Archive for the ‘Best Practice’ Category

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Arbeitsfähigkeit erhalten und fördern – Strategieansatz

21. Dezember 2011

Gute Praxis: Ein umfassender Strategieansatz

Die Verantwortlichen eines Fahrzeugherstellers mit einer im Vergleich günstigen Altersstruktur haben sich aufgrund des Auslaufens der Altersteilzeit detailliert mit der Situation des eigenen Betriebs beschäftigt. Dabei wurde vielfältiger Handlungsbedarf festgestellt: Bereits heute ist die Mitarbeiterrekrutierung problematisch, vor allem bei Fachkräften, aber auch schon bei den Auszubildenden. In mehreren Jahren werden die älteren Beschäftigten voraussichtlich die größte Gruppe in der Belegschaft stellen. Probleme sind insbesondere durch Tätigkeitseinschränkungen und Leistungswandlungen zu erwarten. Deshalb wurde das Thema ›Demografischer Wandel‹ vom Betriebsrat auf die Tagesordnung gesetzt.

Die Folge war ein Umdenken im Unternehmen, das bisher sehr stark auf die Altersteilzeit gesetzt hatte. Sowohl der Betriebsrat als auch die Personalabteilung engagierten sich für das Thema Alter(n)sgerechtigkeit. Dabei erwies sich der Betriebsarzt als besonderer Treiber des Projekts, da er sehr konkrete Vorschläge für alter(n)sgerechte Maßnahmen machte. Der initiierte Prozess hing zu diesem Zeitpunkt noch sehr stark von dem Engagement einzelner Personen im Unternehmen ab. Um eine Verstetigung zu erreichen, wurden vom Unternehmen neue Bearbeitungsstrukturen entwickelt, durch die das Demographiethema in einer ganzheitlichen Perspektive nachhaltig bearbeitet werden sollte.

Diese Strukturen wurden durch eine Betriebsvereinbarung fixiert: Es gründeten sich Arbeitskreise zu einzelnen Handlungsfeldern, die alter(n)sgerechte Maß nahmen entwickelt haben. Die Arbeitskreise arbeiteten zunächst selbstständig und erstellten Maßnahmenpläne, im Anschluss daran vernetzten sie sich in regelmäßigen Treff en. Ein eigenes Projektbüro in der Unternehmenszentrale kümmerte sich u. a. um den Aufbau einer Wissensdatenbank. Es sorgte für inhaltlichen Input, indem es z. B. den Arbeitskreisen Referenten vermittelte oder Foren organisierte, bei denen Projekte aus den jeweiligen Betrieben und Unternehmensbereichen vorgestellt und diskutiert wurden. Der Vorteil lag dabei im Transfer: Gute Lösungen können auf die einzelnen Standorte übertragen werden, sodass von einmal gemachten Erfahrungen alle profitieren. Diese Strukturen bilden das Fundament, auf dem eine komplexe, integrierte Strategie aufgebaut ist. (…)

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/arbeitsfaehigkeit-erhalten-foerdern,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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Unilever Deutschland Holding AG – Auslöser und Abhilfe für Präsentismus

21. Dezember 2011

Die Gesundheits-Befragung im Jahr 2008 brachte die harten Tatsachen ans Licht: „Unilever verlor 21 Tage pro Mitarbeiter und Jahr, also ca. 10 Prozent der Jahresarbeitszeit, durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist“, erklärt Unilever-Betriebsarzt Dr. Olaf Tscharnezki. Kosten bei 250 Euro pro Tag: ca. 7 Millionen Euro. „80 Prozent der Befragten, die trotz Krankheitsgefühlen zur Arbeit erschienen, berichteten von sehr viel Stress, 60 Prozent litten an Schlafstörungen, 40 Prozent hatten so etwas wie eine depressive Verstimmung“, erklärt Tscharnezki. Die Ursachenforschung zeigte: Ein wichtiger Grund für die hohe Stress-Belastung war „eine Schwäche in der Führung“.

Die Geschäftsleitung reagierte: Seit Juni 2010 durchlaufen alle Führungskräfte von Unilever zusätzlich zur üblichen Führungskräfte-Qualifizierung eine 1,5-tägige Schulung. Themen des Workshops mit vielen praktischen Übungen bis hin zu Rollenspielen: Ressourcenorientierte Führung, Umgang mit Veränderungen, konstruktive Gespräche mit Mitarbeitern etc. Das übergeordnete Ziel: Ein Führungsstil, der Stress ver meidet und das emotionale Engagement der Beschäftigten fördert. Erste Rückmeldungen seien positiv, erklärt Tscharnezki. In Zukunft soll auch aktiv geprüft werden, ob die Führungskräfte mit Problemen konstruktiv und ressourcenorientiert umgehen.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/psyga-kein-stress-mit-dem-stress-fuehrungskraefte,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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Alter ist kein Verdienst

2. November 2011

Vierunddreißig Tage Urlaub im Jahr, garantiert per Tarifvertrag: Ausreichend Zeit, um sich übers Jahr von der Mühsal des Jobs zu erholen, möchte man meinen. Nicht für Sandra Hasterok – die 24-jährige Kassiererin aus Voerde in Nordrhein-Westfalen fühlte sich diskriminiert. Denn diejenigen unter ihren Kollegen, die den 30. Geburtstag schon hinter sich haben, hatten laut Tarifvertrag Anspruch auf 36 Tage. Ungerecht, dachte Hasterok – und zog vors Landesarbeitsgericht Düsseldorf.

Das gab ihr nun recht: Auch den Richtern reichte das Argument der Arbeitgeber, Ältere hätten ein höheres Erholungsbedürfnis, nicht aus.

Ein Urteil mit Sprengkraft: Gemeinsam mit der Gewerkschaft Verdi ließ der Handelsverband Nordrhein-Westfalen den Richterspruch in den Tarifvertrag einfließen. Seit 29. Juni gilt: Alle Beschäftigten im nordrhein-westfälischen Einzelhandel erhalten ab 2012 sechs Wochen Urlaub.

Das Urteil zeigt, wohin die Reise geht: Leistung wird großgeschrieben, die Altersstaffel ist passé.

Denn auch wenn viele Unternehmen nur hinter vorgehaltener Hand darüber sprechen wollen – klar ist: Arbeitgeber verabschieden sich vom Senioritätsprinzip. Denn das verstößt gegen das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG), in dem Deutschland die Vorgaben der Europäische Union verwirklicht: Niemand soll wegen seines Geschlechts, seiner Herkunft, seines Glaubens benachteiligt werden. Und auch nicht wegen seines Alters.

Zwar passiert in Deutschland genau das noch regelmäßig (…) – bisher wimmelte es nur so vor Altersstaffeln in Mantel- und Gehaltstarifverträgen. (…) die offensichtliche Diskrepanz zwischen Lohn und Leistung wird zunehmend hinterfragt: Gehaltsstaffeln nach Altersstufen oder Sozialpläne, die Älteren bei drohenden Entlassungen einen höheren Schutz allein aufgrund ihres Geburtsjahres bieten, stehen auf dem Prüfstand – vor Gericht, aber auch in immer mehr Unternehmen, auch weit unterhalb der Managementebene.

„Die Sitzprämie hat ausgedient“ (…) „Wer sich auf Job nach Vorschrift beschränkt, dessen Gehalt stagniert – oder kann in Einzelfällen auch mal sinken.“ (…)

Vorreiter: Die Chemie-Industrie mit ihrem Lebenszeit- und Demografie-Tarifvertrag, der es etwa Unternehmen wie BASF ermöglicht, Teile der Vergütung leistungs- und erfolgsabhängig zu gestalten. Eine direkte Verbindung zwischen Lebensalter oder Berufserfahrung und Gehalt besteht nicht. Gehälter steigen je nach Leistung unterschiedlich schnell und lang. (…) „Wir belohnen gute Leistung mithilfe variabler Vergütungskomponenten – und zwar in allen Lebensphasen.“

Ähnlich sieht es in der Metallindustrie aus: Das Entgeltrahmenabkommen beendete nicht nur die Trennung von Kopf- und Handarbeit, von Angestellten und Arbeitern. Es schaffte auch das Senioritätsprinzip ab. Denn für die Eingruppierung der Mitarbeiter in die jeweilige Gehaltsstufe ist nun die Funktion entscheidend, das Alter spielt keine Rolle. Und selbst im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst wurde die Kopplung von Vergütung und Altersstufen zurückgeschraubt.“

Metro: „stellte das Besitzstandsprinzip für die rund 750 Mitarbeiter auf den Kopf, entlohnt diese ausschließlich nach Leistung. Was auf dem Gehaltszettel steht, folgt einer detaillierten Bewertung der jeweiligen Tätigkeit und verzichtet auf das Anrechnen von Berufsjahren. „Die Gehälter wurden passgenauer“ (…) – Problem: „die Vorgesetzten taten sich mitunter schwer – kaum einer wagte, seinen Mitarbeiter besonders gute oder gar besonders schlechte Noten zu geben.“

„Ein Problem auch für den Mittelständler Walzen Irle: Zwar sind bei dem Siegerländer Metallunternehmen immer öfter fleißige und talentierte Mitarbeiter schon mit Mitte 20 für millionenteure Maschinen verantwortlich, an die die Geschäftsleitung früher allenfalls Kollegen ab 50 mit jahrzehntelanger Berufserfahrung ranließ. (…) Die Beurteilungen kreisen meist um die Mitte der Skala, ein realistisches Leistungsbild entsteht so nicht. Gerade das Herabstufen der Mitarbeiter ihrer eigenen Abteilung fällt den meisten Führungskräften schwer.

Doch Milde ist hier fehl am Platz: „Wer die Schlechten schont“, sagt Geschäftsführer Rainer Schneider, „bestraft die Guten.“

Genau das möchte man bei Dorma vermeiden: Für die rund 450 außertariflichen Mitarbeiter des Mittelständlers aus Ennepetal, der Türschließer, Bewegungsmelder, Glasbeschläge und Glasschiebetüren produziert, sind bis zu 30 Prozent des Gehaltes flexibel, gemessen nach Wirtschaftslage des Unternehmens und dem Erfolg individuell verantworteter Projekte. Die rund 3000 nach Tarif bezahlten Beschäftigten können sich mit guter Leistung rund zehn Prozent dazuverdienen. „Wir wollten ein Signal setzen“, sagt Dorma-Personalchef Michael Ecker. „Du wirst für deine Leistung bezahlt, nicht für dein Alter.“ (…) Anders als bisher sollen schon Berufsneulinge nicht nach dem Alter eingestuft werden – sondern bezogen auf die Verantwortung, die sie in ihren Projekten tragen. Und die Ergebnisse, die sie erzielen.

Bei der B.A.D. GmbH ist das längst gang und gäbe: Das Unternehmen, das Firmenkunden Dienstleistungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge und des Arbeitsschutzes anbietet, hat bewusst mit den Tarifstrukturen des öffentlichen Dienstes gebrochen. Und bezahlt seine rund 2150 Mitarbeiter, die es beispielsweise als Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu seinen Kunden schickt, nach einem leistungsorientierten Haustarifvertrag.

Das Prinzip: Leistung und Erfolg schlagen sich deutlich auf dem Lohnzettel nieder – sowohl beim Festgehalt als auch beim Jahresbonus.

Die starre Altersautomatik wurde ersetzt durch flexible Entgeltbänder mit insgesamt sieben Entgeltgruppen, denen die Mitarbeiter jeweils aufgrund ihrer Tätigkeit zugeordnet wurden. (…)“
Bei „BMW: „Leistung und Gegenleistung“ lautet das Prinzip, nach dem der bayrische Autobauer seine Mitarbeiter bezahlt. Für tarifgebundene Angestellte heißt das: Einmal im Jahr wird ihre Arbeit beurteilt. Und daraus eine leistungsbezogene Prämie fürs kommende Jahr berechnet, die jeden Monat zum Basislohn hinzukommt. Die kann bis zu 28 Prozent des Tariflohns ausmachen – je nachdem, wie zuverlässig einer Termine und Absprachen einhält, eigene Ideen einbringt, kostenbewusst handelt oder wie gut er mit seinen Kollegen zusammenarbeitet. Das Alter spielt keine Rolle – nur Leistung und Verantwortung zählen.

Erst recht im Management. War der seit jeher übliche Bonus für übertariflich eingruppierte Mitarbeiter bis 2009 von einem individuellen Zielwert abhängig, der auch an Lebensalter und Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen gekoppelt war, heißt es heute: Bei gleicher Leistung gibt es gleiche Bezahlung, egal, wie alt einer ist oder wie lange er schon auf der BMW-Gehaltsliste steht. Das ermöglicht dem Unternehmen, talentierten Nachwuchs schneller nach oben zu bringen. Voraussetzung: Die Person bewährt sich auf der neuen Stelle mindestens ein Jahr. Der Grund für diese Vorsichtsmaßnahme: So durchlässig die Fahrt nach oben geworden ist, nach unten stockt der Fahrstuhl schon mal – zumindest wenn der Betriebsrat nicht mitspielt.
(…)“

http://www.wiwo.de/management-erfolg/alter-ist-kein-verdienst-mehr-481690/

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Altersgerecht und zukunftssicher: Prävention und Personalentwicklung in einem mittelständischen Bauunternehmen Hering Bau GmbH

11. Mai 2011

Auf dem Bau sind die Belastungen besonders hoch. Im demographischen Wandel kann daraus für Bauunternehmen schnell ein Nachteil werden. Die westfälische Hering Bau GmbH hat viele Ansätze für gesündere und motivierte Mitarbeiter gefunden. Der Erfolg: Krankenstand und Fluktuation sind gesunken, das Unternehmen entwickelt sich weiter und sieht sich für die Zukunft gut gerüstet.

Die Hering-Gruppe stellt Architekturfassaden her und hat sich auf Produkte für den öffentlichen Raum sowie auf Systemlösungen beim Bau von Schienenverkehrs-Infrastruktur spezialisiert. Das mittelständische Unternehmen beschäftigt rund 300 Mitarbeiter am Hauptsitz im westfälischen Burbach, weitere 170 an den Standorten Wesel und Sabrodt. Das Durchschnittsalter der Belegschaft in Burbach liegt bei 42 Jahren, jeder fünfte Mitarbeiter ist über 50. Das Unternehmen führt regelmäßig Altersstrukturanalysen durch. Ergebnis: Im Jahr 2020 werden bereits 60 Prozent der Mitarbeiter älter als 45 Jahre sein.

Angesichts der hohen Belastungen in der Fertigteilproduktion und auf den Baustellen hat das Unternehmen bereits seit 1995 den Startschuss für die betriebliche Gesundheitsförderung und damit auch für eine altersgerechte Personalentwicklung gegeben.

  • Insbesondere Muskel- und Skeletterkrankungen sollten durch betriebliche Präventionsangebote verringert werden. Inzwischen ist der Bereich Gesundheitsförderung erweitert worden und unterbreitet die folgenden Angebote: Aus anfänglichen Kursen zur Rückengesundheit entstand eine Kooperation mit einem örtlichen Fitnessstudio. Inzwischen ist Hering selbst Anbieter und betreibt auf seinem Werksgelände ein öffentliches Gesundheitsstudio. Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen, Sportveranstaltungen und Gesundheitstage sowie Kurse zum Zeit- und Stressmanagement erweitern das freiwillige Gesunderhaltungsangebot.
  • Ein 2009 gestartetes Pilotprojekt widmet sich speziell der psychischen Gesundheit. In Workshops erlernen Führungskräfte, wie sie Druck und Stress bei ihren Mitarbeitern erkennen und so Erkrankungen vorbeugen können.
  • Ein weiterer Schwerpunkt lag in der Arbeitsplatzgestaltung. Seit 1995 wurden in vielen Bereichen Maßnahmen ergriffen, die es auch älteren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit ohne Einschränkung zu verrichten. Dazu gehören höhenverstellbare Fertigungstische, maschinelle Vorrichtungen zum Heben und Tragen von Lasten sowie ergonomisch gestaltete Bildschirmarbeitsplätze
  • Speziell vor dem Hintergrund des demographischen Wandels hat das Unternehmen weitere Lösungen gefunden: Gleisbau-Kolonnen werden als altersgemischte Teams zusammengestellt, so dass jüngere Mitarbeiter vom Erfahrungswissen der Älteren profitieren und das Know-how des Unternehmens erhalten bleibt.
  • Weiterbildung bzw. -qualifizierung stehen bei Hering allen Mitarbeitern unabhängig vom Alter offen. Laufbahnen werden aktiv gestaltet, Nachwuchskräfte systematisch gefördert.
  • Hering-Mitarbeiter können auf Zeitwertkonten freiwillig Stunden „ansparen“ oder Entgelte umwandeln. Durch diese Regelung können bis zu drei Jahre Vorruhestand angespart werden.
  • Leistungs-, Treue- und Gesundheitsprämien für die gesamte Belegschaft sowie Mitarbeiterpartnerschaften binden junge wie alte Arbeitnehmer an das Unternehmen, schaffen Leistungsanreize und sorgen für Motivation.
  • Darüber hinaus hat eine beteiligungs- und mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik bei Hering Bau Tradition. Bereits 1971 wurde ein Gewinnbeteiligungsmodell eingeführt, das bis heute alle Mitarbeiter am Erfolg teilhaben lässt.
  • Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und ein aktives Vorschlagswesen werden die Dynamik und Weiterentwicklung des Unternehmens langfristig gesichert.
  • Auch für das im Januar 2011 übernommene Gleisbauunternehmen mit 170 Beschäftigten wird Hering das Maßnahmenpaket nun mittelfristig umsetzen.

Aufgrund der umfangreichen Maßnahmen für eine altersgerechte Personalentwicklung konnte die Hering Bau GmbH als eines der ersten Unternehmen in Deutschland mit dem AGE CERT Siegel ausgezeichnet werden.

Ergebnisse

  • Mit etwa fünf Prozent liegt der Krankenstand deutlich unter dem Branchenmittel.
  • Die Fluktuation ist mit drei Prozent gering. 14 Jahre arbeitet ein Mitarbeiter heute durchschnittlich bei Hering.
  • Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind gestiegen.
  • Das Unternehmensimage wurde verbessert, die Arbeitgeber-Attraktivität ist gestiegen.
  • Hoch qualifizierte Mitarbeiter ermöglichen hohe Innovationsfähigkeit und steigern so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Erfolgsfaktoren

Sich frühzeitig mit den Folgen des demographischen Wandels befasst und in einem kontinuierlichen Prozess immer neue betriebliche Lösungen entwickelt zu haben. Mitarbeiter als das wichtigste Kapital zu sehen, ist bei Hering kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Philosophie. Mit den Mitarbeitern kommunizieren (MA-Befragungen, MA-Gespräche), um bedarfsgerechte Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Eine Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist.

Hemmende Faktoren

  • Vorbehalte einiger Mitarbeiter aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit
  • Hoher Wettbewerbsdruck erfordert hohe Anforderungen an Mitarbeiter (Schichtarbeit, hoher Zeitdruck, Arbeit draußen bei jedem Klima)
  • Angst, den Anforderungen im Alter nicht gerecht zu werden

(…) AGE CERT Qualitätssiegel für altersgerechte Personalentwicklung der Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung. Mit AGE CERT werden seit 2009 Unternehmen und Verwaltungen ausgezeichnet, die sich in vorbildlicher Weise den personalpolitischen Herausforderungen des demographischen Wandels stellen, indem sie Motivation, Lern- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter bis ins hohe Alter fördern und erhalten.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8677.html

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Der Demografie-Tarifvertrag der Chemiesozialpartner

15. Dezember 2010

Die Tarifvertragsparteien in der chemischen Industrie haben die Demografie-Problematik als die wesentliche Herausforderung für die Personalpolitik der Branche erkannt und in ihrem in 2008 abgeschlossenen TarifvertragLebensarbeitszeit und Demografie“ aufgegriffen. Zur Förderung einer nachhaltigen und vorausschauenden Personalpolitik in den Unternehmen der chemischen Industrie sollen Rahmenbedingungen geschaffen werden für die Bedürfnisse der Unternehmen nach veränderten Personalstrukturen sowie die Interessen der Beschäftigten nach alterns- und leistungsgerechten Arbeitsbedingungen. Hierzu sind u.a. vorgesehen:

  • eine betriebliche Demografieanalyse im Unternehmen (Alters- und Qualifikationsstruktur)
  • Maßnahmen zur alters- und gesundheitsgerechten Gestaltung des Arbeitsprozesses mit dem Ziel der Verbesserung der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit
  • Maßnahmen zur Qualifizierung während des gesamten Arbeitslebens

Quelle:
http://www.cssa-wiesbaden.de/demografischer-wandel.html

Dort zu finden auch der Demografietarifvertrag
http://www.cssa-wiesbaden.de/fileadmin/Dokumente/Demografietarifvertrag_Chemie_2008.pdf

In § 3 heißt es zu dem personalpolitischen Handlungsbedarf und Maßnahmen, die ergriffen werden sollen:

  • Information der Arbeitnehmer über die demografiebedingten Herausforderungen im Unternehmen
  • Etablierung einer alters- und alternsgerechten Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation
  • Förderung der altersgerechten Arbeitszeitflexibilität durch Weiterentwicklung der betrieblichen Arbeitzeitmodelle
  • Stärkung der betrieblichen Gesundheitsförderung und des gesundheitsgerechten Verhaltens der Beschäftigten
  • Förderung und Forderung einer kontinuierlichen beruflichen Qualifizierung, um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Arbeitnehmer zu erhalten und zu aktualisieren
  • Sicherung des Erfahrungs- und Wissenstransfers im Unternehmen
  • Fortentwicklung von Instrumenten zur Nachwuchssicherung und Bindung der Arbeitnehmer und Ausgebildeten an das Unternehmen
  • Umsetzung einer familienbewussten Personalpolitik zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
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fussboden brandenburg aus Gummersbach

11. November 2010

Rückengesundheit im Parkettlegerhandwerk, fussboden brandenburg

Wer täglich körperlich arbeitet, muss sich, so die weit verbreitete Meinung, um seine Fitness keine Sorgen machen. – Eine Täuschung!

Deshalb:

  • Schonprogramm für den Rücken: Die schwere Teppichrolle wird vom Lager mittels Gabelstapler aus den Stellagen genommen, auf die benötigten Maße zugeschnitten und schrumpft dabei meist auf ein ›tragbares‹ Maß zusammen.
  • Schwergewichtig bleibt manches Handwerkszeug, z.B. die Linoleumwalzen mit mehr als einem Zentner Gewicht. Wenn man allerdings zu Zweit anpackt, geht es.
  • Brandenburg setzt auf die Bewusstseinsbildung bei den Mitarbeitern: »Schwer heben geht gar nicht!« – dies sollte eigentlich jeder im Betrieb beherzigen. Wer dennoch unbedacht zugreift, wird zum ›LastEsel‹ der Woche ernannt und hat einen kleinen Sticker auf seinem Werkzeugkoffer (…)
  • Handwerkszeug zur Arbeitserleichterung, zum Beispiel den Kurbelheber. Er leistet beim Rücken der Möbel wertvolle Dienste und lässt mit wenigen Handgriffen selbst Klaviere und schwere Eichenmöbel ›schweben‹.
  • Training der Rückenmuskulatur. In einem Gummersbacher Rehazentrum, das auch von den Handballern des VfL genutzt wird, wurden Rücken- und Bauchmuskulatur der Mitarbeiter und des Chefs getestet. Ergebnis: Die Hoffnung, dass Arbeit das beste Training ist, war trügerisch. (…) gerade die Rückenmuskulatur war bestenfalls mittelmäßig ausgebildet. Nun begann die Trainingsphase. (…) Die Übungen sollten idealerweise auch ohne aufwändige Kraftgeräte durchführbar sein, damit der ›Workout‹ auch zu Hause oder in der Firma weitergehen konnte. Zwanzig Abende im Rehazentrum dienten zunächst der Einübung. Es folgten weitere zwanzig Wochen Training in der Firma. – Der zweite Test erbrachte die gewünschten Ergebnisse: Alle Werte hatten sich dramatisch verbessert. Mehr noch: Auch das muskuläre Gleichgewicht war wiederhergestellt, so dass es keine Schmerzen mehr durch Verspannungen gab.

Die IKK bescheinigt der Firma Brandenburg in ihrem Abschlussbericht: Kein AUFall in den beiden Jahren

Diesen Beweis dafür, daß es geht und auch in kleinen Unternehmen umsetzbar ist finden Sie bei:

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Gute-Praxis/portrait-brandenburg,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

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REWE: Gesundheitscoaching – umfassende Strategie gegen Muskel-Skelett-Erkrankungen

11. November 2010

Die REWE Zentral AG wurde Anfang November für ihr Präventionskonzept zur Reduzierung von körperlichen Belastungen in den Rewe-Märkten mit dem Präventionspreis der BGHW geehrt.

Im Einzelhandel gehören Auspacken und Einräumen der Ware in die Regale zu den alltäglichen Aufgaben der Mitarbeiter – häufiges Heben und Tragen eingeschlossen. Im Jahr 2008 lagen Muskel- und Skeletterkrankungen (MSE) mit 25 Prozent an der Spitze der Ausfalltage-Statistik aus dem kassenübergreifenden Gesundheitsbericht für die REWE Group.

(…) „In Kooperation mit dem Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP)“ entstand das „Konzept zur Reduzierung von Muskel-Skelett-Belastungen (…)“.

Instrumente:

  • Erhebung des Ist-Zustandes durch ein Leitfragen-Interview und einen Fragebogen zu Belastungen und Beschwerden
  • Feststellung der funktionellen Beweglichkeit von Teilnehmerinnen und Teilnehmern durch einen speziell entwickelten Physiocheck
  • Individuelle videogestützte Bewegungsanalyse und -schulung am Arbeitsplatz
  • Einsatz von „Bewegungskarten
  • Individuelle Trainingsempfehlungen auf Basis der Physiocheck- und Bewegungsanalyseergebnisse,
  • Interview zum individuellen Ernährungsverhalten
  • Einsatz einer Körperzusammensetzungsanalyse (Bioimpedanzanalyse)
  • Ernährungstipps und Material zur gesunden Ernährung

(…) Ergebnis: „Entstanden ist beispielweise ein Monats-Kalender mit Verhaltenstipps zum richtigen Heben und Tragen. Außerdem ein Film, der typische Arbeitssituationen zeigt und gesundheitsgerechte Lösungen vorstellt. Plakate mit den wichtigsten Erkenntnissen und praktischen Tipps sorgen dafür, dass das Thema visuell und damit auch in den Köpfen der Beschäftigten präsent bleibt.

Zur weiteren Umsetzung der Ergebnisse wurde ein Qualifizierungskonzept für Mitarbeiter zu REWE Group-Gesundheitscoaches entwickelt und pilotiert. Ebenso wurden die vorhandenen Fachkräfte für Arbeitssicherheit fortgebildet. So ist sichergestellt, dass die Maßnahmen zur Rückenprävention auch in den Märkten ankommen, um dort arbeitsplatzbezogen und dauerhaft angewendet zu werden.

Darüber hinaus ist es gelungen, das Thema nachhaltig in die Strukturen des Gesundheitsmanagements zu integrieren und auch als Handlungsfeld in der Unternehmenskultur und Personalstrategie der REWE Group zu verankern. (…)

Ergebnisse:

  • Sensibilisierung der Beschäftigten und Marktleitungen für das Thema Gesundheit und Ernährung
  • Nachhaltige Stärkung der Eigenverantwortung in Bezug auf Gesundheit
  • Verdeutlichung des Zusammenspiels von körperlicher Aktivität und Ernährung auf die Gesundheit
  • Handlungsschwerpunkt MSE vor allem in den Fokus von Personalleitern bzw. Personalverantwortlichen gerückt
  • Informations- und Beratungsanfragen haben sich deutlich gesteigert.
  • Prävention von MSE ist inzwischen zu einem wichtigen Handlungsfeld in der mittelfristigen Personalstrategie geworden.

Erfolgsfaktoren u.a.: persönlicher und individueller Beratungscharakter vor Ort, einfache Sprache und bildhafte Vermittlung von Inhalten

Hemmende Faktoren u.a.: Abhängigkeit von der Unterstützung der Marktleitungen bei der Umsetzung der Projektphasen in den Märkten (…) und der Unterstützung durch Gesundheitscoaches im Markt.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8343.html