa 61 Jahren liegt. (…)

Zweifellos gibt es eine nennenswerte Zahl von Menschen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig in Rente gehen müssen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt derzeit bei etwa 51 Jahren. Daneben gibt es die Menschen, die wegen des Erreichens bestimmter Altersgrenzen in Rente gehen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt bei knapp 64 Jahren. Da die letztere Gruppe bei weitem stärker ist als die Gruppe derer, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, ergibt sich als Durchschnitt über alle Gruppen der bereits genannte Wert von 61 Jahren.

(…) Für diejenigen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, verändert sich durch die Rente mit 67 so gut wie nichts, da die entsprechenden Abschläge nach oben begrenzt sind. Lediglich für Arbeitnehmer, die künftig relativ kurz vor Erreichen der Regelaltersgrenze erwerbsunfähig werden, bedeutet die Rente mit 67 eine Schlechterstellung gegenüber heute.

(…)

Dass die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der meisten Arbeitnehmer dazu ausreicht, eine verlängerte Erwerbsphase durchzustehen, steht außer Frage. Nicht nur, weil mit der gestiegenen Lebenserwartung auch die Vitalität im Alter zugenommen hat, sondern auch deshalb, weil der Anteil von Berufen mit schweren körperlichen Anforderungen enorm abgenommen hat.

Bleibt also nur die Frage, ob auch die Unternehmen bei diesem Spiel mitmachen. Haben Ältere überhaupt eine Chance auf längere Beschäftigung? Dazu zwei Antworten:

Die Erwerbstätigenquote der 55-64-Jährigen in Deutschland (…) hat inzwischen die 60-Prozentmarke erreicht bei weiter steigender Tendenz. Die Ursache dafür liegt (…) darin, dass die faktischen Frühverrentungsmöglichkeiten seit 2005 weitgehend abgeschafft wurden. (…) Prämien für den Ausstieg aus dem Erwerbsleben spiel[t]en in dieser Altersgruppe offenbar eine größere Rolle für das Geschehen auf dem Arbeitsmarkt als Leistungsgesichtspunkte.

Die zweite Antwort lautet, dass sich die Leistungsfähigkeit von Älteren mit der altersgerechten Ausgestaltung von Arbeitsplätzen in vielen Fällen auf relativ einfache Weise auch dort aufrecht erhalten lässt, wo es um körperlich anstrengende Arbeiten geht. Dazu ist vor einiger Zeit eine Studie im Harvard Business Review erschienen, die (…) zeigen konnte, dass Ältere genauso produktiv sein können wie Jüngere, wenn die Arbeitsumgebung stimmt (*). (…) u.a. Dinge wie Leselupen, größere Buchstaben auf Displays, orthopädisches Schuhwerk und ergonomische Sitzmöglichkeiten.

(…) In Anbetracht der demographisch bedingten Verknappung von Fachkräften in den kommenden Jahren bietet aktives Gesundheitsmanagement in Verbindung mit altersgerechten Arbeitsbedingungen einen entscheidenden Schlüssel zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

(*) Vgl. Loch, C.H.; Sting, F.J.; Bauer, N.; Mauermann, H. (2010): How BMW is Defusing the Demographic Time Bomb. Harvard Business Review, 88(3), 99-104.“

http://www.haufe.de/personal/newsDetails?Subarea=News&newsID=1327308174.55&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2012-01-24%2FTop-News%3A%20Bericht%20aus%20Bonn%3A%20Rente%20ab%2067%20-%20Wie%20Unternehmen%20die%20%22Alten%22%20integrieren

23.01.2012 | Arbeitswelt & Unternehmen

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn