Archive for the ‘Diversity’ Category

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Altersdiskriminierung in Unternehmen

6. August 2017

Maßnahmen gegen Altersdiskriminierung in Unternehmen

Um Altersdiskriminierung zu überwinden, bedarf es zahlreicher Maßnahmen. Im Grundsatz sollte sich der Gesetzgeber um altersneutrale Regulierungen bemühen. Von Bedeutung sind neben rechtlichen Vorschriften insbesondere aber auch
>die Einrichtung von Anlaufstellen für von Altersdiskriminierung betroffene Personen,
>die Entwicklung altersfairer Unter­nehmensleitlinien,
>Programme zur Schaffung eines positiven Altersklimas in Organisationen,
>Schaffung altersheterogener Arbeits­gruppen und die Gestaltung altersfreundlicher Umwelten,
>die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer durch Bildung und Weiter­bildung,
>die Sensibilisierung für altersfaires und altersangemessenes Verhalten,
>die Anpassung altersdiskriminierender Bestimmungen in Arbeits­ und Tarifverträgen.
(Quelle: Rothermund 2010)

Quelle: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/altersstereotype-erkennen.pdf?__blob=publicationFile&v=2

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Junge Führungskräfte

6. August 2017

Gerade zwischen Mitgliedern der Generation Y und den Baby Boomern zeigt sich Konfliktpotential“, sagt Martin Klaffke, der an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) zu dem Thema Generationenmanagement forscht. Ticken diese beiden Generationen doch so völlig anders: Die freiheitsliebenden Jungen treffen auf die in starren Hierarchien aufgewachsenen Älteren.

Verdienste aus der Vergangenheit zählen weniger als das Potenzial
Zudem hebelt die Kombination junger Chef, älterer Mitarbeiter das traditionelle Karrieremuster aus. Früher galt das Senioritätsprinzips: Ältere Arbeitnehmer mit Erfahrung gaben ihr Wissen an die Jüngeren weiter. Doch heute spielt die künftige Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters eine größere Rolle als vergangene Verdienste – vor allem bei Beförderungen. Eine schwierige Situation für beide Seiten: „Wir erwarten aufgrund unserer Erfahrungen unbewusst, dass eine ältere Person auch den höheren Rang innehat“, sagt Jürgen Wegge, Professor für Arbeitspsychologie an der TU Dresden. „Alles andere läuft unseren natürlichen Normen zuwider“.

Die Studie der WHU und der Universität Koblenz kommt deshalb zu dem Schluss, dass sich ältere Mitarbeiter mit einer jungen Führungskraft unwohl fühlen.

  • Sie denken oft ungerecht behandelt zu werden und
  • haben Angst davor irgendwann abgehängt zu sein.
  • Wenn Mitarbeiter sehen, dass gleichaltrige Kollegen schneller Karriere machen oder
  • sie sogar von jüngeren überholt werden,

entsteht Unzufriedenheit. Dieses Unbehagen wiederum könnte sich auf die Gesamtstimmung im Unternehmen auswirken, glauben die Forscher. Dieses Phänomen tritt branchenunabhängig auf. Die Wissenschaftler befragten für Ihre Studie 61 Unternehmen. Darunter Dienstleister, Finanzunternehmen und das produzierenden Gewerbe.

Aber was lässt sich dagegen tun? Ein ideales Alter für einen Chef gibt es laut der Studie nicht. Es komme nicht auf das absolute Alter, sondern viel mehr auf die Relationen an. In einem jungen Unternehmen kann deshalb auch ein junger Chef das Sagen haben. Vorausgesetzt: „Die Jungen können sich auch durch Fachkompetenz Respekt verschaffen und sollten die Erfahrung der Älteren würdigen“, sagt Psychologin Felicitas von Elverfeldt, die seit 20 Jahren Führungskräfte berät. Am Ende hat vermutlich Otto Rehagel Recht. „Es gibt keine alten und jungen Spieler, sondern nur gute und schlechte“, sagt Fußballtrainer

Quelle: Wirtschaftswoche, 23.05.2017, Lin Freitag

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Frauen machen Teams schlauer

14. Mai 2017

Autorin: Barbara H. Lutz

„Mixed Leadership: Frauen machen Teams schlauer

Gemischte Teams auf der Führungsetage: Was in Ländern wie Irland vorbildlich gelöst wird, steckt bei uns noch in den Kinderschuhen. Personalentscheider sollten auf mehr Diversity und mehr weibliche Führungskräfte setzen. Denn nur so entsteht nachweislich die größte Gruppenintelligenz. Warum für rein männliche Teams an der Spitze die letzte Stunde geschlagen hat, das verrate ich Ihnen hier.

Seit 2007 haben Studien es immer wieder belegt: Gemischte Teams sind einfach innovativer. Und Unternehmen mit Frauen im Vorstand sind wirtschaftlich erfolgreicher als rein männlich aufgestellte Boards. „Mixed Leadership“ lautet deshalb die aktuelle Erfolgsformel im deutschen Personalmanagement. Was ist genau darunter zu verstehen? Grundsätzlich bezeichnet der Begriff „die gemischte Besetzung von Führungspositionen“. Dies gilt ganz klar als Diversity-Strategie. Die Notwendigkeit und Vorteile, so Gender-Diversity-Expertin Dr. Nicola Byok, hätten viele Führungskräfte mittlerweile erkannt. „Ihnen ist der Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und dem Anteil weiblicher Führungskräfte bewusst.“

Weibliche Intelligenz: Frauen sind auf dem Vormarsch
Schauen wir in Länder wie Irland, dann sehen wir, wie das Mixed-Leadership-Prinzip vom Bewusstsein in die Betriebsstruktur großer Unternehmen positiv einfließen konnte: Schon vor sechs Jahren hatten dort 83 Prozent der untersuchten Firmen mindestens ein weibliches Vorstandmitglied! Zum Vergleich: In Deutschland sitzen gerade mal in acht Prozent der Top-Unternehmen Frauen. Warum braucht es bei uns noch Nachhilfe-Unterricht in Sachen Teamstärkung durch mehr weibliche Führungskräfte?

An sich müsste den meisten in unserer Republik der Zusammenhang zwischen Gender-Diversity und Leistungssteigerung im Team seit langem klar sein. Seit rund 20 Jahren zeigt sich bereits in den Schulen eine klare Tendenz: Mädchen starten durch, punkten mit mehr Leistung und Disziplin und beginnen öfter als Jungen mit dem Abi in der Tasche eine akademische Laufbahn. Weltweit machen Frauen häufiger und bessere Berufs- und Studienabschlüsse.

Frauen an der Spitze sind spitze
Die Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young von 2012 („Mixed Leadership; Gemischte Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance“) verglich die Teamstrukturen der 300 größten börsennotierten Unternehmen Europas und kam zu dem Schluss: Frauen an der Unternehmensspitze sind ein eindeutiger Erfolgsgarant. Umsatz, Gewinn, Mitarbeiterzahl, Börsenwert – alle Kennzahlen waren 2005 und 2010 in denjenigen Unternehmen (…) hier der Umkehrschluss: „Vernichtend ist das Urteil für jene Konzernspitzen, die auch 2010 noch reine Männerzirkel waren. Umsatz, Gewinn, Börsenwert oder Beschäftigung: Alles ist dort schlechter als beim Durchschnitt“, fasst es die Wirtschaftsredaktion des STERN zusammen. Warum werden Männer unter Männern und alle zusammen in ihrer Gruppenintelligenz im 21. Jahrhundert nicht mehr besser?

Männer und ihr mächtiges System der Angst
Der Coach und Spezialist für Positive Psychologie Nico Rose hat untersucht, was rein männliche Teams bislang ausgezeichnet hat. Seine Antwort: Männliche Teams agieren nach wie vor wie in der Pubertät. In ihren Unternehmen herrschten die gleichen Strukturen und Machtverhältnisse wie auf dem Schulhof, sagt Rose. Über Aufstieg und Fall im A-Team bestimmten die Anführer der sogenannten „dominanten Koalition“. Diese Akteure und Leader regieren ihre Clique wie Lokalfürsten ihr Reich – sie bestimmen wo es langgeht. Und wer an ihrer Seite ist, zurückfällt oder erst gar nicht hoch kommt. Mal offen, mal verdeckt, aber immer in einem Klima der Angst. „Letztlich ist dies die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen an den meisten Orten auf der Welt in den letzten 100 Jahren geführt wurden“, so der Betriebspsychologe.

Und das Prinzip „Command and Control“ sei lange ein durchaus erfolgreiches Führungskonzept gewesen. Heute funktioniert das nicht mehr: Die globalisierte, komplexe und zutiefst heterogene Welt verlangt ein Umdenken. Außerdem war Angst noch nie ein guter Berater in Prozessen und Gruppen – weder im Leben noch im Business.

Mixed Leadership: Das Beispiel Google
Vordenker in Sachen Mixed Leadership und Gruppenintelligenz ist – wen wundert’s – ein Unternehmen, das unsere gesamte Kommunikation seit 2005 revolutioniert hat: Google International. Personalchef Laszlo Bock wollte wissen, was ein Top-Team von einem durchschnittlichen unterscheidet. Die Antwort veröffentlichte das Unternehmen im Frühjahr dieses Jahres:

Nicht die Intelligenz vieler Einzelner macht Spitzenleistungen. Sondern die Art und Weise, wie (angst-) frei und offen ein Team miteinander agiert. „Psychological Safety“ nennen das die Google-Forscher. Gemeint sei eine Arbeitsatmosphäre, in der „alle Mitglieder, unabhängig von Hierarchie, Expertise, Geschlecht usw. das Gefühl haben, ihre Meinung und ihre Ideen frei aussprechen zu können“, so Nico Rose in einem Gastbeitrag von ZEIT ONLINE.

Das Geheimnis erfolgreicher Teams liegt im angstfreien und guten sozialen Miteinander.

Dann passiert das, wovon jeder Personalverantwortliche und Spitzenmanager träumt: dass Menschen „ihr ganzes Selbst zur Arbeit bringen“. Wer angstfrei agieren kann, der wird zu Höchstleistungen motiviert. Und deshalb sitzen rein männlich geprägte „Angst“-Teams heute auf dem absteigenden Ast. Angst isst nicht nur Seelen auf, sondern auch jede Gruppenintelligenz. Das Prinzip Schulhof hat an der Führungsspitze endgültig ausgedient.

Frauen und ihre mächtige soziale Intelligenz
Achtsamkeit im Arbeitsalltag, Wertschätzung und Selbstverwirklichung – all das sind Vorbedingungen für Motivation und Kreativität im Team. Und gleichzeitig wichtige Kriterien für weibliche wie männliche Führungskräfte der Generation Y und exzellenter Fachkräfte von morgen. Der wichtigste Faktor für Mixed Leadership aber ist die sogenannte „Emotionale Sensitivität“. Ein Big Point für weibliche Führungskräfte. Denn Frauen haben nachweislich das bessere soziale Gespür und zeigen mehr Empathie im Miteinander. Eine der Schlüsselqualifikationen für unsere neue Führungskultur. „Wir müssen soziale Kompetenzen fördern, statt Wissen zu lehren, das ich googeln kann“, bringt es Innovations-Experte Jens-Uwe Meyer auf den Punkt. Bingo!

Mixed Leadership steigert Gruppenintelligenz
Fazit: Weibliche Führungskräfte und damit Mixed Leadership steigern die Gruppenintelligenz, weil sie angstfreie Diskurse und Prozesse unterstützen. Ein Gedankenanstoß zum Schluss: Allein das Thema Fachkräftemangel sollte gestrige Führungsfürsten zum Kurswechsel hin zu Mixed Leadership veranlassen. Denn wir besitzen in Deutschland eine ganze Generation gut ausgebildeter Frauen: exzellente Nachwuchskräfte für unsere Wirtschaft, an denen es weiß Gott mangelt. Also schnappt euch mehr weibliche Talente! denn:

  • die Unternehmen, die weibliche Karrieren fördern und Männer wie Frauen chancengleich auf allen Ebenen einsetzen, nutzen 100 Prozent des Talentpools an Nachwuchskräften
  • Mit Mixed Leadership und gemischten Teams auf allen Ebenen steigern Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil, können effektiver auf die Bedürfnisse ihrer Kunden reagieren und passgenauere Produkte anbieten als die Konkurrenz.“

Dieser Beitrag wurde Erstveröffentlicht auf dem Blog von Barbara H. Lutz.

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Keine Pseudo-Initiativen mehr: Diversity und Gender Equality sind Chefsache

8. Dezember 2016

Bei XING gefunden, Robert Franken, 28.11.16

„Nach etwa zwei Jahren, in denen ich viel über Gleichberechtigung, Diversity und Gender Equality gelesen, gehört, diskutiert, geschrieben und gesprochen habe, spüre ich gewisse Abnutzungserscheinungen. (…)

Wir kratzen an der Oberfläche, aber nur selten bekommen wir mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Es geht zumeist ausschließlich um sehr subjektive Erfahrungsräume („Also bei mir/in meiner Firma ist das folgendermaßen…“), eher selten um ein ehrliches Eingeständnis des eigenen Zutuns („Da kann ich nichts machen, das ist bei uns so.“) und so gut wie nie um gesellschaftliche Veränderung und die eigene Rolle in diesem Prozess („Was soll ich alleine schon ausrichten?!“).

So eindimensional etwa wie die Fragen bei Podiumsdiskussionen („Wie war das bei Ihnen?“, „Was halten Sie von der Quote?“) sind ganz oft auch die Antworten („Ich habe eigentlich nie Diskriminierung erlebt.“, „Wir brauchen die Quote nicht.“). Wesentlich mehr als kollektives Betroffenheits-Nicken angesichts flächendeckender Frauendiskriminierung, wie bei der Lohnlücke („equal pay gap“), dem Pflege-Schiefstand („gender care gap“) oder der Renten-Benachteiligung („gender pension gap“) passiert höchst selten, von feministischer Frauensolidarität („sisterhood“) oder gar wütendem öffentlichen Protest ganz zu schweigen.

Was hat zu einer solchen Paralyse geführt?

(…)

Es hat aber sicherlich auch mit der Tatsache zu tun, dass wir unterkomplexe Silo-Lösungen für komplexe Probleme installiert haben.

Frauen werden benachteiligt? Zack, jetzt gibt es Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte.
Die Belegschaft wird ausgebeutet und murrt? Her mit dem Feel-Good-Manager.
Digitalisierung verschlafen? Jetzt haben wir doch einen Chief Digital Officer.
Doch die Probleme sind nicht ohne Komplexität. Im Gegenteil. Und die Probleme haben Interdependenzen. Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn man sich an die Erarbeitung von Lösungen macht. Dazu braucht es analytische Fähigkeiten, persönliches Engagement und nachhaltige Motivation.

Es scheint an grundsätzlichem Problembewusstsein zu fehlen, aus dem überhaupt Handlungsbedarf entstehen kann. (…)

Viele Menschen scheinen sich vielfach mit dem Status Quo abgefunden zu haben. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir flächendeckend und beinahe stillschweigend akzeptieren, dass Frauen und Männer in Deutschland eben nicht gleichgestellt sind. Laut einer jüngsten Erhebung dauert der Gleichstellungsprozess bei der Beibehaltung des aktuellen Tempos noch 170 Jahre. Einhundertsiebzig Jahre! (…)

Spricht man einen verantwortlichen Manager auf Themen wie Diversity und Gender Equality an, verweist der reflexhaft auf die HR-Abteilung in seinem Unternehmen. Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten. Kreativ ist man abseits von Arbeitskreisen allenfalls beim Thema der gegenseitigen Schuldzuweisungen. Eine progressive, gegen alle Widerstände zielorientierte und kämpferische Personalabteilung muss man ebenso mit der Lupe suchen wie einen CEO, der Diversity und Gender Equality zu (seiner) Chefsache erklärt – und zwar jenseits bloßer Lippenbekenntnisse.

(…) gezieltes Vorgehen für den Umgang mit den Themen Gender Equality und Diversity in deutschen Unternehmen.

  • Anerkennung der Tatsache, dass wir bislang wenig erreicht haben noch einen weiten Weg zu gehen haben um wenigstens mit den internationalen best practices (Skandinavien, Island, Niederlande) gleichzuziehen.
  • Ehrliches Hinterfragen der bisherigen Maßnahmen und kritische Analyse der Ergebnisse.
  • Verfügbarmachung aller relevanten Studien und Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Aufbau von Wissen über die Ursachen und Auswirkungen von Diskriminierung.
  • Ableitung ambitionierter Ziele und Definition ehrgeiziger Meilensteine.
  • Einbeziehung aller relevanten internen und externen Stakeholder und Knüpfung der Zielerreichung an Vereinbarungen mit Führungskräften im Management.
  • Implementierung der Ziele und Maßnahmen in die Unternehmens-Strategie.
  • Koppelung von Top-down- und Bottom-up-Strategien: Die Themen sind Chefsache und aufgrund ihrer strategischen und Umsatz-Relevanz elementare Erfolgs-Faktoren für die Unternehmen.

Doch das sind zunächst einmal wieder nur Forderungen. Was wir brauchen, ist jedoch endlich Aktion. Und hier sind die deutschen Unternehmensführungen in der Pflicht. Es wäre ein Armutszeugnis, wenn wir uns bei diesen so wichtigen Themen weiterhin mit den hinteren Plätzen im internationalen Vergleich zufrieden gäben – weil wir Fakten ignorieren, Stereotypen Vorschub leisten und Diskriminierung stillschweigend hinnehmen.“

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Generation Y

22. November 2016

Marco Zander, Mitte 20 und total verzweifelt: Warum die Lebenskrise bei der Generation Y so früh kommt

„Man sollte meinen, dass es möglich ist, zumindest bis zur Midlife-Crisis durchzuhalten, ehe Sinnkrisen einem die Laune vermiesen. Unsere Generation schafft es allerdings schon in der bekanntlich schönsten Zeit des Lebens, der Studienzeit, das Haar in der Suppe zu finden oder vielmehr ein ganzes Wollknäuel.

Wir – Generation Y-Angehörige – ziehen nach der stressigen Schulzeit (die andere bekanntlich schönste Zeit des Lebens bezeichnen) mit immer stärker konzentrierten Lehrplänen die Midlife-Crisis vor und nennen das Ganze dann revolutionär: Quarterlife-Crisis.

Egal, ob einem der Name Begriff ist oder nicht. Für die Mittzwanziger kommt das Problem in mannigfaltiger Gestalt. Der Lebenswegsuchende – und in diese Schublade lasse auch ich mich stecken – sieht sich allerlei Ratschlägen gegenüber.
Die Gedanken, die mir helfen, geholfen haben oder womöglich noch helfen könnten, möchte ich an dieser Stelle gerne teilen und dabei auf vier Teilaspekte des Problems eingehen.

1. Die Zukunft naht
Und diese Vorstellung gefällt uns gar nicht. Schwierigkeiten bereitet nicht unbedingt die Entscheidung als vielmehr eine unangenehme Eigenart dieser: Das Ausschließen anderer Optionen. Wir haben uns hart eine Vielzahl an offenstehenden Alternativen erarbeitet. Jetzt leichtfertig allen außer einer den Rücken kehren? Niemals!

Ein Gedanke, der mir dabei geholfen hat, mich für eine Alternative zu entscheiden und damit andere auszuschließen: Bewusstsein darüber, dass es „die“ Zukunft nicht gibt.

Die Zukunft ist kein bestimmter Arbeitsplatz, kein feststehender Ort und kein unabänderbares Verdikt, welches uns von irgendeiner äußeren Macht mit dieser Entscheidung auferlegt worden ist.

Bewahrt man sich die Selbstreflexion und ermöglicht so weitere Veränderungen, dann steht jetzt zwar eine wichtige Entscheidung an, im Endeffekt kann man daraus jedoch nur eine neue Erfahrung ziehen, ob dies der richtige Schritt für einen war oder eben nicht. Eins sollte allerdings klar sein: Der gewählten Alternative sollte man eine echte Chance geben.

Ergo: Die Zukunft bleibt weiterhin ein kontinuierlicher Reflexions- und Adaptionsprozess. Die– mit der Entscheidung, hier und jetzt und dann bis an unser Lebensende weitergehende – Zukunft gibt es nicht.

2. Die Frage nach dem Sinn
Dazu gesellt sich noch die – für unsere Generation namensgebende – Frage nach dem „Why“. Man will nicht einfach nur arbeiten, es soll noch einem größeren Sinn dienen, zumindest aber muss man sich dabei persönlich entfalten können und zudem sollte es meinen individuellen Fähigkeiten entsprechen.

Das Gute daran ist: Hier muss man einfach nur auf sich selbst hören.

Das Schlechte: Manchmal hat man das Gefühl, in diesem Fall doch unter einer Hörbehinderung zu leiden.

Jedoch steht eine Vielzahl an sinnstiftenden Hörgeräten zur Auswahl, die zumeist in unterschiedlichen Variationen versuchen, die Beantwortung der Frage nach dem ganz persönlichen „Why“ zu erleichtern.

Drei Fragen, die dabei hilfreich sein können: Wie sieht mein idealer Durchschnittstag aus?

Jeden Tag nur am Strand liegen und sich die Sonne auf den Pelz scheinen lassen, ist auf Dauer nicht sonderlich erfüllend. Das ist Urlaub und kann auch eine schöne und antreibende Vorstellung sein.

Entscheidender ist aber die Frage: Wie würde ich mir meinen optimalen durchschnittlichen Tag malen? Wann stehe ich auf? Welche Kollegen treffe ich und wie gestaltet sich der Kontakt mit ihnen? Womit verbringe ich meine Zeit?

Zusammenfassend: Was ist mir wichtig im Leben und wie spiegelt sich das in meinem Alltag wider? Oder aber: Wie sieht mein idealer Durchschnittstag aus?

Womit verbringst du deine freie Zeit?

Womit beschäftigst du dich nach der „Arbeit“? In meinem Fall war es so, dass ich zusätzlich zu meinem Studium zu diversen Themen – wie Optimierungsprozessen, Neurowissenschaften, Ernährung und anderem – noch YouTube-Videos gesehen und Bücher gelesen habe.

Sind die verschiedenen Interessensgebiete einmal ausgemacht, liegt es an dir Gemeinsamkeiten auszumachen und möglichst viele davon auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.
Wofür warst du in deiner Kindheit bekannt?

Die Idee dahinter ist, dass man damals noch mehr eigenen Interessen „gefröhnt“ hat und weniger gesellschaftlich manipuliert war. Wichtig auch hier: Der Sache auf den Grund gehen. Nicht aufhören mit: „Ich habe gerne mit meinen Freunden gespielt.“ oder: „Ich war der Klassenclown.“ Was lag dahinter?

Wieso hast du dich so verhalten? Was wolltest du damit kaschieren oder zum Ausdruck bringen? Welchen Spitznamen hattest du und wie hat er sich für dich angefühlt und wieso? Worauf hast du dich am Abend zuvor schon gefreut und wieso? Ihr merkt: Das Warum ist entscheidend, um sein „Why“ zu finden. Wer hätte es gedacht.

3. Der vorzeige Sündenbock: Social Media
Social Media ist prinzipiell an allem Schuld. Somit auch an unserer Quarterlife-Crisis. In diesem Zusammenhang ist das Problem mit Social Media, dass es bei Facebook-Freunden so aussieht als hätten sie alles bereits in trockenen Tüchern. Ihre Entscheidung ist getroffen.

Die alten Schulfreunde haben entweder bereits eine feste Stelle, machen gerade ein Praktikum oder studieren halt noch. Aber die haben keine Zweifel. Bekannte posten Fotos von der Abgabe ihrer Bachelor- oder Masterarbeit mit #Bachelorthesis, aber nicht mit #eigentlichkeinPlanwasichjetztdamitanfangensoll.

Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten, um das subjektive Einsamkeitsempfinden einzuschränken. Erstens der Start der #eigentlichkeinPlanwasichjetztdamitanfangensoll-Bewegung, bei der alle ihre Profilbilder mit einem dickem ? in 50%iger Transparenz im Wasserzeichenlook überspielen.

Die zweite – von mir präferierte – Möglichkeit wäre „planvoll“ wirkenden Kommilitonen, Freunden und Bekannten gegenüber zuzugeben, was in einem vorgeht. Mitzuteilen, dass die jeweilige Person auf einen selbst so zielgerichtet und fokussiert wirkt, und dann zu fragen, wie sie dazu gekommen sind.

Das wird zur Folge haben, dass man einerseits überraschend häufig erfährt, dass die Person genau die gleichen Gedanken beschäftigen, und andererseits in den anderen Fällen womöglich hilfreiche Ratschläge bekommt, wie die Personen „ihr Ding“ gefunden haben.

4. Der Klassiker: Off-time
Heikles Thema, dem ich sehr skeptisch gegenüber stehe. Einerseits habe ich eine vermutlich bereits genetisch veranlagte Abneigung gegen solch weder effiziente noch effektive Zeiten, die durch ein wirtschaftwissenschaftliches Studium noch weiter gefördert wurde.

Andererseits muss ich widerstrebend zugeben: Das Bewusstwerden über zufriedenstellende Lebenswegsuchungsprozesse fand auch bei mir in diesen Zwischenphasen statt. In der Zeit, in der ich mich aktiv damit beschäftigt habe.

Das heißt: Richtig angewandt können sie wohl doch was bringen.

Da ich aber starrköpfig an meinem Effizienz- und Effektivitätsdenken festhalte, gebe ich lieber Hinweise, wie ihr eure Off-time zumindest halbwegs effizient nutzt:
Stellt euch Fragen (siehe oben) und beantwortet sie.

Je nach Introversions- oder Extroversionsgrad ist es sogar erlaubt, dies in Verbindung mit anderen Menschen zu praktizieren, aber beantwortet sie. Ehrlich.

Wenn ihr nicht Marcel Proust heißt, dann verbringt eure Off-time nicht nur in eurem Bett, sondern unternehmt etwas. Off-time heißt nicht bis 3 Uhr morgens YouTube-Videos schauen.
Spielt einige Möglichkeiten realistisch im Kopf durch. Stichwort: Durchschnittstag.

Handy weg. Gedanken nicht vom nächsten Pop-Up am Screen lenken lassen, sondern selbst denken. Naheliegend, wenn man etwas über sich selbst herausfinden will.

Verschafft euch aktiv einen Überblick zu euren Alternativen: Fragt Menschen nach ihrem Alltag und ihren Erfahrungen, nutzt Möglichkeiten wie das Arbeitsamt, lest Bücher zu einem Thema, …
Was mir letztendlich bleibt, ist, erstens zu sagen, dass ich auch schlicht und ergreifend dazu übergegangen bin, den Status des Lebenswegsuchenden zu akzeptieren und auszukosten so gut es geht.

Zweitens deutet schon das 1.0 der Überschrift darauf hin, dass ich kostenlos die Beta-Version der Ahnung an die ersten User versenden wollte und dementsprechend alle Angaben ohne Gewähr gemacht wurden.“

Quelle: http://www.huffingtonpost.de/marco-zander/generation-y-lebenskrise-mitte-20-verzweiflung-depression

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Frauenquote

1. Oktober 2015

Kaum zu glauben! Äußerungen des Headhunters Achim Brühne im Interview

„Moment mal. Inwiefern schaden mehr Frauen einem Unternehmen?
Vor allem indirekt. Lassen Sie mich eine Bespiel aus der Praxis nennen: Ein Dax-Konzern hat vor einiger Zeit eine freiwillige Frauenquote auf Führungsebene eingeführt. Die Folge: Viele fähige männliche Mitarbeiter haben seitdem das Unternehmen verlassen, weil sie sich ihrer beruflichen Zukunft beraubt sehen. Öffentlich traut sich das natürlich keiner zu sagen! Als Headhunter bekomme ich viele Bewerbungen von frustrierten Managern, die sich durch die Frauenquote übergangen fühlen.

Aber wenn männliche Manager durch fähige Frauen ersetzt werden, schadet das dem Unternehmen doch nicht.
Das muss man differenzierter sehen! Um die Quote zu befriedigen, suchen Unternehmen händeringend nach Managerinnen. Gerne würden wir Personalberater häufiger fähige Frauen vorschlagen. Auf höheren Ebenen gibt es aber leider noch viel zu wenige Managerinnen mit der nötigen Expertise. Viele werden wegen der Quote zu früh nach oben befördert und verbrannt. Das ist weder gut für sie, noch fürs Unternehmen. Es wird noch einige Jahre dauern, bis genügend Frauen auf der mittleren Ebene angekommen sind. Mancher Mittelständler tut da übrigens mehr für aufstrebende Frauen als ein Konzern.“

Quelle: wiwo 40/15

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GenY kritisiert schleppende Digitalisierung in Unternehmen

31. März 2015

Traditionelle Unternehmenskultur, schwache Führungskräfte, fehlende klare digitale Strategien – in vielen deutschen Unternehmen findet der notwendige Wandel zu langsam statt, klagen junge Arbeitnehmer in einer aktuellen Umfrage.

Während auf der IT-Messe Cebit, die in dieser Woche in Hannover startet, die Chancen digitaler Geschäftsstrategien diskutiert werden, beklagen viele junge Bundesbürger die mangelhafte Umsetzung der Digitalen Transformation in den Unternehmen, in denen sie arbeiten. Digital-orientierte Firmen hingegen werden als Arbeitgeber immer attraktiver und bieten bessere Karrierechancen und Zukunftsoptionen als etablierte Großkonzerne. Das sind die zentralen Ergebnisse einer aktuellen Umfrage der weltweit tätigen US-Markenberatung Prophet zum Thema „Wie gut meistert ihr Arbeitgeber den technologischen Wandel“, zu der 3.000 junge Erwachsene aus der “Generation Y” (im Alter von 18 bis 34 Jahren) in Deutschland, Großbritannien und den USA befragt worden sind.

Rund 60 Prozent der in der Online-Studie befragten Deutschen kritisierten die fehlende Digitale Transformation ihrer Unternehmen und machten dafür auch das traditionelle Denken der Führungskräfte verantwortlich (53 Prozent). Zwar sieht nur eine Minderheit (42 Prozent) das eigenen Unternehmen heute schon durch die neuen Angreifer aus der Digital Economy direkt bedroht, doch als künftige Arbeitgeber präferieren die Befragten eindeutig junge, digital-orientierte Firmen (63 Prozent). Einen Arbeitgeber ohne ausreichende digitale Wettbewerbsfähigkeit können sich bereits 56 Prozent nicht mehr vorstellen. In den neuen Technologien erhoffen sich die interviewten jungen Bundesbürger daher für ihren Job weit mehr Chancen als eine Bedrohung (70 Prozent).“

Quelle: https://spielraum.xing.com/2015/03/umfrage-digitalisierung-deutschland-geny/ 20.03.15