Archive for the ‘Best Practice’ Category

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Junge Frauen bei IT Ausbildung unterstützen

6. August 2017
Mut zur IT: Connext Communication unterstützt mit dem Mentoring-Programm „girls4IT“ junge Frauen auf ihrem Ausbildungsweg

IT ist mehrheitlich immer noch eine Männerwelt. Dabei sind gemischte Teams oft erfolgreicher. Das Paderborner Softwareunternehmen Connext Communication GmbH stärkt deshalb Bewerberinnen mit seinem Mentoring-Programm den Rücken. Girls4IT ist heute ein Gemeinschaftsprojekt des gemeinnützigen Vereins „Paderborn ist Informatik“ am Standort Paderborn.

Ausgangslage: Was war die Herausforderung?

Das IT-Unternehmen Connext Communication GmbH beschäftigt 177 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche Einrichtungen und Träger der Sozial- und Gesundheitswirtschaft mit IT-Lösungen unterstützen. Innovative Ansätze bilden auch in dieser Branche die Grundlage des geschäftlichen Erfolgs. Gemischte Teams aus Männern und Frauen sind – so die Überzeugung der Unternehmensleitung – positiv für die Arbeitsqualität und das Miteinander. Allerdings ging die Zahl der Bewerberinnen in den letzten Jahren immer weiter zurück. Das Unternehmen entwickelte deshalb eine Strategie, Hemmschwellen gegenüber der IT abzubauen und junge Bewerberinnen für das eigene Unternehmen zu begeistern.

Aktivitäten: Was wurde wie gemacht?

Der erste Schritt war ein kleines Mentoringprogramm, in dem sich eine Mentorin um eine Mentee kümmerte. Erste Erfahrungen zeigten, dass ein Mentoringprogramm produktiver ist, wenn ein Austausch mit weiteren Mentees und Mentorinnen stattfindet. Dazu knüpfte das Unternehmen am IT-Standort Paderborn Kontakte zu weiteren Unternehmen. Die Personalleiterin von Connext konnte – als Vorstandsmitglied des Vereins „Paderborn ist Informatik“ – ihr Netzwerk nutzen und fand schnell Verbündete.

Nach einem halben Jahr Vorbereitungszeit ging das Mentoring-Programm „girls4IT“ Mitte 2014 an den Start. Kontakte zu Schulen wurden hergestellt, das Mentoringprogramm bei Schülerinnen und/oder deren Eltern auf Elternabenden vorgestellt. Darüber hinaus wurden bei Connext und den anderen teilnehmenden Unternehmen des Vereins Frauen dazu ermutigt, Mentorinnen zu werden. Dabei galt es, Hemmschwellen zu überwinden: Mentorinnen sind nicht primär für die Wissensvermittlung zuständig. Ihre Aufgabe ist es, eigene Erfahrungen aus der IT-Branche an Mentees weiterzugeben und so bei der Ausbildung und Karriereplanung zu helfen.

Ergebnisse: Was konnte erreicht werden?

  • Die Anzahl an Bewerbungen von (jungen) Frauen hat sich insbesondere im Bereich der Praktika erhöht. Die Zahl der weiblichen Bewerbungen stieg insgesamt.
  • Connext hat mit dem Mentoringprogramm die Aufmerksamkeit für die Frauenförderung in MINT-Fächern in der Region erhöht.
  • Gewonnene Wertschätzung für die Arbeit der Mentorinnen sowie die Bildung eines Netzwerks unter den Mentorinnen. Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Werdegang haben Mentorinnen als positiv für das eigene Selbstbewusstsein empfunden.

Erfolgsfaktoren: Was können andere davon lernen?

  • Im Verbund mit anderen Unternehmen ist man stärker und kann Probleme besser lösen: Es entstehen mehr Angebote, eine größere Vielfalt und ein breiteres Angebot an Workshops und Veranstaltungen.
  • Die Unterstützung der Geschäftsführung ist wichtig für den Erfolg.
  • Das Projekt entfaltet eine positive Außenwirkung für das Unternehmen.
  • Für den Erfolg eines Mentoringprogramms müssen bei Planung und Durchführung ausreichende Personal- und Zeitressourcen zur Verfügung stehen.
  • Ein frühzeitig hergestellter Kontakt zu potenziellen Mitarbeiterinnen kann Interesse an einem Beruf in der IT-Branche wecken.
  • Bei der Konzeption eines Mentoringprogramms ist es wichtig, dass Mentees einen möglichst umfassenden und vielfältigen Einblick in sämtliche Bereiche des potenziellen Arbeitsplatzes bekommen.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Chancengleichheit-Diversity/Connext-Mut-zur-IT.html

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Mentorenprogramm

30. Mai 2016

Gelungener Einstieg: Das Mentorenprogramm der VR-Bank Nordeifel strahlt positiv aus
Für die VR-Bank Nordeifel gab es viele Gründe, Strategien zur Bewältigung des demografischen Wandels zu entwickeln. Ein intensiver Wissenstransfer zwischen Alt und Jung ist zwischenzeitlich bewährter Arbeitsstil des Institutes. Mit Hilfe des INQA-Audits entfaltet die Bank als eines der ersten Unternehmen in der Region ihre Unternehmenskultur weiter.

Ausgangslage
Was war die Herausforderung?
Die VR-Bank Nordeifel eG ist in der Region gut verwurzelt: Etwa die Hälfte der 50.000 Bewohner ist Genossenschaftsmitglied der VR-Bank. In den 134 Ortschaften der Region gibt es 12 Filialen und 4 Beratungsbüros. Sinkende Schülerzahlen und Abwanderung in die Metropolen stellen das Institut vor neue Herausforderungen: Es muss sich als attraktiver Arbeitgeber profilieren, um Fachkräfte zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Zudem gilt es, den Transfer des vorhandenen Erfahrungswissens zu organisieren, um das Know-how im Unternehmen zu halten.

Aktivitäten
Was wurde wie gemacht?
Mit der Arbeitsanweisung „Mentoring“ der VR-Bank wurde ein Konzept der persönlichen Begleitung und Unterstützung von Nachwuchskräften durch erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgesetzt. Jüngere Beschäftigte sollen auf diese Weise erfolgreich in ihre Karriere starten – und langfristig im Unternehmen bleiben.

Das Mentoring-Programm dauert jeweils 6 bis 12 Monate und umfasst fünf Phasen:

  1. Initiativphase (Start): Mentoren und Mentees füllen Bewerbungsbögen aus und klären den Teilnahmewunsch am Mentorenprogramm mit ihren Vorgesetzten ab.
  2. Auswahlphase: Die Personalabteilung stimmt die Wünsche von Mentoren und Mentees ab. Gemeinsam mit dem Personalvorstand werden Tandems gebildet. Jeder Mentor darf nur einen Mentee betreuen. Jeder Mentee darf nur einem Mentor zugeordnet sein. Beide Seiten dürfen der Zuordnung widersprechen.
  3. Arbeitsphase: Im ersten Vier-Augen Gespräch sollen Mentor und Mentee verbindliche Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit in Form eines Partnerschaftsabkommens treffen. Hierin sollen Ziele und Inhalte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, kurz: die Spielregeln des Miteinanders geregelt werden.
  4. Durchführungsphase: Gespräche zu vereinbarten Zielen und Themen finden regelmäßig statt. Zusätzlich werden spontane und situationsbezogene Gespräche in Krisen- und Konfliktsituationen anberaumt.
  5. Evaluierungsphase: Nach einem halben Jahr findet das erste Treffen der Mentoren statt, um Erfahrungen auszutauschen.

Nach Abschluss des Mentorings berichten die Tandems der Personalabteilung und resümieren positive und negative Erfahrungen. Die dabei erarbeiteten Ergebnisse werden evaluiert und dienen als Grundlage für weitere Mentorings.
Inzwischen tauschen Mentor und Mentee sogar ihre Rollen, etwa beim Thema IT: Beim Reverse-Mentoring können die Älteren vom Wissen der „Digital-Natives“ profitieren, was wiederum das Selbstbewusstsein der Jüngeren stärkt.

(…)

Ergebnisse
Was konnte erreicht werden?
Berufsfänger lernen in vielfacher Hinsicht von ihrem erfahrenen Mentor: Sie klären ihre beruflichen Ziele und treten selbstbewusster auf, können ihre Stärken, Schwächen und Möglichkeiten realistischer einschätzen. Fachliche Kompetenzen und zwischenmenschliche Beziehungen werden schneller und intensiver aufgebaut und beschleunigen die berufliche Entwicklung.
Aber auch die Mentoren gewinnen durch ihre Aufgabe: Die Reflexion über die eigene berufliche Tätigkeit macht den eigenen Werdegang und Erfolge bewusster.
Durch das Mentoring-Konzept haben sich Fach- und Führungskräfte untereinander stärker vernetzt.
Erfolgsfaktoren
Was können andere davon lernen?
Die Unternehmensleitung steht hinter allen Maßnahmen.
Das Mentoring-Programm ist Teil einer Unternehmenskultur, die auf Wissenstransfer und partnerschaftliches Miteinander ausgerichtet ist

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Wissen-Kompetenz/VR-Bank-Nordeifel.html

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Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München

9. Dezember 2015

Die Landeshauptstadt München sieht sich mit einem steigenden Durchschnittsalter in der Belegschaft konfrontiert. Deshalb wurde schon zu Beginn des Jahrtausends mit dem Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) begonnen – eine lohnende Investition in die Zukunft, wie sich heute erweist.

Was war die Herausforderung?

Mit 33.000 Beschäftigten zählt die Landeshauptstadt München zu den größten kommunalen Arbeitgebern deutschlandweit. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2014 bei nahezu 45 Jahren mit steigender Tendenz. Bereits jetzt weiß man, dass knapp 40 Prozent der städtischen Beschäftigten in den nächsten 10 bis 15 Jahren altersbedingt ausscheiden und ersetzt werden müssen. Angesichts dieser Entwicklung mussten die Verantwortlichen handeln, um als öffentliche Verwaltung zukunftsorientiert, leistungsfähig und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.

Was wurde wie gemacht?

Die Landeshauptstadt München baut ihr BGM seit 2003 unter dem Motto „gesund durch münchen“ kontinuierlich aus. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Verhältnisprävention, der Bereich, in dem der Arbeitgebereinfluss am größten ist. 2009 wurden in einer Dienstvereinbarung die Leitgedanken und Ziele sowie die Handlungsfelder des BGM festgeschrieben. Eine zentrale Leitlinie ist dabei die Maxime, möglichst viele Mitarbeiter an den Entscheidungen, Maßnahmen und Lösungen zu beteiligen.
Angesichts von mehr als 700 Standorten im gesamten Stadtgebiet ist das Gesundheitsmanagement dezentral organisiert. Es wird vor Ort von eigens ausgebildeten Koordinatoren initiiert und vorangebracht. Bis 2013 wurden 37 Personen ausgebildet, die in den Referaten und Eigenbetrieben das Thema Gesundheit weiterbefördern sollen. Dabei fördern halbjährliche Vernetzungstreffen den kontinuierlichen Wissensaustausch zu konkreten Maßnahmen des BGM und Arbeitsschutzes.

Gesundheitszirkel haben sich in der Landeshauptstadt München als wesentlicher Erfolgsfaktor eines gut funktionierenden BGM etabliert. Die Beschäftigten beteiligen sich als Experten für ihren eigenen Arbeitsplatz aktiv, was zu nachhaltigen Verbesserungen führt. So schlugen die Mitarbeiter bspw. vor, den Kollegen, die häufig telefonieren, Headsets zur Verfügung zu stellen oder für Beschäftigte mit Rückenproblemen eine regelmäßige Mittagsgymnastik anzubieten.

Eine weitere Methode, um die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten zu erheben, ist der Einsatz eines standardisierten Fragebogens, einer Kombination aus dem Work-Ability-Index (WAI) und dem Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA). Durch sogenannte Klassenzimmerbefragungen, bei denen am Ende einer Informationsveranstaltung die Fragebogen direkt vor Ort ausgefüllt werden, konnte eine Rücklaufquote zwischen 70 und 90 Prozent erzielt werden. Deutlich wurde dabei, dass es letztlich immer die weichen Faktoren wie Betriebsklima, Kommunikationskultur und Führungsverhalten waren, die für das Wohlempfinden am Arbeitsplatz und damit für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine zentrale Rolle spielten. Aus diesem Grund hat die Landeshauptstadt München das Thema Führung und Gesundheit breit implementiert. So wurden Fortbildungsangebote zu allgemeinen Inhalten des BGM inklusive des Arbeits- und Gesundheitsschutzes etabliert, auch Instrumente wie systematisches Coaching und kollegiale Beratung werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung immer häufiger eingesetzt.

Schließlich beteiligt sich die Landeshauptstadt München an dem bundesweiten Projekt „psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“, das durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert wird. So organsierte die Behörde bereits 2013 eine große Fachtagung zu psychischen Belastungen im öffentlichen Dienst und entwickelte im Rahmen des Projekts eine eigene Handlungshilfe zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz.

Ergebnisse:

  • Die kontinuierlichen Befragungen zeigen eine Verbesserung der Arbeitssituation und Arbeitsfähigkeit. Vor allem die Zahlen zum „Work-Ability-Index“ belegen dies.
  • Am stärksten nahmen die Beschäftigten Verbesserungen beim Zeitdruck, bei der sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte und bei der kollegialen Zusammenarbeit wahr.

Erfolgsfaktoren:

  • Die Landeshauptstadt München hat das BGM frühzeitig in ihrer Unternehmenskultur verankert und betrachtet das Gesundheitsmanagement als wichtigen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie.
  • Das BGM wurde und wird in bestehende Personalentwicklungsinstrumente und Fortbildungen (z. B. als verpflichtender Bestandteil in der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften) eingebaut.
  • Die flächendeckende Verankerung wird vorangetrieben durch die Führungskräfte, den Aufbau qualifizierter, dezentraler Koordinatoren für Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement und eine gute Vernetzung aller gesundheitsrelevanten Akteure.

Hinweise:

Die Landeshauptstadt München wurde in den vergangenen Jahren für ihre Bemühungen im BGM mehrfach ausgezeichnet. Zuletzt 2014 mit dem Corporate Health Award in der Kategorie „Öffentliche Verwaltung“.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Gesundheit/Landeshauptstadt-Muenchen-Zaehlbare-Erfolge.html

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Altersgerechte Beschäftigung

17. Dezember 2013

Vom Dach herunter ins Büro: Der Dachdeckerbetrieb A. Plenkers ermöglicht seinen Mitarbeitern altersgerechte Beschäftigung durch eine erweiterte Aufgabenstruktur

Um das Wissen qualifizierter Beschäftigter zu erhalten, wurden die Tätigkeiten älterer Dachdeckergesellen leichter und vielfältiger gestaltet. Nach dem Motto „vom Dach herunter ins Büro“ übernehmen die Gesellen nun verstärkt Planungsaufgaben und die Kundenbetreuung im nordrhein-westfälischen Dachdeckerbetrieb.

Ausgangslage: Was war die Herausforderung? Das Dachdeckerhandwerk stellt hohe Anforderungen an die körperliche Belastbarkeit der Beschäftigten. Daher ist es wichtig, alterskritische Belastungen (Belastungen des Rückens und der Gelenke, Verletzungs- und Absturzgefahr, Witterungseinflüsse) zu reduzieren, um diesen Beruf bis zur Rente ausüben zu können. Im Dachdeckerbetrieb A. Plenkers war das Ziel der durchgeführten Maßnahmen, eine langfristige Planung der innerbetrieblichen Laufbahn zu ermöglichen und qualifizierte Mitarbeiter zu halten.

Aktivitäten. Was wurde wie gemacht? Unter Einbeziehung aller Mitarbeiter wurden deshalb Tätigkeitsanalysen durchgeführt und gemeinsam in einem Workshop Maßnahmen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit erarbeitet. Als hilfreiche Maßnahmen erwiesen sich:

  •  Der Einsatz von Hebehilfen
  • Die Erstellung von Checklisten für die Baustellenplanung
  • Die Qualifizierung der Mitarbeiter durch den Inhaber im Bereich der EDV-gestützten Auftragsbearbeitung
  • Die Übertragung von Verantwortung und die Erweiterung der Arbeitsaufgaben

Ergebnisse. Was konnte erreicht werden?

  • effektivere Gestaltung der Arbeitsabläufe / Arbeitsorganisation
  • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch Reduzierung der vorhandenen Belastungen (z.B. durch den Einsatz von Hebehilfen und Transportmitteln)
  • Qualifizierung der Mitarbeiter

Erfolgsfaktoren. Was können andere davon lernen?

  • Erhalt der Arbeitsfähigkeit
  • geringe Mitarbeiterfluktuation
  • Motivation der Mitarbeiter

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Top-100-Gute-Unternehmenspraxis/Chancengleichheit-Diversity/Anton-Plenkers-Vom-Dach-herunter-ins-Buero.html

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Damit das Know-how im Unternehmen bleibt

21. Mai 2013

„Das Projekt Nova.PE weist den Weg zum erfolgreichen Wissenstransfer

Ältere Beschäftigte besitzen einen reichen Schatz an Erfahrungswissen. Dieser droht wegen der ungünstigen Altersstruktur vieler Unternehmen kurzfristig verloren zu gehen. Mit dem Instrument Nova.PE kann das Know-how erfolgreich im Unternehmen verbleiben.

(…)

Um (…) das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte Wissensübergabe unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden. Die Lösung des Problems liegt darin, das Wissen der Älteren systematisch auf die Jüngeren zu übertragen. Ein solches Verfahren stellt „Nova.PE … damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!“ dar.

Damit steht den Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung, mit dessen Hilfe sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dies geschieht durch die methodisch-didaktisch flankierte Organisation von intergenerativen Transferprozessen, in denen ausscheidende Wissensgeber in einem Coachingprozess befähigt werden, ihr Know-how strukturiert an Wissensnehmer weiterzugeben. Damit werden innerbetriebliche Lehr- und Lernprozesse über Generationen hinweg bei zum Teil lehr- und lernungewohnten Personen angestoßen. Dieses Verfahren ist mittlerweile mit mehr als 500 Transferprozessen erfolgreich in 45 unterschiedlichen Unternehmen (darunter Unternehmen mit ddn-Mitgliedschaft wie Unternehmen aus der der Bausparkasse Schwäbisch-Hall, der Versicherungskammer Bayern, der RWE-Gruppe, sowie der Salzgitter-Gruppe u.a.) angewandt worden.

Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist. Dies ist nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 % der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach „Erfahrungsfeld“ und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. Sie variieren inhaltlich, in ihrer methodisch-didaktischen Aufbereitung und nicht zuletzt in ihrer Länge. Dementsprechend muss dem eigentlichen Transferprozess zunächst ein Analyseschritt vorgeschaltet werden. (…)

Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte … und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ‚Prozess-Kümmerer’ im Unternehmen angestoßen werden. Die genaue Vorgehensweise dazu finden Sie zum downloaden als Infomaterial. [http://www.bkp-team.de/meta/downloads.html]

Nova.PE-Vorgehen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(…) Der Wissenstransfer wird durch ein klares Verfahren mit fest verankerten Anweisungen organisiert. Kompetenz-Checklisten auf Unternehmens- und Bereichsniveau liefern ein klares Bild der vorhandenen Kompetenzen und erleichtern den Transfer. Das für die Zukunft entscheidende Wissen bleibt im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren: klarer Auftrag durch die Geschäftsführung, den Wissenstransfer durchzuführen, feste Verankerung des Verfahrens / der Aufgabe, z. B. im QM- oder Zielvereinbarungssystem, hohe soziale, methodische Kompetenz des / der Prozessverantwortlichen, hohe Akzeptanz dieser Person und des Verfahrens im Betrieb.“

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Chancengleichheit-und-Diversity/novape-Damit-das-Know-how-im-Unternehmen-bleibt.html?templateQueryString=demografie&searchIssued=0&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity&submit.y=17&sortString=-score_&submit.x=55&searchArchive=0&themen.GROUP=1&pageLocale=de&input_=55210&searchIssued.HASH=7314da7f61401c1bd5b0&datebefore=tt.mm.jjjj&searchArchive.HASH=dfc0ba5b61457c3fd7b5&language.GROUP=1&resourceId=56528&csrftoken=FED34327A19330E08041E9D0183FF7D8&sortString.GROUP=1&docType.GROUP=1&dateafter=tt.mm.jjjj&searchArchive=0&dateafter=tt.mm.jjjj&sortString=-score_&searchIssued=0&datebefore=tt.mm.jjjj&templateQueryString=demografie&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity

 

 

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Rente ab 67 – Wie Unternehmen die „Alten“ integrieren

31. Januar 2012

„Angesichts des starken Geburtenrückgangs und der gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung gibt es keine (…) Alternative zur Anhebung des Renteneintrittsalters. Unternehmen müssen daher das Thema Gesundheitsmanagement aktiv bearbeiten, sagt Dr. Hilmar Schneider vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit.

Die (…) schrittweise Einführung der Rente mit 67 hat erneut eine Diskussion darüber aufflammen lassen, ob Arbeitnehmer gesundheitlich überhaupt dazu in der Lage sind, den damit verbundenen Anforderungen gerecht zu werden. Für die Gewerkschaften ist der Fall klar. Aus ihrer Sicht ist die Rente mit 67 nichts anderes als eine faktische Rentenkürzung. Als Beleg dafür wird die Tatsache angeführt, dass das faktische Renteneintrittsalter im Durchschnitt bislang bei etwa 61 Jahren liegt. (…)

Zweifellos gibt es eine nennenswerte Zahl von Menschen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig in Rente gehen müssen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt derzeit bei etwa 51 Jahren. Daneben gibt es die Menschen, die wegen des Erreichens bestimmter Altersgrenzen in Rente gehen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt bei knapp 64 Jahren. Da die letztere Gruppe bei weitem stärker ist als die Gruppe derer, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, ergibt sich als Durchschnitt über alle Gruppen der bereits genannte Wert von 61 Jahren.

(…) Für diejenigen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, verändert sich durch die Rente mit 67 so gut wie nichts, da die entsprechenden Abschläge nach oben begrenzt sind. Lediglich für Arbeitnehmer, die künftig relativ kurz vor Erreichen der Regelaltersgrenze erwerbsunfähig werden, bedeutet die Rente mit 67 eine Schlechterstellung gegenüber heute.

(…)

Dass die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der meisten Arbeitnehmer dazu ausreicht, eine verlängerte Erwerbsphase durchzustehen, steht außer Frage. Nicht nur, weil mit der gestiegenen Lebenserwartung auch die Vitalität im Alter zugenommen hat, sondern auch deshalb, weil der Anteil von Berufen mit schweren körperlichen Anforderungen enorm abgenommen hat.

Bleibt also nur die Frage, ob auch die Unternehmen bei diesem Spiel mitmachen. Haben Ältere überhaupt eine Chance auf längere Beschäftigung? Dazu zwei Antworten:

Die Erwerbstätigenquote der 55-64-Jährigen in Deutschland (…) hat inzwischen die 60-Prozentmarke erreicht bei weiter steigender Tendenz. Die Ursache dafür liegt (…) darin, dass die faktischen Frühverrentungsmöglichkeiten seit 2005 weitgehend abgeschafft wurden. (…) Prämien für den Ausstieg aus dem Erwerbsleben spiel[t]en in dieser Altersgruppe offenbar eine größere Rolle für das Geschehen auf dem Arbeitsmarkt als Leistungsgesichtspunkte.

Die zweite Antwort lautet, dass sich die Leistungsfähigkeit von Älteren mit der altersgerechten Ausgestaltung von Arbeitsplätzen in vielen Fällen auf relativ einfache Weise auch dort aufrecht erhalten lässt, wo es um körperlich anstrengende Arbeiten geht. Dazu ist vor einiger Zeit eine Studie im Harvard Business Review erschienen, die (…) zeigen konnte, dass Ältere genauso produktiv sein können wie Jüngere, wenn die Arbeitsumgebung stimmt (*). (…) u.a. Dinge wie Leselupen, größere Buchstaben auf Displays, orthopädisches Schuhwerk und ergonomische Sitzmöglichkeiten.

(…) In Anbetracht der demographisch bedingten Verknappung von Fachkräften in den kommenden Jahren bietet aktives Gesundheitsmanagement in Verbindung mit altersgerechten Arbeitsbedingungen einen entscheidenden Schlüssel zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

(*) Vgl. Loch, C.H.; Sting, F.J.; Bauer, N.; Mauermann, H. (2010): How BMW is Defusing the Demographic Time Bomb. Harvard Business Review, 88(3), 99-104.“

http://www.haufe.de/personal/newsDetails?Subarea=News&newsID=1327308174.55&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2012-01-24%2FTop-News%3A%20Bericht%20aus%20Bonn%3A%20Rente%20ab%2067%20-%20Wie%20Unternehmen%20die%20%22Alten%22%20integrieren

23.01.2012 | Arbeitswelt & Unternehmen

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn

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EURAWASSER Nord GmbH

21. Dezember 2011

Bei der Eurawasser Nord GmbH ist Nachhaltigkeit „auch der Leitgedanke in der Unternehmensstrategie im Hinblick auf die Beschäftigten. Dabei spielen unter anderem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie betriebliche Gesundheitsförderung eine bedeutende Rolle.“

„Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf:

  • Flexible Arbeitszeiten
  • Hilfe bei der Gestaltung der Kinderbetreuung, sei es durch organisatorische Zusammenarbeit mit den Trägern, sei es durch betrieblich unterstützte oder auch betriebliche Kinderbetreuungsangebote,
  • Hilfe bei der Gestaltung der Pflege älterer Familienmitglieder,
  • Weiterbildungsmöglichkeiten während der Elternzeit und Teilzeit für Mütter und Väter oder
  • Garantie auf Arbeitsplatz nach Mutterschutz“

 Gesundheitsmanagement:

  • „Gesundheitsförderung und Arbeitsgestaltung einschließlich gesundheits- und altersgerechter Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Arbeitsprozessen und Arbeitsorganisation
  • Stressmanagement
  • Training der geistigen Leistungsfähigkeit
  • Rückenschule
  • Arbeitsbewältigungscoaching
  • alters- und alternsgerechte Arbeitsplatzanalyse
  • gesundheits- und altersgerechte Einsatzplanung
  • Wiedereingliederungsmanagement
  • Belastungswechsel.“

Und „die „Klassiker“ der betrieblichen Gesundheitsförderung:

  • Rauchentwöhnung
  • Massagen
  • Sensibilisierung für gesunde Ernährung
  • gemeinsam abnehmen
  • Befähigung und Motivation der Beschäftigten zu gesundheitsgerechtem Verhalten
  • Präventionsangebote für einen gesundheitsförderlichen Alltag
  • jährlicher Gesundheitstag in Zusammenarbeit mit der AOK, der Berufsgenossenschaft, dem Betriebsarzt und anderen freien Trägern“

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8852.html