Archive for Oktober 2015

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Sind Frauen in Führungspositionen erfolgreicher?

7. Oktober 2015

„Sind Frauen bessere Manager? Studien legen nahe, dass Unternehmen mit Frauen in der Topetage besser abschneiden als reine Männer-Läden. Ein statistischer Zufall, oder steckt mehr dahinter?

Größere Unternehmenserfolge dank Frauen im Management? – Die Geldbranche hat die Frauen entdeckt. Für manchen Profi-Anleger ist der Anteil von Top-Managerinnen in einem Unternehmen inzwischen ein Kriterium für die Investmententscheidung. So führte die Börse Hannover im April einen „German Gender Index“ ein. Dieser umfasst 50 deutsche Firmen mit einem möglichst ausgewogenen Verhältnis zwischen Männern und Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat.

„Frauen tun Unternehmen gut“, sagt Manfred Köberlein aus der Geschäftsführung des Fondsanbieters Ampega in einem Interview. Sie würden ihre Entscheidungen stärker abwägen und langfristiger planen. Seit April bietet das Unternehmen einen Aktienfonds auf Basis des German Gender Index an. Ein möglichst ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen in den Topetagen ist allein allerdings keine Erfolgsgarantie an der Börse, wie Köberlein gegenüber „Focus Money“ sagt: „Der Gender-Ansatz ist für uns ein wichtiges, aber zusätzliches Kriterium.“

Nach einer Studie der Schweizer Großbank Credit Suisse schneiden Unternehmen mit mindestens einer Frau im Verwaltungsrat unter anderem besser bei der Eigenkapitalrendite ab – also dem Verhältnis von Gewinn und Kapitaleinsatz – und werden an der Börse vergleichsweise besser bewertet. Ausgewertet wurden die Daten von mehr als 3000 Firmen weltweit. Offen bleibt allerdings die Frage, was die Gründe dafür sind, wie die Autoren einräumen: Beschäftigen erfolgreiche Unternehmen mehr Frauen? Arbeiten Managerinnen lieber für erfolgreiche Firmen oder verbessern Frauen selbst die Performance der Unternehmen?

Eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft „EY“ kommt zu dem Ergebnis, dass die größten börsennotierten Unternehmen Europas mit weiblichen Vorstandsmitgliedern von 2005 bis 2010 bei Umsatz, Gewinn und Börsenwert im Schnitt besser dastanden als Gesellschaften ohne Frauen in der Topetage. „Das bedeutet jedoch nicht, dass Frauen automatisch bessere Führungskräfte sind oder reine Männer-Läden nicht sehr erfolgreich sein können“, stellt Ana-Cristina Grohnert, Mitglied der EY-Geschäftsführung in Deutschland klar. „Der Frauenanteil ist ein Kriterium für eine moderne und innovative Unternehmenskultur. Moderne Unternehmenskulturen können erfolgreicher auf die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen reagieren“.

«Gemischte Teams können zu besseren Entscheidungen führen, weil Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Zwangsläufig ist das allerdings nicht», sagt Kerstin Fehre. Die Wissenschaftlerin am Karlsruher Institut für Technologie untersuchte gemeinsam mit Kollegen, ob Frauen im Aufsichtsrat einen positiven Effekt auf die Unternehmensentwicklung haben.

Danach zeigten sich positive Folgen für Rendite und Bewertung an der Börse bei Unternehmen mit bestimmten Eigenschaften: Zum einen bei Firmen, die viele Mitarbeiterinnen beschäftigen. „Untersuchungen zeigen, dass Frauen durchaus Frauen fördern“, sagt Fehre. Zudem profitierten Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen vor allem an Privatverbraucher verkaufen. „Ein darüber hinausgehender undifferenzierter Effekt und übergreifender Effekt ist nicht nachweisbar“, heißt es in der Untersuchung „Frauen in Führungspositionen, Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg“ aus dem Jahr 2011.

(…)“
Text: Friederike Mar

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Berufstätige Mütter leiden unter Diskriminierung

6. Oktober 2015

Quelle: Daniel Rettig, August 2015, Die Zeit online

Für die erste Frankfurter Karrierestudie befragten Wissenschaftlerinnen der Frankfurt University of Applied Sciences 1.800 Frauen in Fach- und Führungspositionen nach ihren Erfahrungen. 70 Prozent fürchteten demnach, durch eine längere Auszeit beruflich benachteiligt zu werden. 12 Prozent dieser Frauen meinten sogar, ihren Arbeitsplatz dadurch zu riskieren.

Offenbar sind diese Sorgen berechtigt. Zwar kehrten 68 Prozent der befragten Frauen nach der Babypause zu ihrem alten Arbeitgeber zurück. Doch jede vierte Mutter konnte ihre alte Position nicht wieder übernehmen und war dementsprechend unzufrieden. Vermutlich auch deshalb, weil in den meisten Fällen ein Kollege die Arbeit übernommen hatte.

Mehr noch: Zwei Drittel mussten sich mit einem niedrigeren Tätigkeitsniveau, weniger Einfluss, schlechterer Bezahlung oder weniger Aufstiegschancen abfinden.

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Was Frauen in der Arbeitswelt wirklich wollen

6. Oktober 2015

Um Frauen in der Arbeitswelt ranken sich viele Mythen. Zwei aktuelle Untersuchungen entlarven gängige Fehlmeinungen und zeigen, was sich Frauen tatsächlich von ihrem Arbeitgeber wünschen. 

Bundesweit rund 3.100 Frauen hat die „Agentur ohne Namen“ in Kooperation mit „Wirtschaftsweiber e.V.“ befragt, um deren Wünsche an einen (potenziellen) Arbeitgeber zu erheben. Der Fragebogen bestand aus insgesamt 80 Fragen aufgeteilt auf die folgenden acht Themenblöcke: Allgemeine Kriterien der Arbeitgeberwahl, Unternehmensstrategie und –organisation, Arbeitszeiten, Vergütung, Arbeitgeberimage, Unternehmenskultur, Familienfreundlichkeit sowie Unterstützung und Beratung für Frauen. Die Ergebnisse der Umfrage widerlegen einige gängige Mythen.
Mythos 1: Für Frauen spielt das Gehalt keine Rolle
Für 93 Prozent der befragten Frauen ist die Gehaltsentwicklung wichtig oder sehr wichtig. Noch wichtiger ist ihnen allerdings, die Gleichbehandlung von Männern und Frauen bei der Vergütung. 94 Prozent wollen ein klares Commitment zum Equal Payment von ihrem Arbeitgeber.
Mythos 2: Frauen wollen gar keine Karriere machen
Tatsächlich ist sogar für rund zwei Drittel (65 Prozent) der befragten Frauen Karriere wichtig oder sehr wichtig. Nur für knapp sieben Prozent ist Karriere unwichtig. Allerdings nimmt der Stellenwert von Karriere bei Frauen über vierzig signifikant ab.
Mythos 3: Frauen wollen nicht in Führung gehen
Vier von fünf Frauen finden Aufstiegsmöglichkeiten wichtig oder sehr wichtig. Für fast drei Viertel der Frauen sind Frauen in Führungspositionen und Führungspositionen in Teilzeit wichtige Kriterien für die Attraktivität von Arbeitgebern. Und 61 Prozent der Befragten wünschen sich frauenspezifische Angebote, um die Aufstiegsmöglichkeiten für Frauen zu erhöhen.
Mythos 4: Frauen wollen FamilienfreundlichkeitÜberraschenderweise landete kein Kriterium aus dem Themenblock Familienfreundlichkeit unter den Top-10-Kriterien bei der Arbeitgeberwahl der befragten Frauen. Insbesondere wurde deutlich, dass Frauen ein familienfreundliches Unternehmen nicht auf Kinderbetreuung reduzieren. Weniger als die Hälfte der Befragten hält betriebliche Kinderbetreuung für wichtig. Dagegen wurde allgemein die Unterstützung in Pflegenotfällen als wichtigster Punkt in diesem Themenblock beurteilt.
Mythos 5: Alle Frauen sind gleich
Die Umfrage zeigt, dass im Hinblick auf die Wünsche an den (potenziellen) Arbeitgeber deutliche Unterschiede zwischen den Frauen bestehen, und zwar regional (Ost-/Westdeutschland), altersbezogen und positionsbezogen (Berufseinsteigerinnen vs. Führungskräfte). Beispielsweise beurteilen westdeutsche Frauen eine Frauenquote bei der Stellenbesetzung signifikant häufiger mit „wichtig“ als ostdeutsche Frauen. Auch älteren Frauen (41- bis 50-Jährige) ist eine Frauenquote bei der Stellenbesetzung signifikant wichtiger (nämlich 31 Prozentpunkte) als jüngeren Frauen (26- bis 30-Jährige). Und Frauen in Führungspositionen legen deutlich mehr Wert auf eine klar definierte Führungskultur (24 Prozentpunkte mehr) und firmeninterne Frauennetzwerke (26 Prozentpunkte mehr) als Berufseinsteigerinnen.
Auch um Vorstandsfrauen ranken sich Mythen
Mit drei weiteren Mythen – in diesem Fall speziell über Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen – räumt Bettina Büchel, Professorin am IMD in Lausanne, in einem Artikel auf. Sie zeigt, dass Frauen weder den falschen Führungsstil haben noch zu wenig Managementerfahrung und dass Risikofreude nicht unbedingt die Chance auf einen Vorstandsposten erhöht.
Die Annahmen über den Führungsstil
Büchel führt eine Studie der Cranfield University an, um den weit verbreiteten Mythos, dass Frauen nicht den richtigen Führungsstil haben, zu widerlegen. Die Studie zeigt, dass Frauen, die einmal in den Vorstand eines FTSE-100-Unternehmens berufen wurden, öfter als Männer mehrere Amtszeiten überdauern oder weitere, zusätzliche Ressorts übernehmen (15 Prozent der Frauen im Vergleich zu elf Prozent der Männer). So schlecht kann ihr Führungsstil also nicht sein.
Die Annahmen über die Erfahrung
Viele männliche Vorstände führen den niedrigen Frauenanteil in Vorständen auf einen Mangel an Managementerfahrung zurück oder werfen den Frauen vor, nicht lange genug in der Pipeline gewesen, also zu schnell aufgestiegen, zu sein. Weibliche Vorstände hingegen sagen, dass genau solche männliche Stereotype der Grund seien, warum so wenige Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten zu finden sind. Was war also zuerst da – das Huhn oder das Ei? Diese Antwort bleibt Büchel in ihrem Artikel jedoch schuldig.
Die Annahmen über die Risikoneigung
Bereits seit Längerem ist bekannt, dass Frauen besonders häufig für riskante Aufgaben herhalten müssen und daher in für das Unternehmen schwierigen Zeiten bei der Besetzung von Vorstandsposten den Männern bevorzugt werden. Daneben führt Büchel eine neuere Studie aus dem Jahr 2014 an, die gezeigt hat, dass Frauen, die einen Karrierepfad in den Vorstand hinein verfolgen, risikoscheuer sind als normale Frauen. Risikofreudigkeit erhöht also nicht die Chance auf eine Vorstandsposition.

Quelle: http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/recht-personal/umfrage-was-frauen-im-beruf-wirklich-wollen_56_319972.html

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Die fitten Alten

6. Oktober 2015

Quelle: Focus, 4.10.15

Nach dem Winterkorn-Rücktritt hat VW mit Matthias Müller einen neuen Chef. Der steht schon im siebten Lebensjahrzehnt. Wie groß ist die Belastbarkeit im Alter? Sind Vorstände ab 65 Jahre zu alt, um eine herausragende Position auszufüllen? Ein Mediziner, Dr. Heino Lisker, nennt Antworten.

Sind Führungskräfte im fortgeschrittenen Alter noch in der Lage, ihren beruflichen Anforderungen gerecht zu werden? Aus Sicht der Inneren Medizin fällt die Antwort leicht: Die meisten Top-Manager pflegen inzwischen einen Lebensstil, der die körperliche Alterung weit nach hinten schiebt: Sport, wenig Alkohol, kein Rauchen, bewusstes Essen mit dem Verzicht auf zu viel Fleisch und ausreichend Schlaf sind die Komponenten, die eine große Mehrzahl der Führungskräfte beherzigt.

Manager sind im Durchschnitt gesünder als „Normalbürger“ – Dies hat auch eine breit angelegte Studie der Max-Grundig Klinik mit der Personalberatung Heidrick & Struggles belegt. Die deutschen Managerinnen und Manager sind ausgesprochen gesund, gesünder beispielsweise als der Durchschnitt der Bevölkerung. Wer keinen Altersknick etwa durch eine Herz-Kreislauferkrankung, Diabetes oder Krebs durchleben muss, ist körperlich im Alter zwischen 60 und 70 Jahren noch in der Lage, einen herausfordernden Job zu bewältigen.

Für dieses Phänomen ist der Slogan „70 ist das neue 60“ durchaus passend. Die Leistungsfähigkeit eines gut trainierten 70jährigen kann einem untrainierten 30jährigen entsprechen.

Doch wie sieht die mentale Seite aus? Sind Führungskräfte über 60 Jahre geistig noch frisch genug, Innovationen zu begreifen und durchzusetzen und auch dem grundsätzlichen Druck in Chefetagen stand zu halten? – (…) Bei sehr vielen älteren Managern ist der starke Wille zu spüren, auch im Alter jenseits der 65 noch „an Bord“ zu bleiben. Das war nicht immer so. Vor zwanzig Jahren galten Führungskräfte ab 60 als Auslaufmodelle. Der Trend geht inzwischen eindeutig dahin, dass auch seitens der Unternehmen älteren Führungskräften zugetraut wird, schwierige Jobs zu bewältigen.

Gelassenheit und Übersicht kommen mit der Erfahrung –  (…) dass viele ältere Führungskräfte sehr gut in der Lage sind, gerade mit Stress umzugehen. Ob und wie man Druck empfindet, ist ja bekanntlich eine sehr individuelle Sache.

Bei vielen Leuten aus der Wirtschaft kommen mit der Erfahrung die Komponenten Gelassenheit und Übersicht hinzu. Persönliche Rückschläge werden im Alter mit mehr Souveränität gemeistert. In einer Geschäftswelt, deren Märkte zunehmend durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet sind, können gerade erfahrene Männer und Frauen dem Unternehmen helfen, Kurs zu halten.

Studie belegt: Seniorität ein wesentlicher Erfolgsfaktor – Gut zu dem Thema, wie alt Führungskräfte sein dürfen, um noch ausreichend leistungsfähig zu sein, passen die Erkenntnisse des britischen Management-Vordenkers Andrew Kakabadse. Er untersuchte weltweit die Zusammensetzung von Boards und stellte fest, dass gerade in Aufsichtsfunktionen Seniorität ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Wir sollten uns also von der Vorstellung verabschieden, dass im aktiven Management eine obere Altersgrenze Sinn macht.

Noch mehr gilt das für Aufsichts- und Beiräte. Gerade in diesen Gremien, deren Mitglieder befreit sind von operativen Aufgaben, können ältere Kontrolleure enorm wertvoll sein. Viele Unternehmer wie Dirk Rossmann, Günther Fielmann oder Michael Otto, die niemand wegen ihres Alters „nach Hause schicken“ kann, beweisen bis weit über 70 ihre Fähigkeit, erfolgreich an der Spitze stehen zu können. Alters-Schablonen helfen also nicht bei der Beurteilung von Führungskräften.

(…)

in weiten Bereichen der Wirtschaft sollten wir uns daran gewöhnen, dass auch über 65jährige Schlüsselpositionen besetzen werden. Dies entspricht nicht nur einem gesellschaftlichen Trend. Denn Top-Managerinnen und Manager sind in den meisten Fällen nicht nur körperlich, sondern auch psychisch dafür präpariert.

Heino Lisker ist Leitender Arzt der Psychosomatischen Abteilung der Max Grundig Klinik. Er begleitet seit 25 Jahren Unternehmer und Manager auf dem Feld der Psychologie

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Frauenquote

1. Oktober 2015

Kaum zu glauben! Äußerungen des Headhunters Achim Brühne im Interview

„Moment mal. Inwiefern schaden mehr Frauen einem Unternehmen?
Vor allem indirekt. Lassen Sie mich eine Bespiel aus der Praxis nennen: Ein Dax-Konzern hat vor einiger Zeit eine freiwillige Frauenquote auf Führungsebene eingeführt. Die Folge: Viele fähige männliche Mitarbeiter haben seitdem das Unternehmen verlassen, weil sie sich ihrer beruflichen Zukunft beraubt sehen. Öffentlich traut sich das natürlich keiner zu sagen! Als Headhunter bekomme ich viele Bewerbungen von frustrierten Managern, die sich durch die Frauenquote übergangen fühlen.

Aber wenn männliche Manager durch fähige Frauen ersetzt werden, schadet das dem Unternehmen doch nicht.
Das muss man differenzierter sehen! Um die Quote zu befriedigen, suchen Unternehmen händeringend nach Managerinnen. Gerne würden wir Personalberater häufiger fähige Frauen vorschlagen. Auf höheren Ebenen gibt es aber leider noch viel zu wenige Managerinnen mit der nötigen Expertise. Viele werden wegen der Quote zu früh nach oben befördert und verbrannt. Das ist weder gut für sie, noch fürs Unternehmen. Es wird noch einige Jahre dauern, bis genügend Frauen auf der mittleren Ebene angekommen sind. Mancher Mittelständler tut da übrigens mehr für aufstrebende Frauen als ein Konzern.“

Quelle: wiwo 40/15

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Jung und Alt gemeinsam produktiv

1. Oktober 2015

Quelle: www. innocat

„Wie lässt sich die Innovationsfähigkeit und Kreativität von altersgemischten Teams stärken und fördern? Die Antwort auf diese Frage dürfte viele Unternehmen angesichts des demografischen Wandels und sich dadurch verändernder Altersstrukturen in der Belegschaft aktuell brennend interessieren.

Denn noch gibt es in der Praxis häufig Schwierigkeiten, wenn Jung und Alt zusammenarbeiten sollen. (…)  Teilweise sind das jedoch Vorurteile, die gerade, wenn sie in der Führungsebene vorherrschen, negative Auswirkungen auf das Arbeitsklima haben können“, erklärt Kristina Küper. Sie koordiniert das „Innokat“-Projekt am Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund. Gemeinsam mit ihren Kollegen sowie Wissenschaftlern der Ruhr-Universität Bochum und der RWTH Aachen hat Küper in dem Projekt Antworten auf Fragen zur Produktivität altersgemischter Teams gesucht.

Dazu haben die Wissenschaftler in Kooperation mit zwei mittelständischen Unternehmen die Zusammenarbeit in altersgemischten Team untersucht und verschiedene Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen konzipiert, erprobt und evaluiert. (…)

„Die von uns entwickelten Maßnahmen setzen deshalb an drei verschiedenen Arbeitsebenen an: bei den einzelnen Beschäftigten, altersgemischten Teams und den Führungskräften„, so Küper. [Genau das sind auch die Ansatzpunkte von NETZ Training + Beratung! Siehe www.netz-training.eu]

Über drei Jahre Projektarbeit hinweg konnten die Wissenschaftler so wirksame Maßnahmen auf allen drei Ebenen identifizieren.

Auf der individuellen Ebene hätten vor allem kognitive Trainings und ein effektiver Umgang mit Stress Wirkung gezeigt. (…) Zum einen ließe sich die stressbedingte Erschöpfung, die bei älteren Beschäftigten nachweislich ansteigt, durch Trainingsmaßnahmen zum Umgang mit Stress mindern. Auf der anderen Seite würden kognitive Trainings präventiv auf die Gedächtnisleistung einwirken – auch bei den jüngeren Mitarbeitern: Im Projekt hätten sich etwa kognitive Trainings des Kurzzeitgedächtnisses für alle Altersgruppen als hilfreich erwiesen. Diese Trainings verbesserten nicht nur das Kurz- und Langzeitgedächtnis, sondern verminderten auch die Ablenkbarkeit deutlich und erleichterten somit das schnelle und zielorientierte Handeln der Mitarbeiter, wie die Projektergebnisse zeigen.

Die Zusammenarbeit in Team habe in Unternehmen maßgeblichen Einfluss auf den Innovationserfolg, so die Forscher. Auf dieser Arbeitsebene könne Partizipation helfen: Werden die Angestellten bei der Zielsetzung und der Bestimmung von Kriterien zur Leistungsbewertung beteiligt, sei sowohl die Identifikation mit dem Team als auch die Motivation im Team größer, was zu einem positiveren Teamklima beitrage, so die Erkenntnisse der Forscher. Dadurch werde die Produktivität des Teams insgesamt gesteigert.

Auch der Führungsstil könne dazu beitragen, altersgemischte Teams zu harmonisieren und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, so ein weiteres Ergebnis des „Innokat“-Projekts. Dabei müssten Führungskräfte häufig zunächst für das Potenzial älterer Arbeitnehmer sensibilisiert werden. Erst wenn Altersvorurteile aus dem Weg geräumt sind, könne die Effektivität von altersgemischten Arbeitsteams erhöht werden. Dafür empfehlen die Wissenschaftler den Führungsstil „Servant Leadership“, bei dem die Führungskraft sich als Dienstleister des Unternehmens versteht und einen besonderen Fokus auf die Interessen der Mitarbeiter setzt. Dieser habe sich im Projekt als positiv auf die Leistungs- und Innovationsfähigkeit ausgewirkt, berichten die Forscher. [NETZ Training + Beratung setzt auf den Transformationalen Führungsstil] (…).“

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Frauenförderung – Wachstumsschub

1. Oktober 2015
SZ 29. September 2015

Elisabeth Dostert

„So klappt es vielleicht doch noch mit der Gleichberechtigung, wenn schon soziale und moralische Argumente nicht helfen. Es gibt handfeste wirtschaftliche Gründe, Frauen und Männer in der Arbeitswelt gleichzustellen. Zu diesem Ergebnis kommt das Beratungsunternehmen McKinsey in der neuen Studie „The Power of Parity“. Wenn das wirtschaftliche Potenzial von Frauen, die weltweit rund die Hälfte der erwerbsfähigen Bevölkerung stellen, nicht gehoben werde, leide die Weltwirtschaft. Die Berater haben die Ungleichheit in 95 Ländern anhand von 15 Indikatoren gemessen, etwa politischer Mitsprache oder Zugang zu Bildung.

Die Experten haben Szenarien berechnet, um wie viel das Bruttoinlandsprodukt bis zum Jahr 2025 höher ausfallen könnte, je nach dem welche Fortschritte die Gleichberechtigung macht. Wenn alle Länder einer Region sie so schnell vorantreiben wie das beste Land dieser Region, würde die Wirtschaftsleistung bis 2025 weltweit um 11,8 Billionen Dollar steigen. Im besten Fall, wenn Frauen im Arbeitsleben die gleiche Rolle zukommt wie Männern, läge der Zuwachs bei 28 Billionen Dollar. Der Wert entspricht der heutigen Wirtschaftsleistung der USA und Chinas zusammengerechnet.

Einen sehr hohen Grad an Ungleichheit machten die Experten in Ländern in Nordafrika, dem Mittleren Osten und Südasien aus. Die größten Probleme weltweit seien ungleiche Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt, hohe Müttersterblichkeit, die rechtliche Benachteiligung, eine geringe politische Mitsprache sowie Gewalt. In Westeuropa hat sich McKinsey acht Länder angesehen. Bei den gesellschaftlichen Faktoren schneiden sie im internationalen Vergleich „sehr gut“ ab. In der Arbeitswelt herrsche allerdings eine „hohe bis sehr hohe“ Ungleichheit zwischen den Geschlechtern. Deutschland liegt über alle Indikatoren hinweg auf Platz fünf hinter Norwegen, Schweden, den Niederlanden und Frankreich. Beim Indikator „Besetzung von Führungspositionen“ landete Deutschland nur auf Platz sieben, schlechter sieht es nur in den Niederlanden aus. Dabei käme mehr Gleichberechtigung auch Deutschland zugute. Wenn das Land so schnell damit vorankomme wie Norwegen, dem besten der Region, könnte das Bruttoinlandsprodukt bis 2025 um 430 Milliarden Dollar zulegen. Das setzt allerdings voraus, dass sich zum Beispiel die Erwerbstätigenquote von Frauen und Männern annähert.“