Archive for the ‘Best Practice’ Category

h1

Junge Frauen bei IT Ausbildung unterstützen

6. August 2017
Mut zur IT: Connext Communication unterstützt mit dem Mentoring-Programm „girls4IT“ junge Frauen auf ihrem Ausbildungsweg

IT ist mehrheitlich immer noch eine Männerwelt. Dabei sind gemischte Teams oft erfolgreicher. Das Paderborner Softwareunternehmen Connext Communication GmbH stärkt deshalb Bewerberinnen mit seinem Mentoring-Programm den Rücken. Girls4IT ist heute ein Gemeinschaftsprojekt des gemeinnützigen Vereins „Paderborn ist Informatik“ am Standort Paderborn.

Ausgangslage: Was war die Herausforderung?

Das IT-Unternehmen Connext Communication GmbH beschäftigt 177 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche Einrichtungen und Träger der Sozial- und Gesundheitswirtschaft mit IT-Lösungen unterstützen. Innovative Ansätze bilden auch in dieser Branche die Grundlage des geschäftlichen Erfolgs. Gemischte Teams aus Männern und Frauen sind – so die Überzeugung der Unternehmensleitung – positiv für die Arbeitsqualität und das Miteinander. Allerdings ging die Zahl der Bewerberinnen in den letzten Jahren immer weiter zurück. Das Unternehmen entwickelte deshalb eine Strategie, Hemmschwellen gegenüber der IT abzubauen und junge Bewerberinnen für das eigene Unternehmen zu begeistern.

Aktivitäten: Was wurde wie gemacht?

Der erste Schritt war ein kleines Mentoringprogramm, in dem sich eine Mentorin um eine Mentee kümmerte. Erste Erfahrungen zeigten, dass ein Mentoringprogramm produktiver ist, wenn ein Austausch mit weiteren Mentees und Mentorinnen stattfindet. Dazu knüpfte das Unternehmen am IT-Standort Paderborn Kontakte zu weiteren Unternehmen. Die Personalleiterin von Connext konnte – als Vorstandsmitglied des Vereins „Paderborn ist Informatik“ – ihr Netzwerk nutzen und fand schnell Verbündete.

Nach einem halben Jahr Vorbereitungszeit ging das Mentoring-Programm „girls4IT“ Mitte 2014 an den Start. Kontakte zu Schulen wurden hergestellt, das Mentoringprogramm bei Schülerinnen und/oder deren Eltern auf Elternabenden vorgestellt. Darüber hinaus wurden bei Connext und den anderen teilnehmenden Unternehmen des Vereins Frauen dazu ermutigt, Mentorinnen zu werden. Dabei galt es, Hemmschwellen zu überwinden: Mentorinnen sind nicht primär für die Wissensvermittlung zuständig. Ihre Aufgabe ist es, eigene Erfahrungen aus der IT-Branche an Mentees weiterzugeben und so bei der Ausbildung und Karriereplanung zu helfen.

Ergebnisse: Was konnte erreicht werden?

  • Die Anzahl an Bewerbungen von (jungen) Frauen hat sich insbesondere im Bereich der Praktika erhöht. Die Zahl der weiblichen Bewerbungen stieg insgesamt.
  • Connext hat mit dem Mentoringprogramm die Aufmerksamkeit für die Frauenförderung in MINT-Fächern in der Region erhöht.
  • Gewonnene Wertschätzung für die Arbeit der Mentorinnen sowie die Bildung eines Netzwerks unter den Mentorinnen. Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Werdegang haben Mentorinnen als positiv für das eigene Selbstbewusstsein empfunden.

Erfolgsfaktoren: Was können andere davon lernen?

  • Im Verbund mit anderen Unternehmen ist man stärker und kann Probleme besser lösen: Es entstehen mehr Angebote, eine größere Vielfalt und ein breiteres Angebot an Workshops und Veranstaltungen.
  • Die Unterstützung der Geschäftsführung ist wichtig für den Erfolg.
  • Das Projekt entfaltet eine positive Außenwirkung für das Unternehmen.
  • Für den Erfolg eines Mentoringprogramms müssen bei Planung und Durchführung ausreichende Personal- und Zeitressourcen zur Verfügung stehen.
  • Ein frühzeitig hergestellter Kontakt zu potenziellen Mitarbeiterinnen kann Interesse an einem Beruf in der IT-Branche wecken.
  • Bei der Konzeption eines Mentoringprogramms ist es wichtig, dass Mentees einen möglichst umfassenden und vielfältigen Einblick in sämtliche Bereiche des potenziellen Arbeitsplatzes bekommen.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Chancengleichheit-Diversity/Connext-Mut-zur-IT.html

h1

Mentorenprogramm

30. Mai 2016

Gelungener Einstieg: Das Mentorenprogramm der VR-Bank Nordeifel strahlt positiv aus
Für die VR-Bank Nordeifel gab es viele Gründe, Strategien zur Bewältigung des demografischen Wandels zu entwickeln. Ein intensiver Wissenstransfer zwischen Alt und Jung ist zwischenzeitlich bewährter Arbeitsstil des Institutes. Mit Hilfe des INQA-Audits entfaltet die Bank als eines der ersten Unternehmen in der Region ihre Unternehmenskultur weiter.

Ausgangslage
Was war die Herausforderung?
Die VR-Bank Nordeifel eG ist in der Region gut verwurzelt: Etwa die Hälfte der 50.000 Bewohner ist Genossenschaftsmitglied der VR-Bank. In den 134 Ortschaften der Region gibt es 12 Filialen und 4 Beratungsbüros. Sinkende Schülerzahlen und Abwanderung in die Metropolen stellen das Institut vor neue Herausforderungen: Es muss sich als attraktiver Arbeitgeber profilieren, um Fachkräfte zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Zudem gilt es, den Transfer des vorhandenen Erfahrungswissens zu organisieren, um das Know-how im Unternehmen zu halten.

Aktivitäten
Was wurde wie gemacht?
Mit der Arbeitsanweisung „Mentoring“ der VR-Bank wurde ein Konzept der persönlichen Begleitung und Unterstützung von Nachwuchskräften durch erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgesetzt. Jüngere Beschäftigte sollen auf diese Weise erfolgreich in ihre Karriere starten – und langfristig im Unternehmen bleiben.

Das Mentoring-Programm dauert jeweils 6 bis 12 Monate und umfasst fünf Phasen:

  1. Initiativphase (Start): Mentoren und Mentees füllen Bewerbungsbögen aus und klären den Teilnahmewunsch am Mentorenprogramm mit ihren Vorgesetzten ab.
  2. Auswahlphase: Die Personalabteilung stimmt die Wünsche von Mentoren und Mentees ab. Gemeinsam mit dem Personalvorstand werden Tandems gebildet. Jeder Mentor darf nur einen Mentee betreuen. Jeder Mentee darf nur einem Mentor zugeordnet sein. Beide Seiten dürfen der Zuordnung widersprechen.
  3. Arbeitsphase: Im ersten Vier-Augen Gespräch sollen Mentor und Mentee verbindliche Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit in Form eines Partnerschaftsabkommens treffen. Hierin sollen Ziele und Inhalte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, kurz: die Spielregeln des Miteinanders geregelt werden.
  4. Durchführungsphase: Gespräche zu vereinbarten Zielen und Themen finden regelmäßig statt. Zusätzlich werden spontane und situationsbezogene Gespräche in Krisen- und Konfliktsituationen anberaumt.
  5. Evaluierungsphase: Nach einem halben Jahr findet das erste Treffen der Mentoren statt, um Erfahrungen auszutauschen.

Nach Abschluss des Mentorings berichten die Tandems der Personalabteilung und resümieren positive und negative Erfahrungen. Die dabei erarbeiteten Ergebnisse werden evaluiert und dienen als Grundlage für weitere Mentorings.
Inzwischen tauschen Mentor und Mentee sogar ihre Rollen, etwa beim Thema IT: Beim Reverse-Mentoring können die Älteren vom Wissen der „Digital-Natives“ profitieren, was wiederum das Selbstbewusstsein der Jüngeren stärkt.

(…)

Ergebnisse
Was konnte erreicht werden?
Berufsfänger lernen in vielfacher Hinsicht von ihrem erfahrenen Mentor: Sie klären ihre beruflichen Ziele und treten selbstbewusster auf, können ihre Stärken, Schwächen und Möglichkeiten realistischer einschätzen. Fachliche Kompetenzen und zwischenmenschliche Beziehungen werden schneller und intensiver aufgebaut und beschleunigen die berufliche Entwicklung.
Aber auch die Mentoren gewinnen durch ihre Aufgabe: Die Reflexion über die eigene berufliche Tätigkeit macht den eigenen Werdegang und Erfolge bewusster.
Durch das Mentoring-Konzept haben sich Fach- und Führungskräfte untereinander stärker vernetzt.
Erfolgsfaktoren
Was können andere davon lernen?
Die Unternehmensleitung steht hinter allen Maßnahmen.
Das Mentoring-Programm ist Teil einer Unternehmenskultur, die auf Wissenstransfer und partnerschaftliches Miteinander ausgerichtet ist

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Wissen-Kompetenz/VR-Bank-Nordeifel.html

h1

Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München

9. Dezember 2015

Die Landeshauptstadt München sieht sich mit einem steigenden Durchschnittsalter in der Belegschaft konfrontiert. Deshalb wurde schon zu Beginn des Jahrtausends mit dem Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) begonnen – eine lohnende Investition in die Zukunft, wie sich heute erweist.

Was war die Herausforderung?

Mit 33.000 Beschäftigten zählt die Landeshauptstadt München zu den größten kommunalen Arbeitgebern deutschlandweit. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2014 bei nahezu 45 Jahren mit steigender Tendenz. Bereits jetzt weiß man, dass knapp 40 Prozent der städtischen Beschäftigten in den nächsten 10 bis 15 Jahren altersbedingt ausscheiden und ersetzt werden müssen. Angesichts dieser Entwicklung mussten die Verantwortlichen handeln, um als öffentliche Verwaltung zukunftsorientiert, leistungsfähig und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.

Was wurde wie gemacht?

Die Landeshauptstadt München baut ihr BGM seit 2003 unter dem Motto „gesund durch münchen“ kontinuierlich aus. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Verhältnisprävention, der Bereich, in dem der Arbeitgebereinfluss am größten ist. 2009 wurden in einer Dienstvereinbarung die Leitgedanken und Ziele sowie die Handlungsfelder des BGM festgeschrieben. Eine zentrale Leitlinie ist dabei die Maxime, möglichst viele Mitarbeiter an den Entscheidungen, Maßnahmen und Lösungen zu beteiligen.
Angesichts von mehr als 700 Standorten im gesamten Stadtgebiet ist das Gesundheitsmanagement dezentral organisiert. Es wird vor Ort von eigens ausgebildeten Koordinatoren initiiert und vorangebracht. Bis 2013 wurden 37 Personen ausgebildet, die in den Referaten und Eigenbetrieben das Thema Gesundheit weiterbefördern sollen. Dabei fördern halbjährliche Vernetzungstreffen den kontinuierlichen Wissensaustausch zu konkreten Maßnahmen des BGM und Arbeitsschutzes.

Gesundheitszirkel haben sich in der Landeshauptstadt München als wesentlicher Erfolgsfaktor eines gut funktionierenden BGM etabliert. Die Beschäftigten beteiligen sich als Experten für ihren eigenen Arbeitsplatz aktiv, was zu nachhaltigen Verbesserungen führt. So schlugen die Mitarbeiter bspw. vor, den Kollegen, die häufig telefonieren, Headsets zur Verfügung zu stellen oder für Beschäftigte mit Rückenproblemen eine regelmäßige Mittagsgymnastik anzubieten.

Eine weitere Methode, um die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten zu erheben, ist der Einsatz eines standardisierten Fragebogens, einer Kombination aus dem Work-Ability-Index (WAI) und dem Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA). Durch sogenannte Klassenzimmerbefragungen, bei denen am Ende einer Informationsveranstaltung die Fragebogen direkt vor Ort ausgefüllt werden, konnte eine Rücklaufquote zwischen 70 und 90 Prozent erzielt werden. Deutlich wurde dabei, dass es letztlich immer die weichen Faktoren wie Betriebsklima, Kommunikationskultur und Führungsverhalten waren, die für das Wohlempfinden am Arbeitsplatz und damit für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine zentrale Rolle spielten. Aus diesem Grund hat die Landeshauptstadt München das Thema Führung und Gesundheit breit implementiert. So wurden Fortbildungsangebote zu allgemeinen Inhalten des BGM inklusive des Arbeits- und Gesundheitsschutzes etabliert, auch Instrumente wie systematisches Coaching und kollegiale Beratung werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung immer häufiger eingesetzt.

Schließlich beteiligt sich die Landeshauptstadt München an dem bundesweiten Projekt „psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“, das durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert wird. So organsierte die Behörde bereits 2013 eine große Fachtagung zu psychischen Belastungen im öffentlichen Dienst und entwickelte im Rahmen des Projekts eine eigene Handlungshilfe zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz.

Ergebnisse:

  • Die kontinuierlichen Befragungen zeigen eine Verbesserung der Arbeitssituation und Arbeitsfähigkeit. Vor allem die Zahlen zum „Work-Ability-Index“ belegen dies.
  • Am stärksten nahmen die Beschäftigten Verbesserungen beim Zeitdruck, bei der sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte und bei der kollegialen Zusammenarbeit wahr.

Erfolgsfaktoren:

  • Die Landeshauptstadt München hat das BGM frühzeitig in ihrer Unternehmenskultur verankert und betrachtet das Gesundheitsmanagement als wichtigen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie.
  • Das BGM wurde und wird in bestehende Personalentwicklungsinstrumente und Fortbildungen (z. B. als verpflichtender Bestandteil in der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften) eingebaut.
  • Die flächendeckende Verankerung wird vorangetrieben durch die Führungskräfte, den Aufbau qualifizierter, dezentraler Koordinatoren für Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement und eine gute Vernetzung aller gesundheitsrelevanten Akteure.

Hinweise:

Die Landeshauptstadt München wurde in den vergangenen Jahren für ihre Bemühungen im BGM mehrfach ausgezeichnet. Zuletzt 2014 mit dem Corporate Health Award in der Kategorie „Öffentliche Verwaltung“.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Gesundheit/Landeshauptstadt-Muenchen-Zaehlbare-Erfolge.html

h1

Altersgerechte Beschäftigung

17. Dezember 2013

Vom Dach herunter ins Büro: Der Dachdeckerbetrieb A. Plenkers ermöglicht seinen Mitarbeitern altersgerechte Beschäftigung durch eine erweiterte Aufgabenstruktur

Um das Wissen qualifizierter Beschäftigter zu erhalten, wurden die Tätigkeiten älterer Dachdeckergesellen leichter und vielfältiger gestaltet. Nach dem Motto „vom Dach herunter ins Büro“ übernehmen die Gesellen nun verstärkt Planungsaufgaben und die Kundenbetreuung im nordrhein-westfälischen Dachdeckerbetrieb.

Ausgangslage: Was war die Herausforderung? Das Dachdeckerhandwerk stellt hohe Anforderungen an die körperliche Belastbarkeit der Beschäftigten. Daher ist es wichtig, alterskritische Belastungen (Belastungen des Rückens und der Gelenke, Verletzungs- und Absturzgefahr, Witterungseinflüsse) zu reduzieren, um diesen Beruf bis zur Rente ausüben zu können. Im Dachdeckerbetrieb A. Plenkers war das Ziel der durchgeführten Maßnahmen, eine langfristige Planung der innerbetrieblichen Laufbahn zu ermöglichen und qualifizierte Mitarbeiter zu halten.

Aktivitäten. Was wurde wie gemacht? Unter Einbeziehung aller Mitarbeiter wurden deshalb Tätigkeitsanalysen durchgeführt und gemeinsam in einem Workshop Maßnahmen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit erarbeitet. Als hilfreiche Maßnahmen erwiesen sich:

  •  Der Einsatz von Hebehilfen
  • Die Erstellung von Checklisten für die Baustellenplanung
  • Die Qualifizierung der Mitarbeiter durch den Inhaber im Bereich der EDV-gestützten Auftragsbearbeitung
  • Die Übertragung von Verantwortung und die Erweiterung der Arbeitsaufgaben

Ergebnisse. Was konnte erreicht werden?

  • effektivere Gestaltung der Arbeitsabläufe / Arbeitsorganisation
  • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch Reduzierung der vorhandenen Belastungen (z.B. durch den Einsatz von Hebehilfen und Transportmitteln)
  • Qualifizierung der Mitarbeiter

Erfolgsfaktoren. Was können andere davon lernen?

  • Erhalt der Arbeitsfähigkeit
  • geringe Mitarbeiterfluktuation
  • Motivation der Mitarbeiter

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Top-100-Gute-Unternehmenspraxis/Chancengleichheit-Diversity/Anton-Plenkers-Vom-Dach-herunter-ins-Buero.html

h1

Damit das Know-how im Unternehmen bleibt

21. Mai 2013

„Das Projekt Nova.PE weist den Weg zum erfolgreichen Wissenstransfer

Ältere Beschäftigte besitzen einen reichen Schatz an Erfahrungswissen. Dieser droht wegen der ungünstigen Altersstruktur vieler Unternehmen kurzfristig verloren zu gehen. Mit dem Instrument Nova.PE kann das Know-how erfolgreich im Unternehmen verbleiben.

(…)

Um (…) das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte Wissensübergabe unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden. Die Lösung des Problems liegt darin, das Wissen der Älteren systematisch auf die Jüngeren zu übertragen. Ein solches Verfahren stellt „Nova.PE … damit Wissen und Erfahrung nicht in Rente gehen!“ dar.

Damit steht den Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung, mit dessen Hilfe sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dies geschieht durch die methodisch-didaktisch flankierte Organisation von intergenerativen Transferprozessen, in denen ausscheidende Wissensgeber in einem Coachingprozess befähigt werden, ihr Know-how strukturiert an Wissensnehmer weiterzugeben. Damit werden innerbetriebliche Lehr- und Lernprozesse über Generationen hinweg bei zum Teil lehr- und lernungewohnten Personen angestoßen. Dieses Verfahren ist mittlerweile mit mehr als 500 Transferprozessen erfolgreich in 45 unterschiedlichen Unternehmen (darunter Unternehmen mit ddn-Mitgliedschaft wie Unternehmen aus der der Bausparkasse Schwäbisch-Hall, der Versicherungskammer Bayern, der RWE-Gruppe, sowie der Salzgitter-Gruppe u.a.) angewandt worden.

Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist. Dies ist nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 % der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach „Erfahrungsfeld“ und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. Sie variieren inhaltlich, in ihrer methodisch-didaktischen Aufbereitung und nicht zuletzt in ihrer Länge. Dementsprechend muss dem eigentlichen Transferprozess zunächst ein Analyseschritt vorgeschaltet werden. (…)

Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte … und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten ‚Prozess-Kümmerer’ im Unternehmen angestoßen werden. Die genaue Vorgehensweise dazu finden Sie zum downloaden als Infomaterial. [http://www.bkp-team.de/meta/downloads.html]

Nova.PE-Vorgehen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(…) Der Wissenstransfer wird durch ein klares Verfahren mit fest verankerten Anweisungen organisiert. Kompetenz-Checklisten auf Unternehmens- und Bereichsniveau liefern ein klares Bild der vorhandenen Kompetenzen und erleichtern den Transfer. Das für die Zukunft entscheidende Wissen bleibt im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren: klarer Auftrag durch die Geschäftsführung, den Wissenstransfer durchzuführen, feste Verankerung des Verfahrens / der Aufgabe, z. B. im QM- oder Zielvereinbarungssystem, hohe soziale, methodische Kompetenz des / der Prozessverantwortlichen, hohe Akzeptanz dieser Person und des Verfahrens im Betrieb.“

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Chancengleichheit-und-Diversity/novape-Damit-das-Know-how-im-Unternehmen-bleibt.html?templateQueryString=demografie&searchIssued=0&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity&submit.y=17&sortString=-score_&submit.x=55&searchArchive=0&themen.GROUP=1&pageLocale=de&input_=55210&searchIssued.HASH=7314da7f61401c1bd5b0&datebefore=tt.mm.jjjj&searchArchive.HASH=dfc0ba5b61457c3fd7b5&language.GROUP=1&resourceId=56528&csrftoken=FED34327A19330E08041E9D0183FF7D8&sortString.GROUP=1&docType.GROUP=1&dateafter=tt.mm.jjjj&searchArchive=0&dateafter=tt.mm.jjjj&sortString=-score_&searchIssued=0&datebefore=tt.mm.jjjj&templateQueryString=demografie&themen=Personalf%C3%BChrung&themen=Diversity

 

 

h1

Rente ab 67 – Wie Unternehmen die „Alten“ integrieren

31. Januar 2012

„Angesichts des starken Geburtenrückgangs und der gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung gibt es keine (…) Alternative zur Anhebung des Renteneintrittsalters. Unternehmen müssen daher das Thema Gesundheitsmanagement aktiv bearbeiten, sagt Dr. Hilmar Schneider vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit.

Die (…) schrittweise Einführung der Rente mit 67 hat erneut eine Diskussion darüber aufflammen lassen, ob Arbeitnehmer gesundheitlich überhaupt dazu in der Lage sind, den damit verbundenen Anforderungen gerecht zu werden. Für die Gewerkschaften ist der Fall klar. Aus ihrer Sicht ist die Rente mit 67 nichts anderes als eine faktische Rentenkürzung. Als Beleg dafür wird die Tatsache angeführt, dass das faktische Renteneintrittsalter im Durchschnitt bislang bei etwa 61 Jahren liegt. (…)

Zweifellos gibt es eine nennenswerte Zahl von Menschen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig in Rente gehen müssen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt derzeit bei etwa 51 Jahren. Daneben gibt es die Menschen, die wegen des Erreichens bestimmter Altersgrenzen in Rente gehen. Deren durchschnittliches Renteneintrittsalter liegt bei knapp 64 Jahren. Da die letztere Gruppe bei weitem stärker ist als die Gruppe derer, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, ergibt sich als Durchschnitt über alle Gruppen der bereits genannte Wert von 61 Jahren.

(…) Für diejenigen, die aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden müssen, verändert sich durch die Rente mit 67 so gut wie nichts, da die entsprechenden Abschläge nach oben begrenzt sind. Lediglich für Arbeitnehmer, die künftig relativ kurz vor Erreichen der Regelaltersgrenze erwerbsunfähig werden, bedeutet die Rente mit 67 eine Schlechterstellung gegenüber heute.

(…)

Dass die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der meisten Arbeitnehmer dazu ausreicht, eine verlängerte Erwerbsphase durchzustehen, steht außer Frage. Nicht nur, weil mit der gestiegenen Lebenserwartung auch die Vitalität im Alter zugenommen hat, sondern auch deshalb, weil der Anteil von Berufen mit schweren körperlichen Anforderungen enorm abgenommen hat.

Bleibt also nur die Frage, ob auch die Unternehmen bei diesem Spiel mitmachen. Haben Ältere überhaupt eine Chance auf längere Beschäftigung? Dazu zwei Antworten:

Die Erwerbstätigenquote der 55-64-Jährigen in Deutschland (…) hat inzwischen die 60-Prozentmarke erreicht bei weiter steigender Tendenz. Die Ursache dafür liegt (…) darin, dass die faktischen Frühverrentungsmöglichkeiten seit 2005 weitgehend abgeschafft wurden. (…) Prämien für den Ausstieg aus dem Erwerbsleben spiel[t]en in dieser Altersgruppe offenbar eine größere Rolle für das Geschehen auf dem Arbeitsmarkt als Leistungsgesichtspunkte.

Die zweite Antwort lautet, dass sich die Leistungsfähigkeit von Älteren mit der altersgerechten Ausgestaltung von Arbeitsplätzen in vielen Fällen auf relativ einfache Weise auch dort aufrecht erhalten lässt, wo es um körperlich anstrengende Arbeiten geht. Dazu ist vor einiger Zeit eine Studie im Harvard Business Review erschienen, die (…) zeigen konnte, dass Ältere genauso produktiv sein können wie Jüngere, wenn die Arbeitsumgebung stimmt (*). (…) u.a. Dinge wie Leselupen, größere Buchstaben auf Displays, orthopädisches Schuhwerk und ergonomische Sitzmöglichkeiten.

(…) In Anbetracht der demographisch bedingten Verknappung von Fachkräften in den kommenden Jahren bietet aktives Gesundheitsmanagement in Verbindung mit altersgerechten Arbeitsbedingungen einen entscheidenden Schlüssel zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

(*) Vgl. Loch, C.H.; Sting, F.J.; Bauer, N.; Mauermann, H. (2010): How BMW is Defusing the Demographic Time Bomb. Harvard Business Review, 88(3), 99-104.“

http://www.haufe.de/personal/newsDetails?Subarea=News&newsID=1327308174.55&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2012-01-24%2FTop-News%3A%20Bericht%20aus%20Bonn%3A%20Rente%20ab%2067%20-%20Wie%20Unternehmen%20die%20%22Alten%22%20integrieren

23.01.2012 | Arbeitswelt & Unternehmen

Dr. Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), Bonn

h1

EURAWASSER Nord GmbH

21. Dezember 2011

Bei der Eurawasser Nord GmbH ist Nachhaltigkeit „auch der Leitgedanke in der Unternehmensstrategie im Hinblick auf die Beschäftigten. Dabei spielen unter anderem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie betriebliche Gesundheitsförderung eine bedeutende Rolle.“

„Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf:

  • Flexible Arbeitszeiten
  • Hilfe bei der Gestaltung der Kinderbetreuung, sei es durch organisatorische Zusammenarbeit mit den Trägern, sei es durch betrieblich unterstützte oder auch betriebliche Kinderbetreuungsangebote,
  • Hilfe bei der Gestaltung der Pflege älterer Familienmitglieder,
  • Weiterbildungsmöglichkeiten während der Elternzeit und Teilzeit für Mütter und Väter oder
  • Garantie auf Arbeitsplatz nach Mutterschutz“

 Gesundheitsmanagement:

  • „Gesundheitsförderung und Arbeitsgestaltung einschließlich gesundheits- und altersgerechter Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Arbeitsprozessen und Arbeitsorganisation
  • Stressmanagement
  • Training der geistigen Leistungsfähigkeit
  • Rückenschule
  • Arbeitsbewältigungscoaching
  • alters- und alternsgerechte Arbeitsplatzanalyse
  • gesundheits- und altersgerechte Einsatzplanung
  • Wiedereingliederungsmanagement
  • Belastungswechsel.“

Und „die „Klassiker“ der betrieblichen Gesundheitsförderung:

  • Rauchentwöhnung
  • Massagen
  • Sensibilisierung für gesunde Ernährung
  • gemeinsam abnehmen
  • Befähigung und Motivation der Beschäftigten zu gesundheitsgerechtem Verhalten
  • Präventionsangebote für einen gesundheitsförderlichen Alltag
  • jährlicher Gesundheitstag in Zusammenarbeit mit der AOK, der Berufsgenossenschaft, dem Betriebsarzt und anderen freien Trägern“

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=8852.html

h1

Arbeitsfähigkeit erhalten und fördern – Strategieansatz

21. Dezember 2011

Gute Praxis: Ein umfassender Strategieansatz

Die Verantwortlichen eines Fahrzeugherstellers mit einer im Vergleich günstigen Altersstruktur haben sich aufgrund des Auslaufens der Altersteilzeit detailliert mit der Situation des eigenen Betriebs beschäftigt. Dabei wurde vielfältiger Handlungsbedarf festgestellt: Bereits heute ist die Mitarbeiterrekrutierung problematisch, vor allem bei Fachkräften, aber auch schon bei den Auszubildenden. In mehreren Jahren werden die älteren Beschäftigten voraussichtlich die größte Gruppe in der Belegschaft stellen. Probleme sind insbesondere durch Tätigkeitseinschränkungen und Leistungswandlungen zu erwarten. Deshalb wurde das Thema ›Demografischer Wandel‹ vom Betriebsrat auf die Tagesordnung gesetzt.

Die Folge war ein Umdenken im Unternehmen, das bisher sehr stark auf die Altersteilzeit gesetzt hatte. Sowohl der Betriebsrat als auch die Personalabteilung engagierten sich für das Thema Alter(n)sgerechtigkeit. Dabei erwies sich der Betriebsarzt als besonderer Treiber des Projekts, da er sehr konkrete Vorschläge für alter(n)sgerechte Maßnahmen machte. Der initiierte Prozess hing zu diesem Zeitpunkt noch sehr stark von dem Engagement einzelner Personen im Unternehmen ab. Um eine Verstetigung zu erreichen, wurden vom Unternehmen neue Bearbeitungsstrukturen entwickelt, durch die das Demographiethema in einer ganzheitlichen Perspektive nachhaltig bearbeitet werden sollte.

Diese Strukturen wurden durch eine Betriebsvereinbarung fixiert: Es gründeten sich Arbeitskreise zu einzelnen Handlungsfeldern, die alter(n)sgerechte Maß nahmen entwickelt haben. Die Arbeitskreise arbeiteten zunächst selbstständig und erstellten Maßnahmenpläne, im Anschluss daran vernetzten sie sich in regelmäßigen Treff en. Ein eigenes Projektbüro in der Unternehmenszentrale kümmerte sich u. a. um den Aufbau einer Wissensdatenbank. Es sorgte für inhaltlichen Input, indem es z. B. den Arbeitskreisen Referenten vermittelte oder Foren organisierte, bei denen Projekte aus den jeweiligen Betrieben und Unternehmensbereichen vorgestellt und diskutiert wurden. Der Vorteil lag dabei im Transfer: Gute Lösungen können auf die einzelnen Standorte übertragen werden, sodass von einmal gemachten Erfahrungen alle profitieren. Diese Strukturen bilden das Fundament, auf dem eine komplexe, integrierte Strategie aufgebaut ist. (…)

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/arbeitsfaehigkeit-erhalten-foerdern,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

h1

Unilever Deutschland Holding AG – Auslöser und Abhilfe für Präsentismus

21. Dezember 2011

Die Gesundheits-Befragung im Jahr 2008 brachte die harten Tatsachen ans Licht: „Unilever verlor 21 Tage pro Mitarbeiter und Jahr, also ca. 10 Prozent der Jahresarbeitszeit, durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist“, erklärt Unilever-Betriebsarzt Dr. Olaf Tscharnezki. Kosten bei 250 Euro pro Tag: ca. 7 Millionen Euro. „80 Prozent der Befragten, die trotz Krankheitsgefühlen zur Arbeit erschienen, berichteten von sehr viel Stress, 60 Prozent litten an Schlafstörungen, 40 Prozent hatten so etwas wie eine depressive Verstimmung“, erklärt Tscharnezki. Die Ursachenforschung zeigte: Ein wichtiger Grund für die hohe Stress-Belastung war „eine Schwäche in der Führung“.

Die Geschäftsleitung reagierte: Seit Juni 2010 durchlaufen alle Führungskräfte von Unilever zusätzlich zur üblichen Führungskräfte-Qualifizierung eine 1,5-tägige Schulung. Themen des Workshops mit vielen praktischen Übungen bis hin zu Rollenspielen: Ressourcenorientierte Führung, Umgang mit Veränderungen, konstruktive Gespräche mit Mitarbeitern etc. Das übergeordnete Ziel: Ein Führungsstil, der Stress ver meidet und das emotionale Engagement der Beschäftigten fördert. Erste Rückmeldungen seien positiv, erklärt Tscharnezki. In Zukunft soll auch aktiv geprüft werden, ob die Führungskräfte mit Problemen konstruktiv und ressourcenorientiert umgehen.

Quelle: http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Publikationen/psyga-kein-stress-mit-dem-stress-fuehrungskraefte,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

h1

Alter ist kein Verdienst

2. November 2011

Vierunddreißig Tage Urlaub im Jahr, garantiert per Tarifvertrag: Ausreichend Zeit, um sich übers Jahr von der Mühsal des Jobs zu erholen, möchte man meinen. Nicht für Sandra Hasterok – die 24-jährige Kassiererin aus Voerde in Nordrhein-Westfalen fühlte sich diskriminiert. Denn diejenigen unter ihren Kollegen, die den 30. Geburtstag schon hinter sich haben, hatten laut Tarifvertrag Anspruch auf 36 Tage. Ungerecht, dachte Hasterok – und zog vors Landesarbeitsgericht Düsseldorf.

Das gab ihr nun recht: Auch den Richtern reichte das Argument der Arbeitgeber, Ältere hätten ein höheres Erholungsbedürfnis, nicht aus.

Ein Urteil mit Sprengkraft: Gemeinsam mit der Gewerkschaft Verdi ließ der Handelsverband Nordrhein-Westfalen den Richterspruch in den Tarifvertrag einfließen. Seit 29. Juni gilt: Alle Beschäftigten im nordrhein-westfälischen Einzelhandel erhalten ab 2012 sechs Wochen Urlaub.

Das Urteil zeigt, wohin die Reise geht: Leistung wird großgeschrieben, die Altersstaffel ist passé.

Denn auch wenn viele Unternehmen nur hinter vorgehaltener Hand darüber sprechen wollen – klar ist: Arbeitgeber verabschieden sich vom Senioritätsprinzip. Denn das verstößt gegen das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG), in dem Deutschland die Vorgaben der Europäische Union verwirklicht: Niemand soll wegen seines Geschlechts, seiner Herkunft, seines Glaubens benachteiligt werden. Und auch nicht wegen seines Alters.

Zwar passiert in Deutschland genau das noch regelmäßig (…) – bisher wimmelte es nur so vor Altersstaffeln in Mantel- und Gehaltstarifverträgen. (…) die offensichtliche Diskrepanz zwischen Lohn und Leistung wird zunehmend hinterfragt: Gehaltsstaffeln nach Altersstufen oder Sozialpläne, die Älteren bei drohenden Entlassungen einen höheren Schutz allein aufgrund ihres Geburtsjahres bieten, stehen auf dem Prüfstand – vor Gericht, aber auch in immer mehr Unternehmen, auch weit unterhalb der Managementebene.

„Die Sitzprämie hat ausgedient“ (…) „Wer sich auf Job nach Vorschrift beschränkt, dessen Gehalt stagniert – oder kann in Einzelfällen auch mal sinken.“ (…)

Vorreiter: Die Chemie-Industrie mit ihrem Lebenszeit- und Demografie-Tarifvertrag, der es etwa Unternehmen wie BASF ermöglicht, Teile der Vergütung leistungs- und erfolgsabhängig zu gestalten. Eine direkte Verbindung zwischen Lebensalter oder Berufserfahrung und Gehalt besteht nicht. Gehälter steigen je nach Leistung unterschiedlich schnell und lang. (…) „Wir belohnen gute Leistung mithilfe variabler Vergütungskomponenten – und zwar in allen Lebensphasen.“

Ähnlich sieht es in der Metallindustrie aus: Das Entgeltrahmenabkommen beendete nicht nur die Trennung von Kopf- und Handarbeit, von Angestellten und Arbeitern. Es schaffte auch das Senioritätsprinzip ab. Denn für die Eingruppierung der Mitarbeiter in die jeweilige Gehaltsstufe ist nun die Funktion entscheidend, das Alter spielt keine Rolle. Und selbst im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst wurde die Kopplung von Vergütung und Altersstufen zurückgeschraubt.“

Metro: „stellte das Besitzstandsprinzip für die rund 750 Mitarbeiter auf den Kopf, entlohnt diese ausschließlich nach Leistung. Was auf dem Gehaltszettel steht, folgt einer detaillierten Bewertung der jeweiligen Tätigkeit und verzichtet auf das Anrechnen von Berufsjahren. „Die Gehälter wurden passgenauer“ (…) – Problem: „die Vorgesetzten taten sich mitunter schwer – kaum einer wagte, seinen Mitarbeiter besonders gute oder gar besonders schlechte Noten zu geben.“

„Ein Problem auch für den Mittelständler Walzen Irle: Zwar sind bei dem Siegerländer Metallunternehmen immer öfter fleißige und talentierte Mitarbeiter schon mit Mitte 20 für millionenteure Maschinen verantwortlich, an die die Geschäftsleitung früher allenfalls Kollegen ab 50 mit jahrzehntelanger Berufserfahrung ranließ. (…) Die Beurteilungen kreisen meist um die Mitte der Skala, ein realistisches Leistungsbild entsteht so nicht. Gerade das Herabstufen der Mitarbeiter ihrer eigenen Abteilung fällt den meisten Führungskräften schwer.

Doch Milde ist hier fehl am Platz: „Wer die Schlechten schont“, sagt Geschäftsführer Rainer Schneider, „bestraft die Guten.“

Genau das möchte man bei Dorma vermeiden: Für die rund 450 außertariflichen Mitarbeiter des Mittelständlers aus Ennepetal, der Türschließer, Bewegungsmelder, Glasbeschläge und Glasschiebetüren produziert, sind bis zu 30 Prozent des Gehaltes flexibel, gemessen nach Wirtschaftslage des Unternehmens und dem Erfolg individuell verantworteter Projekte. Die rund 3000 nach Tarif bezahlten Beschäftigten können sich mit guter Leistung rund zehn Prozent dazuverdienen. „Wir wollten ein Signal setzen“, sagt Dorma-Personalchef Michael Ecker. „Du wirst für deine Leistung bezahlt, nicht für dein Alter.“ (…) Anders als bisher sollen schon Berufsneulinge nicht nach dem Alter eingestuft werden – sondern bezogen auf die Verantwortung, die sie in ihren Projekten tragen. Und die Ergebnisse, die sie erzielen.

Bei der B.A.D. GmbH ist das längst gang und gäbe: Das Unternehmen, das Firmenkunden Dienstleistungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge und des Arbeitsschutzes anbietet, hat bewusst mit den Tarifstrukturen des öffentlichen Dienstes gebrochen. Und bezahlt seine rund 2150 Mitarbeiter, die es beispielsweise als Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu seinen Kunden schickt, nach einem leistungsorientierten Haustarifvertrag.

Das Prinzip: Leistung und Erfolg schlagen sich deutlich auf dem Lohnzettel nieder – sowohl beim Festgehalt als auch beim Jahresbonus.

Die starre Altersautomatik wurde ersetzt durch flexible Entgeltbänder mit insgesamt sieben Entgeltgruppen, denen die Mitarbeiter jeweils aufgrund ihrer Tätigkeit zugeordnet wurden. (…)“
Bei „BMW: „Leistung und Gegenleistung“ lautet das Prinzip, nach dem der bayrische Autobauer seine Mitarbeiter bezahlt. Für tarifgebundene Angestellte heißt das: Einmal im Jahr wird ihre Arbeit beurteilt. Und daraus eine leistungsbezogene Prämie fürs kommende Jahr berechnet, die jeden Monat zum Basislohn hinzukommt. Die kann bis zu 28 Prozent des Tariflohns ausmachen – je nachdem, wie zuverlässig einer Termine und Absprachen einhält, eigene Ideen einbringt, kostenbewusst handelt oder wie gut er mit seinen Kollegen zusammenarbeitet. Das Alter spielt keine Rolle – nur Leistung und Verantwortung zählen.

Erst recht im Management. War der seit jeher übliche Bonus für übertariflich eingruppierte Mitarbeiter bis 2009 von einem individuellen Zielwert abhängig, der auch an Lebensalter und Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen gekoppelt war, heißt es heute: Bei gleicher Leistung gibt es gleiche Bezahlung, egal, wie alt einer ist oder wie lange er schon auf der BMW-Gehaltsliste steht. Das ermöglicht dem Unternehmen, talentierten Nachwuchs schneller nach oben zu bringen. Voraussetzung: Die Person bewährt sich auf der neuen Stelle mindestens ein Jahr. Der Grund für diese Vorsichtsmaßnahme: So durchlässig die Fahrt nach oben geworden ist, nach unten stockt der Fahrstuhl schon mal – zumindest wenn der Betriebsrat nicht mitspielt.
(…)“

http://www.wiwo.de/management-erfolg/alter-ist-kein-verdienst-mehr-481690/