Archive for Dezember 2016

h1

Babyboomer trifft auf Digital Native

8. Dezember 2016

„Mit den unterschiedlichen Generationen treffen im Unternehmen immer häufiger auch recht unterschiedliche Wertesysteme und Arbeitsauffassungen aufeinander. Eine Herausforderung, die viele Chancen aber auch so einiges an Konfliktpotential in sich birgt.

Digital Natives

Sie sind anders, die Digital Natives oder auch Generation Y genannt. Doch sie sind nicht einfach so anders, wie ja schon immer jede Generation irgendwie anders war. Und wenn sie älter werden, werden sie nicht automatisch so sein wie wir. Nein, es gab noch nie einen so starken evolutionären Sprung zwischen den Generationen. Nicht nur die technologische Entwicklung verläuft immer rasanter. Mit ihr hat sich auch die kulturelle Entwicklung massiv beschleunigt.

Für viele Digital Natives, also der Jahrgänge zwischen 1980 und 1995, ist es nicht klar, warum sie jeden Tag im Büro sitzen sollen, obwohl sie die Ausarbeitung genauso gut von Zuhause aus erstellen können. Sie nutzen lieber ihr iPad als sich mit der langsamen Firmenhardware rumzuärgern. Für viele von ihnen ist es kein Problem, am Abend im Bistro noch einmal die Unterlagen durchzugehen (natürlich online) und just-in-time die Mails zu bearbeiten. Wenn sie dann jedoch einmal am Mittwoch um drei etwas Wichtiges vorhaben, haben sie allerdings kein Verständnis dafür, warum das nicht gehen soll.

Digital Natives sind grundsätzlich loyal. Doch gilt diese Loyalität weniger dem Unternehmen, sondern mehr den Aufgaben und Themen, die sie spannend finden.

Was sie prägte

Die Digital Natives sind in einer offenen Welt aufgewachsen. Sie haben miterlebt, wie sich sogenannte Autoritäten, bis hin zum amerikanischen Präsidenten, in aller Öffentlichkeit selbst demontierten. Echte existenzielle Krisen gab es für sie nicht wirklich. Kriege und andere außenpolitische Dramen waren für sie eher gut aufbereitete Medienereignisse. Parallel dazu haben sie erkannt, dass es nicht immer so weitergehen kann. Naturkatastrophen, begrenzte Ressourcen und fanatischer Terrorismus zeichnen ein Bild der Endlichkeit.

Da sie nie wirklich gegen etwas rebellieren oder für etwas kämpfen mussten, haben sie das alles zur Kenntnis genommen und sich darauf eingestellt.

Wissen ist für die Digital Natives kein kostbarer Schatz, den man hüten und vor anderen verbergen muss, sondern etwas, dass immer und überall verfügbar ist und das man teilen sollte. „Wenn ich etwas nicht weiß, ist das kein Drama. Dann google ich es halt schnell“.

Die Generation Y hatte Eltern, die ihnen von klein auf alles ermöglichten. Hatte der Junior einmal wieder verschlafen und den Schulbus verpasst, dann stand Mutti schon mit dem Minivan vor dem Haus. Sie wurden zum  Fußball, zum Musikunterricht und sonst wo hin gekarrt und um zwei Uhr nachts von der Party abgeholt. Von Ihren Eltern wurden sie bereits früh nach ihrer Meinung gefragt, in Familienentscheidungen einbezogen und   darin gestärkt, sich eine eigene Meinung zu bilden. Die Welt drehte sich ein gutes Stück um sie und darum, dass für sie alles möglich wurde. Parallel konnten sie beobachten, wie sich ihre Eltern auf ihren Karrierewegen auslaugten, immer mehr Ehen scheiterten und der Stolz auf das schöne Eigenheim all das bei weitem nicht zu kompensieren vermochte.

Die Digital Natives wurden von ihren Eltern dazu ermutigt, sich zu behaupten, ihren Neigungen zu folgen und sich durchzusetzen. Und nichts anderes tun sie heute.

Heute steht der dreißigjährige Projektingenieur vor seinem Chef aus der Babyboomer Generation und ist verwundert, warum der sich herausnimmt, ihm einfach so etwas anzuweisen, ohne dieses erst einmal mit ihm zu diskutieren. „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie …“. Das war er doch von Zuhause ganz anders gewohnt. Auf der anderen Seite gibt der junge Projektingenieur seinem Vorgesetzten (oder gleich dem Geschäftsführer) im Meeting auch schon einmal ein direktes Feedback zu dem, was dieser ausgearbeitet oder vorgeschlagen hat. Er fühlt sich schließlich der Sache verpflichtet und nicht der Hierarchie oder irgendwelchen, für ihn antiquierten und sachlich wenig hilfreichen, Status- und Machtspielchen.

Dafür steht ein selbstbewusster High Potential dann auch nicht in der Kaffeeküche und regt sich über seinen Vorgesetzten auf, nur weil der ihn gerade zum dritten Mal unsachlichen herunter geputzt hat, oder weil seine Arbeit wiederholt nicht gewürdigt wurde. Er kündigt einfach und sucht sich einen neuen Job, in dem es ihm besser gefällt. Vielleicht hinterlässt er dabei noch schnell eine Arbeitgeberbewertung auf http://www.kununu.com.

Was will uns das sagen?

Wie jede Generation hat auch die Generation der Digital Natives für sie typische Potenziale, Stärken, Begrenzungen und Defizite. Doch sie wird unsere Unternehmen und unsere Führungssysteme herausfordern wie keine andere Generation zuvor. In nicht einmal acht Jahren  wird die Generation der Digital Natives 70 % der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen stellen. Führungskräfte und Unternehmen, die sich dieser Herausforderung nicht stellen, werden das Nachsehen haben.

Die Digital Natives sind nicht weniger kompetent oder leistungsorientiert als die Generationen vor ihnen. Man sollte nur nicht den Fehler machen, Kompetenz und Leistungsbereitschaft mit den gleichen Skalen zu messen wie bei den Babyboomern. Mit der neuen Generation müssen und werden sich unsere Unternehmen in ihren Strukturen und in ihrer Kultur wandeln und weiterentwickeln.

Matrixorganisationen, virtuelle Teams, agile Vorgehensweisen, flache und kompetenzbezogene Hierarchien, Führung auf Zeit und vieles mehr sind Herausforderungen, die der Generation der Digital Natives wie auf den Leib geschnitten sind. Viele von ihnen, tragen in ihrem Kompetenzprofil das Lösungspotential für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen des Wandels bereits in sich.

Die Herausforderung liegt darin,

  • dass alle Führungskräfte lernen, jede Generation spezifisch und angemessen zu führen,
  • die Potentiale und Stärken aller Generationen chancenorientiert zu verbinden,
  • einen aktiven und lebendigen Dialog zwischen den Generationen zu gestalten,
  • Führungskräfte dahingehend zu befähigen, dass sie dem Generationsmix gerecht werden und Verantwortung an die „andersartigen“ abgeben
  • Digital Natives darin zu stärken, sich in Babyboomer dominierte Unternehmen einzubringen und sich angemessen zu positionieren
  • Unternehmen und Unternehmenskultur für das Leben mit konstantem Wandel zu transformieren,
  • die mit dem Wandel verbundenen Ängste und Befürchtungen gut aufzufangen.

Und jetzt?

Alles das kann man lernen. Dabei sollten sich dann die von uns, die schon etwas länger dabei sind, ehrlich fragen, wie es um die eigene Zukunftsfähigkeit bestellt ist. Über welche Potenziale und Fähigkeiten wir verfügen, die auch in Zukunft noch wertvoll und nützlich sind? Wo wir uns öffnen, weiterentwickeln und würdevoll von alten Zöpfen verabschieden sollten. Wo wir die Neuen integrieren wollen und wo die Neuen eher uns integrieren sollten?

Zugleich kann die nachrückenden Generationen lernen, Ihre Vorgängergenerationen zu verstehen und an den bestehenden Systemen gut anzukoppeln. Zum einen erleichtert das das Leben in schon länger bestehenden Unternehmen erheblich. Zum anderen kann man nur das nachhaltig verändern, was man in seinem Wesen auch wirklich verstanden hat.

Am Ende liegt die wirkliche Change-Herausforderung wie so oft vor allem im eigenen Kopf. Doch zum Glück ist der in der Regel lernfähig.“

Wulf Pirkner

Quelle: http://www.business-wissen.de/beraterbeitrag/babyboomer-trifft-auf-digital-native/?ref=nl

Advertisements
h1

Wichtige Ausschüsse sind noch von Männern dominiert

8. Dezember 2016

Quelle FAZ 4.12.16 – Autorin: Ina Lockhart, Redakteurin vom Dienst bei FAZ.NET

„Der Frauenanteil in Aufsichtsräten von Dax-Konzernen ist dank des seit Jahresanfang wirksamen Quotengesetzes deutlich gestiegen und liegt jetzt im Schnitt bei den geforderten 30 Prozent. Doch diese Quote dürfe nicht darüber hinwegtäuschen, dass immer noch zu wenig Frauen dort seien, wo die wichtigsten Entscheidungen fallen, warnte Monika Schulz-Strelow, Präsidentin der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ (Fidar), auf einer Veranstaltung zur Umsetzung des Quotengesetzes in Stuttgart.

„Der hohe Frauenanteil im Aufsichtsrat bedeutet nicht, dass Frauen auch über die Aufsichtsratsausschüsse Einfluss auf strategische Fragen und auf die Personalpolitik des Unternehmens haben“, mahnte Schulz-Strelow. Wie Fidar für die Unternehmen im Dax, M-Dax, S-Dax und Tec-Dax ermittelt hat, hat der Präsidialausschuss als machtvollster Ausschuss mit 13,4 Prozent den geringsten Frauenanteil und seit 2011 auch den kleinsten Zuwachs mit fünf Prozentpunkten. Der Präsidialausschuss hält den ständigen Kontakt zum Vorstand und bereitet die Aufsichtsratsarbeit vor. Im Prüfungsausschuss, der die Rechnungslegung und das Risikomanagement kontrolliert, sieht es mit einer Quote von 17 Prozent am besten aus. In dem für Personalfragen relevanten Nominierungsausschuss liegt der Frauenanteil bei 14,8 Prozent.

Das neue „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ habe die Unternehmen bei der Frauenförderung beschleunigt, bilanziert Schulz-Strelow das laufende Jahr. „Alle Firmen, die unter der Quote von 30 Prozent waren, haben entsprechend Frauen nominiert.“ Allerdings hätten auch Unternehmen, deren interne Frauenquote deutlich über 30 Prozent lag, ihre Zielgröße abgesenkt. „So ein Gesetz ist bei uns in Deutschland schon verbindlich“, kommentierte die Fidar-Präsidentin ironisch.

Auf einer Podiumsdiskussion rieten amtierende Aufsichtsräte – zwei Frauen, zwei Männer -, wie Frauen selbst die Vielfalt in Unternehmen fördern könnten: Generell gelte immer noch, dass man sich kennen und dass man angesprochen werden müsse, um in einen Aufsichtsrat berufen zu werden. Was aber auch nicht bedeute, dass Frauen geduldig abwarten sollten. Sie müssten sich vielmehr geschickt in Netzwerken positionieren, um als Kandidatin wahrgenommen zu werden. Außerdem sei ein klares Profil, was Kenntnisse und Erfahrung angeht, viel hilfreicher als eine Zertifizierung, die viele Frauen als Türöffner für den Aufsichtsrat missverstehen würden.

Unabhängig vom Geschlecht sei immer noch eine besorgniserregende Ahnungslosigkeit zu beobachten, mit der Aufsichtsräte ihre Aufgabe wahrnähmen. Rechtsfragen und persönliche Haftungsrisiken seien ihnen nicht nur unbekannt. Oft hätten sie noch nicht einmal eine ungefähre Vorstellung davon, welche weitreichenden Konsequenzen ihr Handeln haben könnte.

Seit dem 1. Januar 2016 gilt das neue Gesetz, wonach in Deutschland voll mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen – derzeit 105 Firmen – eine Frauenquote von mindestens 30 Prozent im Aufsichtsrat vorweisen müsse.“

h1

Keine Pseudo-Initiativen mehr: Diversity und Gender Equality sind Chefsache

8. Dezember 2016

Bei XING gefunden, Robert Franken, 28.11.16

„Nach etwa zwei Jahren, in denen ich viel über Gleichberechtigung, Diversity und Gender Equality gelesen, gehört, diskutiert, geschrieben und gesprochen habe, spüre ich gewisse Abnutzungserscheinungen. (…)

Wir kratzen an der Oberfläche, aber nur selten bekommen wir mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Es geht zumeist ausschließlich um sehr subjektive Erfahrungsräume („Also bei mir/in meiner Firma ist das folgendermaßen…“), eher selten um ein ehrliches Eingeständnis des eigenen Zutuns („Da kann ich nichts machen, das ist bei uns so.“) und so gut wie nie um gesellschaftliche Veränderung und die eigene Rolle in diesem Prozess („Was soll ich alleine schon ausrichten?!“).

So eindimensional etwa wie die Fragen bei Podiumsdiskussionen („Wie war das bei Ihnen?“, „Was halten Sie von der Quote?“) sind ganz oft auch die Antworten („Ich habe eigentlich nie Diskriminierung erlebt.“, „Wir brauchen die Quote nicht.“). Wesentlich mehr als kollektives Betroffenheits-Nicken angesichts flächendeckender Frauendiskriminierung, wie bei der Lohnlücke („equal pay gap“), dem Pflege-Schiefstand („gender care gap“) oder der Renten-Benachteiligung („gender pension gap“) passiert höchst selten, von feministischer Frauensolidarität („sisterhood“) oder gar wütendem öffentlichen Protest ganz zu schweigen.

Was hat zu einer solchen Paralyse geführt?

(…)

Es hat aber sicherlich auch mit der Tatsache zu tun, dass wir unterkomplexe Silo-Lösungen für komplexe Probleme installiert haben.

Frauen werden benachteiligt? Zack, jetzt gibt es Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte.
Die Belegschaft wird ausgebeutet und murrt? Her mit dem Feel-Good-Manager.
Digitalisierung verschlafen? Jetzt haben wir doch einen Chief Digital Officer.
Doch die Probleme sind nicht ohne Komplexität. Im Gegenteil. Und die Probleme haben Interdependenzen. Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn man sich an die Erarbeitung von Lösungen macht. Dazu braucht es analytische Fähigkeiten, persönliches Engagement und nachhaltige Motivation.

Es scheint an grundsätzlichem Problembewusstsein zu fehlen, aus dem überhaupt Handlungsbedarf entstehen kann. (…)

Viele Menschen scheinen sich vielfach mit dem Status Quo abgefunden zu haben. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir flächendeckend und beinahe stillschweigend akzeptieren, dass Frauen und Männer in Deutschland eben nicht gleichgestellt sind. Laut einer jüngsten Erhebung dauert der Gleichstellungsprozess bei der Beibehaltung des aktuellen Tempos noch 170 Jahre. Einhundertsiebzig Jahre! (…)

Spricht man einen verantwortlichen Manager auf Themen wie Diversity und Gender Equality an, verweist der reflexhaft auf die HR-Abteilung in seinem Unternehmen. Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten. Kreativ ist man abseits von Arbeitskreisen allenfalls beim Thema der gegenseitigen Schuldzuweisungen. Eine progressive, gegen alle Widerstände zielorientierte und kämpferische Personalabteilung muss man ebenso mit der Lupe suchen wie einen CEO, der Diversity und Gender Equality zu (seiner) Chefsache erklärt – und zwar jenseits bloßer Lippenbekenntnisse.

(…) gezieltes Vorgehen für den Umgang mit den Themen Gender Equality und Diversity in deutschen Unternehmen.

  • Anerkennung der Tatsache, dass wir bislang wenig erreicht haben noch einen weiten Weg zu gehen haben um wenigstens mit den internationalen best practices (Skandinavien, Island, Niederlande) gleichzuziehen.
  • Ehrliches Hinterfragen der bisherigen Maßnahmen und kritische Analyse der Ergebnisse.
  • Verfügbarmachung aller relevanten Studien und Nutzung aller zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Aufbau von Wissen über die Ursachen und Auswirkungen von Diskriminierung.
  • Ableitung ambitionierter Ziele und Definition ehrgeiziger Meilensteine.
  • Einbeziehung aller relevanten internen und externen Stakeholder und Knüpfung der Zielerreichung an Vereinbarungen mit Führungskräften im Management.
  • Implementierung der Ziele und Maßnahmen in die Unternehmens-Strategie.
  • Koppelung von Top-down- und Bottom-up-Strategien: Die Themen sind Chefsache und aufgrund ihrer strategischen und Umsatz-Relevanz elementare Erfolgs-Faktoren für die Unternehmen.

Doch das sind zunächst einmal wieder nur Forderungen. Was wir brauchen, ist jedoch endlich Aktion. Und hier sind die deutschen Unternehmensführungen in der Pflicht. Es wäre ein Armutszeugnis, wenn wir uns bei diesen so wichtigen Themen weiterhin mit den hinteren Plätzen im internationalen Vergleich zufrieden gäben – weil wir Fakten ignorieren, Stereotypen Vorschub leisten und Diskriminierung stillschweigend hinnehmen.“