Archive for Februar 2015

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Nicht alle Frauen sind gleich!

23. Februar 2015

(…) Die Bonner AGENTUR ohne NAMEN, Veranstalterin des Messe-Kongresses women&work, hat zum zweiten Mal Frauen bundesweit nach ihren Wünschen und Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber befragt. An der aktuellen Umfrage, die in Kooperation mit dem Wirtschaftsweiber e.V., dem einzigen Netzwerk lesbischer Fach- und Führungskräfte, durchgeführt wurde, haben über 3.000 Frauen teilgenommen. Fünf Mythen wurden widerlegt. Positiv gesprochen: Frauen sind verschieden. Sie wollen für ihre Arbeit angemessene Entlohnung. Sie wollen Karriere machen. Sie wollen in Führung gehen und dabei unterstützt werden. Sie reduzieren Familienfreundlichkeit nicht auf Kinderbetreuung.

Insgesamt haben 3.104 Frauen ab 20 bis über 50 Jahren an der Befragung teilgenommen.  Erstmals wurden Aussagen von heterosexuellen und lesbischen Frauen im Vergleich erhoben. 80% gaben an, ausschließlich in heterosexuellen Partnerschaften zu leben, 13% in gleichgeschlechtlichen und 7% sowohl in gleichgeschlechtlichen als auch in gemischt geschlechtlichen Partnerschaften.

Insgesamt wurden 80 Kriterien abgefragt, aufgeteilt auf acht Kategorien: Allgemeine Kriterien der Arbeitgeberwahl (z.B. Standort des Unternehmens), Unternehmensstrategie und Unternehmensorganisation, Arbeitszeiten, Vergütung, Arbeitgeber-Image, Unternehmenskultur und Umgangsformen, Familienfreundlichkeit / Familieneinrichtungen, Unterstützung und Beratung für Frauen.

(…) Die Ergebnisse können eindeutig fünf Mythen zum Thema „Frauen und Karriere“ widerlegen.

  • Mythos 1: „Für Frauen spielt das Gehalt keine Rolle“ – widerlegt!
    Das „Commitment zum Equal Payment“ – die gleiche Bezahlung von Männern und Frauen bei gleicher Qualifikation – ist für 94% der Frauen wichtig bzw. sehr wichtig, gefolgt von der „Gehaltsentwicklung“ (93%). Auch ein „transparentes Vergütungssystem“ bewerten 87% der Frauen als ein wichtiges bzw. sehr wichtiges Arbeitgeberwahl-Kriterium.
  • Mythos 2: „Frauen wollen keine Karriere machen“ – widerlegt!
    Für rund 65% der befragten Frauen ist Karriere wichtig bzw. sehr wichtig. Nur 7% zeigen sich uninteressiert und bewerten Karriere als unwichtig. Allerdings nimmt die Wichtigkeit von Karriere bei Frauen über 40 Jahren signifikant ab.
  • Mythos 3: „Frauen wollen nicht in Führung (gehen)“ – widerlegt!
    4 von 5 Frauen (78,9%) finden „Aufstiegsmöglichkeiten“ wichtig bzw. sehr wichtig, für 72,8% der Befragten sind „Frauen in Führungspositionen“ bzw. „Führungspositionen auch in Teilzeit“ sehr wichtige Kriterien in Bezug auf die Attraktivität von Arbeitgebern.
  • Mythos 4: „Frauen wollen ein familienfreundliches Unternehmen“ – widerlegt!
    Von den abgefragten Kriterien aus dem Fragenblock „Familienfreundlichkeit“ ist kein einziges unter den Top 10 gelandet. Der „Betriebskindergarten“ ist nur für etwas mehr als die Hälfte der Befragten relevant. „Unterstützung bei Pflegenotfällen“ ist mit 72,8% das wichtigste Kriterium aus der Kategorie.
  • Mythos 5: „Alle Frauen sind gleich“ –  widerlegt!
    Die Umfrage zeigt klar: Wünsche und Anforderung der Frauen an Arbeitgeber sind lebensphasenorientiert.

Die Studie weist nach, dass die Zielgruppe der „Frauen“ das gesamte Diversity-Spektrum erfasst und sich daraus völlig unterschiedliche Wünsche und Anforderungen ergeben – je nach Alter, Lebenserfahrung, sexueller Orientierung und in manchen Fällen sogar je nach Region, in der die Frauen leben. Ihre Wünsche und Anforderungen an (potenzielle) Arbeitgeber sind zwar ähnlich, einen „Masterplan“ zur Umsetzung kann es jedoch aufgrund der Vielschichtigkeit der Zielgruppe nicht geben.

„Unternehmen, die wertschätzend und wertschöpfend mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen und auf ein diskriminierungsfreies Betriebsklima sowie eine kollegiale Zusammenarbeit und eine entsprechende Führungskultur achten, gehören langfristig zu den Gewinnern“, zieht Melanie Vogel, Initiatorin der Studie, als Resümee aus der Befragung.

Weitere Informationen: http://www.top4women.com/umfrage/
erstellt am: 12.02.201

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Gescheiterte Vorstandsfrauen

23. Februar 2015

Gescheiterte Vorstandsfrauen

Wurden sie in die Falle gelockt?
Die Dax-Konzerne überbieten sich im Wettlauf um Spitzenfrauen. Doch so schnell wie sie auftauchen, verschwinden sie auch wieder: Männer halten sich doppelt solange im Vorstand, wie Frauen. Warum nur?

12.02.2015, von Bettina Weiguny

Das Wort vom „Kulturwandel“ bemühen Politiker für gewöhnlich, wenn etwas besonders verfahren ist. Nun hat Familienministerin Manuela Schwesig Alarm geschlagen: Die angestrebte Frauenquote allein könne es nicht richten, es müsse vielmehr dringend ein „Kulturwandel“ in der Arbeitswelt her, damit die Frauen sich endlich durchsetzten. Was ist nur los mit der weiblichen Elite? Noch nie wurden so viele Frauen in Spitzenpositionen berufen wie in den vergangenen vier Jahren. Die Dax-Konzerne überbieten sich geradezu im Wettlauf um die Superfrauen, keiner will ohne Rock im Vorstand dastehen. Kamen die 30 Dax-Konzerne im Jahr 2010 auf nur drei Frauen, so waren es plötzlich fünfmal so viel. Jüngster Neuzugang ist Janina Kugel, seit Anfang Februar Personalvorstand von Siemens.

Doch so schnell wie die Frauen auftauchen, verschwinden sie auch wieder. Die Zahlen sprechen für sich: Von 17 weiblichen Dax-Vorständen sind acht nach nicht einmal der Hälfte der Amtszeit gegangen. Im Schnitt gilt: Während Frauen nach knapp drei Jahren abtreten, halten sich Männer ganze acht Jahre in Amt und Würden. Warum nur scheitern die Frauen reihenweise in den Dax-Konzernen? Über die Gründe wird heftig gestritten. Für die einen belegen die Abgänge ihre These, die da lautet: Frauen haben andere Prioritäten, ihnen ist weniger an Macht und Karriere gelegen als Männern, im Zweifel steigen sie also einfach aus, wenn es ihnen zu blöd oder kräftezehrend wird. Fazit: Man wird sie nicht nach oben zwingen, auch nicht mit gesetzlich verankerter Quote.

Grundverkehrt, echauffiert sich dagegen ein wachsendes Heer von Genderexperten, Gleichstellungsbeauftragten und ambitionierten Frauen auf dem Weg nach oben. Die mutmaßen, dass Frauen in der Wirtschaft weiterhin diskriminiert, untergebuttert und ausgebootet werden, weil die Männer mit allen Mitteln ihre Pfründen sichern wollen. Dieses Lager erhält nun lautstark Rückendeckung von einem Mann, einem ehemaligen Topmanager zudem: Die Frauen würden gezielt in die Falle gelockt, poltert der frühere Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, zu aktiven Zeiten so etwas wie der oberster Frauenförderer der Republik.

Nichts ist schlimmer, als ein Frauenbremser zu sein
Heute rühmt sich der 65-Jährige, die Quote quasi erfunden zu haben. Der Telekom verordnete er im Jahr 2010 eine Quote in Führungspositionen von 30 Prozent, zu erreichen bis 2015. In anderen Chefetagen schüttelte man da noch den Kopf, nicht nur außerhalb der Telekom ist er dafür angegriffen worden. Auch intern habe er erbitterte Widersacher gehabt. „Junge Männer mit hochrotem Gesicht schnauzten mich an, ich verdürbe ihnen die Karrierechancen“, schreibt Sattelberger jetzt in seiner Autobiographie „Ich halte nicht die Klappe“ (Murmann-Verlag). Diese Männerriege sieht Sattelberger heute immer noch am Werk: Man habe die Frauen systematisch auflaufen lassen, um die Quote auszuhebeln und dauerhaft unter sich bleiben zu können. Das Scheitern der Spitzenfrauen passe da „voll ins Konzept“.

Für die provokante These spricht, dass für die meisten Vorstandsposten Frauen von außerhalb des Konzerns gewählt wurden, sie somit kein Netzwerk im Unternehmen hatten, auf das sie hätten bauen können. Quereinsteiger haben es immer schwer, Frauen wie Männer, darin sind sich alle einig. Wenn man also so viele Frauen von außen holt, muss es zwangsläufig ein schlechtes Ende mit ihnen nehmen. Das hat man gezielt in Kauf genommen, so die Sattelberger-Fraktion. Wenn nicht gar geplant. Von derartigen Intrigen will die Wirtschaft nichts wissen.

Der Frauenschwund sei allein der Not geschuldet, erläutert ein Dax-Aufsichtsrat, der sich auf gar keinen Fall zitieren lassen will. Nichts sei derzeit schlimmer, als in den Ruf eines Frauenbremsers zu geraten. „Viel zu schnell mussten Frauen gefunden werden, weil der gesellschaftliche Druck so hoch ist.“ So oder ähnlich argumentieren alle Führungskräfte: Um etwas vorweisen zu können, wurden ungeeignete Frauen auf die Chefsessel bugsiert, zum Teil sogar „Orchideen-Ressorts“ extra für sie geschaffen. Das sei kein böses Kalkül [!] gewesen, sondern „reine Panik“, meint ein Vorstand. Die Frauen seien dann mit der Situation überfordert. „Das Frauenthema hat völlig irrationale Züge angenommen.“ Auch dieser Star-Manager will keinesfalls seinen Namen in der Zeitung lesen („Soll ich mich als Macho beschimpfen lassen?“). [!!!]

Frauen müssen die Drecksarbeit machen
Für die Verfechter der Frauensache sind das die abgehalfterten Argumente der Besitzstandbewahrer. Die Frauen hätten fachlich alle hervorragend gearbeitet, argumentieren Leute wie Sattelberger. Was ihnen gefehlt habe, sei eine frauenfreundliche Gesamtkultur und speziell der Rückhalt im – ansonsten männlichen – Vorstand oder Aufsichtsrat. Als Opfer einer reinen Symbolpolitik einer „abgeschotteten Männerkaste“ nennt er namentlich: Regine Stachelhaus (Eon), Angelika Dammann und Luisa Deplazes Delgado (beide SAP), Brigitte Ederer und Barbara Kux (Siemens), Marion Schick (Telekom), Angela Titzrath (Deutsche Post) und Elke Strathmann (Continental). Nur bei Marion Schick, seiner Nachfolgerin in der Telekom, deutet er an, dass fachliche Gründe eine Rolle für das jähe Aus gespielt haben könnten.

In der Tat sind das ungewöhnlich viele Abgänge. In dieser Häufung könne individuelles Verschulden der Frauen gar nicht der Grund für ihr Ausscheiden sein, glaubt Sattelberger. Dahinter stecke vielmehr System: Man holt ein Fremdgewächs in den Vorstand und lässt die Frau entweder gar nichts machen oder aber die Drecksarbeit erledigen – zum Beispiel wenn ein Stellenabbau im großen Stil ansteht. Eckt sie dabei an oder gerät auch nur leicht ins Straucheln, serviert man sie schnurstracks ab. Die bösen Buben verfolgen mit den Berufungen der Frauen laut Sattelberger ein politisches Kalkül, um die Quote zu verhindern.

Jeder Abgang diene „einigen Chefs als Beweis dafür, dass die Quote Quatsch ist“. Denn das Scheitern beweise, dass eine feste Quote beim besten Willen nicht zu erfüllen sei, wenn die Frauen ständig abhauten, einfach hinschmissen. Nun wird die Quote kommen, daran besteht kaum ein Zweifel. Aber die Männer haben eines erreicht: Die Quote fällt sanfter aus als befürchtet, das Schlimmste aus Sicht der Vorstände konnte abgewendet werden: eine feste Quote für Führungskräfte. Die Frauen werden vielmehr abgespeist mit Posten im Aufsichtsrat, im operativen Management toben sich weiterhin die Männer aus. „In einem unausgesprochenen, aber konkludenten Verhalten haben eine ganze Reihe von Vorstandsvorsitzenden und Aufsichtsratsvorsitzenden gesagt: ,Das Thema Frauenquote exekutieren wir auf die Weise“, heißt es in Sattelbergers Biographie, „damit wir vor dieser Zumutung ein für alle Mal Ruhe haben.‘“

„Für wie blöd muss man Männer halten?“
Sind es also immer noch die bösen Männer? Die gezielt Frauen opfern, um ihre Macht zu sichern? Längst nicht jeder glaubt an eine derartige Verschwörung in Deutschland im Jahr 2015. „Für wie blöd muss man Männer halten, dass sie Frauen einstellen, nur um sie scheitern zu sehen?“, fragt beispielsweise Dieter Rickert, ein Altmeister unter den Headhuntern. In 40 Jahren sei es bei ihm nur ein einziges Mal vorgekommen, dass jemand gezielt keine Frau als Manager habe haben wollen. Sattelberger sei vielmehr eine „narzisstische Quasselstrippe“, der in der Frauenförderung sein Talkshow-Thema gefunden habe. Der Wandel brauche einfach seine Zeit, bis Frauen in ausreichender Zahl von unten nachrückten.

Und was sagen die geschassten Frauen selbst? Sie scheuen sich bisher, sich groß zu dem Thema zu äußern. Die meisten scheinen mit dem Abenteuer Vorstand abgeschlossen zu haben. Sie tauchen, wenn überhaupt, hier und da als Aufsichtsrätinnen auf. Nur so viel ist klar: Ein persönliches Versagen bescheinigt sich keine, von einer Verschwörung der Männer spricht auch keine. Wohl aber von einer dominanten Männerkultur: Frauen seien nach wie vor „Außenseiter“ (Strathmann), sie würden immer noch ausgebremst, nur nicht offen wie früher, sondern „subtiler“ (Stachelhaus) und blieben unverstanden: „Wenn ein Mann klare Kante zeigt, ist er ein Entscheider, wenn eine Frau durchgreift, ist sie zickig.“

Da kommt wieder die Unternehmenskultur ins Spiel, die sich laut Ministerin Schwesig dringend ändern muss, damit alles gut wird. Sonst bleiben Frauen im Top-Management ein kultureller Fremdkörper, prophezeit Sattelberger, wie „ein Weihnachtsengel an der Spitze des Christbaums“. Es sei denn, die Frauen lernen zuvor das Spiel der bösen Buben. Damit ist zu rechnen. „Neuerdings kommen Frauen hoch, die kämpfen so ehrgeizig um ihre Posten wie die Männer, die nehmen für die Karriere alles in Kauf – so wie ich in jungen Jahren“, berichtet ein Dax-Vorstand. „Das sind Machtmaschinen.“ Aus seinem Mund klingt das wie ein Lob.

Quelle: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/frauen-im-vorstand-scheitern-haeufiger-als-maenner-13415920-p2.html

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Junge Deutsche wollen nicht Chef werden

6. Februar 2015

Keine Lust zur Unternehmensgründung
(…)
Der deutschen Jugend kommt offenbar der Ehrgeiz abhanden. Vor allem junge Frauen in Deutschland streben selten eine Führungsposition an. Das ist ein zentrales Ergebnis des „Deloitte Millenial Survey 2015“.

Die Umfrage im Auftrag des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Deloitte fasst die Erfahrungen und Erwartungen von 7806 nach 1982 geborenen jungen Erwachsenen in 29 Ländern aller Kontinente zusammen. Drei Viertel von ihnen arbeiten in größeren Organisationen mit mehr als 100 Beschäftigten.

In Deutschland wünscht sich nicht einmal jede dritte junge Frau (29 Prozent) eine leitende berufliche Position. Unter den jungen deutschen Männern sind es 46 Prozent. Im internationalen Vergleich gehören die Deutschen damit zu den am wenigsten Ehrgeizigen. In den untersuchten asiatischen Ländern Singapur, Südkorea, Malaysia, Thailand und China streben dagegen im Schnitt 70 Prozent der Befragten eine Führungsposition in ihrer Organisation an.

Der schwache Ehrgeiz der jungen Deutschen ist mit einem hohen moralischen Anspruch verbunden, der allerdings in anderen Ländern noch ausgeprägter ist. Von Unternehmen wird gesellschaftliches Engagement verlangt. Eine Mehrheit der jungen Deutschen von 62 Prozent kritisiert, dass wichtige Unternehmen in erster Linie profitgetrieben wirtschaften. Im internationalen Durchschnitt kritisieren dies sogar 75 Prozent.

43 Prozent der jungen Deutschen glauben, dass Unternehmen die gesellschaftliche Wirklichkeit stärker bestimmen als die Regierung. Das Verhalten von Firmen bewerten 39 Prozent der Deutschen als ethisches Statement. Von deren führenden Mitarbeitern erwarten sie dementsprechend, dass sie mithelfen, die Gesellschaft zu verbessern.

„Die Millenials glauben in ihrer übergroßen Mehrheit, dass die Wirtschaft einen Neuanfang braucht, sowohl was die Aufmerksamkeit für Menschen und Ziele angeht, als auch ihre Produkte und Gewinne betreffend“, heißt es gleich im ersten Satz der Studie.

Die Botschaft sei eindeutig, sagt Deloitte-CEO Barry Salzberg: Wenn sie auf ihre Karriere-Ziele schauen, interessieren sich die Millenials heute ebenso sehr dafür, wie ein Unternehmen seine Menschen entwickelt und zur Gesellschaft beiträgt, als auch für die Produkte und den Gewinn“.

Quelle: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/zukunft-der-arbeit/keine-lust-zur-unternehmensgruendung-junge-deutsche-wollen-nicht-chef-werden/11314122.html

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Silver Ager lernen am besten selbstorganisiert und sozial

6. Februar 2015

Silver Ager lernen am besten selbstorganisiert und sozial – Eine Studie gibt Aufschluss darüber, wie Mitarbeiter über 50 Spaß und Erfolg beim Lernen haben.

Wie lernen ältere Mitarbeiter? Dieser Frage ist das Fraunhofer IAO in einer Studie nachgegangen. Den Ergebnissen zufolge sollten Personalentwickler bei den älteren Lernern auf gut gestaltetes, selbstorganisiertes Lernen setzen und genügend Möglichkeiten zum Austausch geben.

Mitarbeiter über 50 sind Weiterbildungsverlierer: Das ist ein Fazit, zu dem schon einige Studien zur betrieblichen Weiterbildung gekommen sind. Zu wenig investieren die Firmen noch in die Entwicklung ihrer älteren Mitarbeiter, obwohl diese künftig wohl länger und intensiver in die Arbeitswelt eingebunden sein werden als Über-50-Jährige früher – zum Beispiel als Seniorexperten wie die sogenannten „Space Cowboys“ bei Daimler.

Zu wenig ist offenbar bekannt darüber, wie Unternehmen die Weiterbildung ihrer wertvollen „Silver Ager“ zielgruppenspezifisch gestalten können. Hier setzt eine Studie an, die das Fraunhofer-Institut  für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Zusammenarbeit mit der Landeshauptstadt Stuttgart im Auftrag der BB-Bank-Stiftung durchgeführt hat. An der Studie haben 1.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Stuttgart und der städtischen Eigenbetriebe im Alter von mindestens 50 Jahren teilgenommen. Die Studienautoren befragten die Teilnehmer nach ihrer Lernbiografie und baten sie, ein Lernsetting zu schildern, mit dem sie positive Erfahrungen gemacht hatten.

Die Frage nach dem positiven Lernsetting zeigte zunächst, dass auch in der Weiterbildung 50 plus die Geschmäcker verschieden sind: Die Teilnehmer nannten so unterschiedliche Lieblings-Settings wie das

  • klassische formelle Lernen im Seminarraum mit einem Dozenten (26 Prozent)
  • teilweise um Selbstlernen ergänzt (18 Prozent), und
  • informelle Methoden wie selbstorganisiertes Lernen (15 Prozent). Aber auch mit anderen Settings hatten die Befragten gute Erfahrungen gemacht, etwa mit
  • austauschorientiertem Lernen (16 Prozent) sowie
  • allumfassendem Lernen (17 Prozent) mit vielfältigen Lernquellen wie Dozentenvorträge,  Kollegenbeiträge, Diskussionen und Unterlagen.
  • Weniger Befragte setzen auf „training on the job“ (sechs Prozent).

Allerdings konnten die Studienautoren einige Unterschiede in Hinblick auf Geschlecht, Hierarchieebene und Motivationstypen feststellen: So lernen

  • Frauen demnach lieber austauschorientiert,
  • Männer hingegen lieber selbstorganisiert.
  • Führungskräfte und leitende Mitarbeiter bevorzugen wiederum ein vielseitiges Lernsetting.
  • Und extrinsisch motivierte Lerner arbeiteten viel lieber mit einem Dozenten zusammen
  • als intrinsisch motivierte.

Doch führen die Lernsettings, mit denen die älteren Mitarbeiter gute Erfahrungen gemacht haben, auch zu Lernerfolgen? Auch diese Frage stellten sich die Studienautoren und suchten nach den Methoden, die sowohl Lernspaß, Leichtigkeit des Lernens als auch den Lernnutzen fördern.

Sie stellten fest: Zwar stießen sie auch hier auf verschiedene mögliche Lernsettings. Doch diese wiesen drei hauptsächliche Merkmale auf:

  • Erstens zeigte sich, dass das Lernerlebnis für ältere Mitarbeiter offenbar gut strukturiert, übersichtlich, sinnvoll und ansprechend gestaltet sein muss: Die Selbstwirksamkeit der Lerner, so die Erkenntnis der Autoren, kann am besten gefördert werden, wenn die Lerner sich jederzeit willkommen fühlen, sie jederzeit wissen, was wozu und wie zu lernen ist, die Inhalte in überschaubare Einzelthemen aufgeteilt sind, der Gesamtzusammenhang jederzeit erkennbar wird und die Lernenden jederzeit ihren Lernfortschritt kennen.
  • Zweitens konnten die Autoren erkennen, dass ältere Mitarbeiter dann besser lernen, wenn sie sich dabei selbst organisieren – also, indem sie selbst über ihre Lernziele, -inhalte, -zeiten, das Lerntempo und die Lernmethoden bestimmen. Dazu passt auch, dass ältere Lerner häufiger selbst zusammengestellte Unterlagen als Lernquelle nutzen.
  • Drittens steigt der Lernerfolg Älterer den Studienerkenntnissen zufolge auch dann, wenn sie sich mit anderen Teilnehmenden und dem Trainer austauschen.

Wie wichtig dieser soziale Aspekt beim Lernen ist, zeigt ein weiteres Ergebnis der Studie: Wie leicht den Älteren das Lernen fällt, wie viel Lernspaß sie haben und wie hoch der Lernnutzen ausfällt, hängt demnach entscheidend davon ab, dass sie im beruflichen und privaten Umfeld Vorbilder und Unterstützer haben oder jemanden, der ihnen Mut zuspricht.

Ob die älteren Mitarbeiter beim Lernen organisatorisch unterstützt oder von privaten und beruflichen Pflichten entlastet werden, hat den Studienerkenntnissen zufolge im Gegensatz dazu keinen Einfluss auf den Lernerfolg.

Die kompletten Studienergebnisse zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter finden Sie kostenfrei unter: http://www.bbbank-stiftung.de.

Haufe Online Redaktion

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Silver-Ager-lernen-am-besten-selbstorganisiert-und-sozial_80_291098.html?ecmId=16152&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2015-02-05%2FTop-News-Silver-Ager-lernen-am-besten-selbstorganisiert-und-sozial

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Wer nicht genug Frauen fördert, erhält weniger Bonus

6. Februar 2015

Einige Unternehmen müssen sich noch auf die Frauenquote einstellen. Andere experimentieren schon länger freiwillig mit internen Quotenregeln. So stehen bei den Berliner Verkehrsbetrieben Frauenquoten in den Zielvereinbarungen der Manager. BVG-Chefin Sigrid Nikutta gibt Auskunft.

personalmagazin: Frau Nikutta, Sie stehen seit 2010 an der Spitze der Berliner Verkehrsbetriebe. Was wollen Sie erreichen?

Sigrid Nikutta: Ich bin absolut ergebnisorientiert. Diesem Ziel ist alles untergeordnet. Wir investieren viel Vorstandszeit in persönliche Diskussionen, damit unsere Unternehmensziele auch bei jedem Mitarbeiter ankommen. Wir treffen nicht nur die Bereichsleiter, sondern auch Gruppen- und Teamleiter, also die direkten Vorgesetzten von Busfahrern und Werkstattmitarbeitern. Kommunikation ist der Schlüssel. Wir informieren über alle Kanäle. Wir haben die Mitarbeiter gefragt, welche Medien sie gerne lesen. Jetzt ist unsere Mitarbeiterzeitschrift aufgebaut wie eine Boulevardzeitung.

personalmagazin: Und dort halten Sie mit Appellen in fetten Lettern die Leistungssteigerung am Köcheln?

Nikutta: Aufrufe bringen wenig, Vorleben bringt viel. Beispiel Ergebnistreue: Die Mitarbeiter erleben, dass wir nachhaltig unsere Ziele verfolgen. Unser strategisches Ziel war eine schwarze Null im Jahr 2016. Nun haben wir dies zwei Jahre früher geschafft und erzielen 2014 erstmals in der Nachkriegsgeschichte ein ausgeglichenes HGB-Ergebnis. Die Mitarbeiter tragen dazu mit einem Tarifvertrag bei, der an unternehmerischen Erfolg gekoppelt ist. Im November konnten sie bereits durch einen guten Tarifabschluss von der Entwicklung profitieren. Künftig gibt es 2,5 Prozent plus in jedem Jahr, in dem die schwarze Null erreicht wird.
personalmagazin: Rechnen die Mitarbeiter mit Zahlenjongliererei?
Nikutta: Nein, denn wir stellen die wirtschaftliche Entwicklung auf Mitarbeiterversammlungen transparent dar. Nach der Wiedervereinigung von Ost- und Westberlin waren wir 30.000, jetzt sind wir 13.400. Die Produktivitätssteigerung war enorm, denn wir machen mindestens das Gleiche. Aber kulturell muss sich etwas ändern: Eine ganze Organisation ist über Jahre darauf sozialisiert worden, Mitarbeiter sozialverträglich abzubauen. Jetzt suchen wir qualifizierte Mitarbeiter und wollen sie halten. Dieser Kulturwandel muss in die Köpfe.

personalmagazin: Und deshalb schreiben sie Frauenförderung auf die Fahne?

Nikutta: Wir wollen dauerhaft Erfolg. Und das geht nur, wenn wir mehr Frauen in die BVG holen – auch in die technischen Bereiche. Gemischte Teams sind gut für den Unternehmenserfolg. Außer um Frauen werben wir auch um Ältere und um Menschen mit Migrationshintergrund. Kulturelle Heterogenität muss neben Alters- und Geschlechterheterogenität stehen.

personalmagazin: Aber Frauen haben Priorität?

Nikutta: Ja. Der Frauenanteil lag seit Jahrzehnten bei 16 Prozent. Jetzt wissen wir, dass bis 2025 rund 3000 Mitarbeiter in Rente gehen werden. Die müssen ersetzt werden. Wenn also in der U-Bahn-Instandhaltung im nächsten Jahr sechs Elektriker ausscheiden, muss der Abteilungsleiter sechs Arbeitnehmer einstellen, davon 50 Prozent Frauen. So konkret steht das in seiner Zielvereinbarung, die einen spürbaren Anteil am Bonus ausmacht. Für das Jahr Eins ging es Ende 2013 an die Zielabrechnung. Wir hatten ein ganzes Stück geschafft, aber nicht alles. In den Gesprächen hieß es: Es war zu schwierig, aber eine Frau habe ich eingestellt. Der Überhang, also zwei Frauen, wurde dann zu den Zahlen für 2014 addiert. Es reicht also nicht einmal einen Kotau zu machen, das Ziel bleibt. Und: Der Bonus wurde proportional gekürzt. So wird es jedes Jahr weitergehen. Jetzt haben wir 18 Prozent Frauen.

personalmagazin: Es bringt also Manager in Bewegung, wenn das eigene Portemonnaie betroffen ist?

Nikutta: Das Interesse am Girl’s Day und am Tag der offenen Tür steigt jedenfalls. Und wir werben jetzt dezidiert um Busfahrerinnen. 160 neue Fahrerinnen haben wir schon ausgebildet.

personalmagazin: Kann ich Karriere machen, wenn ich als Busfahrerin starte?

Nikutta: Wenn sich eine Busfahrerin intern weiterbildet, kann sie bis ins mittlere Management aufsteigen – Gruppenleiterin oder Teamleiterin werden, Dienstpläne gestalten und 60 bis 80 Fahrer und Fahrerinnen führen. Unsere internen Aufstiege sind ein starkes Karriereargument für alle Mitarbeiter.

personalmagazin: Wie stark beschäftigt Sie persönlich das Mann-Frau-Rollenspiel in der Wirtschaft?

Nikutta: Ich würde schon am liebsten in einer Berufswelt leben, in der das Geschlecht keine Rolle spielen würde. Aber wir müssen ja konstatieren, dass die vielen guten Abiturientinnen irgendwo bleiben, nur nicht in Führungspositionen. Veränderung ist da leider kein Selbstläufer.

Das Interview führte Ruth Lemmer.

Sigrid Nikutta ist Vorstandsvorsitzende der Berliner Verkehrsbetriebe.

Haufe Online Redaktion

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Wer-nicht-genug-Frauen-foerdert-erhaelt-weniger-Bonus_80_285722.html?ecmId=15949&ecmUid=2994253&chorid=00571838&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Fwirtschaft%20%2B%20weiterbildung%2F137%2F00571838%2F2015-01-08%2FTop-News-Wer-nicht-genug-Frauen-foerdert-erhaelt-weniger-Bonus

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Status erhöhen

6. Februar 2015

05.01.2015
Status erhöhen: Wie Sie als Frau die Führung übernehmen – Vom Statist zum Status
In Unternehmen stellen sich Frauen leider viel zu oft als Statisten dar. Sie halten sich und ihre Meinung im Hintergrund. Somit gelangen Menschen in den Vordergrund, die oft mehr Schein als Sein sind. Und das nur, weil sie besser klappern können. Aber Klappern gehört einfach zum Geschäft. Selbst Gott lässt die Glocken läuten, um Werbung für sich zu machen. Doch wie können Sie klappern, ohne sich unangenehm in den Mittelpunkt zu drängen? Das geht, indem Sie Ihren Status erhöhen. Und wie das funktioniert, erfahren Sie in diesem Artikel.

Kennen Sie Menschen, die sich immer wieder in den Mittelpunkt drängen müssen? Menschen, die andere Menschen abwerten oder sogar schlecht behandeln, um sich grösser zu fühlen? Oder diejenigen, die mit ihren Statussymbolen hausieren gehen? Das sind für mich Hyänen. Hyänen meinen sie wären mit diesem Verhalten wie ein König, sind sie aber nicht!

Das Problem ist, dass sich viele Frauen von diesen Hyänen blenden lassen. Diese Frauen sind wie Statisten und lassen alles mit sich machen. Sie sind dann einfach ein lebendiges Hintergrundbild der Hyäne, arbeiten ihr zu und erledigen auch unliebsame Arbeiten. Hauptsache die Hyäne ist glücklich und wird nicht ungehalten.

Aus diesem Kreislauf kommen Frauen nur hinaus, wenn sie ihren Status erhöhen. Was verbirgt sich eigentlich hinter dem Begriff Status?

Ich mache Ihnen ein praktisches Beispiel: Sie laufen die Strasse entlang. Eine Person kommt Ihnen entgegen. Sie laufen direkt aufeinander zu. Wer weicht zuerst aus? Die Person, die zuerst ausweicht, hat automatisch in dieser Situation den tieferen Status eingenommen. Ausser die Person die ausweicht macht dabei eine gönnerhafte Geste, mit der sie den Vortritt lässt. Dann ist die ausweichende Person in einem höheren Status. Das Gleiche passiert auch beim Durchgehen durch eine Tür. Wer geht zuerst? Sie können davon ausgehen, dass es die Hyäne für sich beansprucht, dass sie zuerst geht, um auf ihren Rang zu bestehen. Eine Frau lässt meist den Vortritt oder ihr wird gönnerhaft der Vortritt gelassen. Beobachten Sie das einmal. Und schon ist er da, der tiefe Status. Unbemerkt, nur aus Gewohnheit.

Vor jeder Begegnung findet zunächst ein Statuskampf statt. Zuerst wird geklärt, wer an welcher Stelle der Rangordnung steht. So ist es auch zum Beispiel bei Meetings. Meist gehen die ersten 15 Minuten ins Land, um die Rangordnung zu bestimmen. Erst dann geht es richtig los. Das passiert, da es in jeder Gruppe einen Anführer geben muss und kommt noch aus der Steinzeit, als die Männer zur Jagd gingen. Wenn nicht einer das Kommando übernommen hätte, wäre ein wahnsinniges Durcheinander passiert. Das ist auch der Grund, warum sich Frauen aus dem Statuskampf heraushalten. Sie möchten bei diesem Kampf nicht mitmachen. Sie sind es nicht gewohnt, um ihren Rang zu kämpfen, da es bei ihnen immer nur um Gemeinschaft, also einem Miteinander ging. Anders hätte es damals auch nicht geklappt. Sie waren auf sich alleine gestellt, während die Männer auf der Jagd waren. Sie mussten in der Gemeinschaft funktionieren.

Und diese Einflüsse sind heute noch spürbar. Männer fechten ihre Position aus, währenddessen die Frauen für Harmonie sorgen. Auch wenn einige behaupten, wir Menschen hätten nur noch zwei Urinstinkte, Saugen und Schreien. Das stimmt aber nicht. Wir sind stärker von Urinstinkten geprägt als es uns bewusst ist. Doch heute ist es nicht mehr so wie in der Steinzeit. Auch eine Frau muss sich ihre Position sichern. Eine Frau sollte sich den Raum nehmen, der ihr zusteht. Sie sollte Präsenz zeigen, dadurch dass sie sich die ersten 15 Minuten aktiv mit fundierten Ideen einbringt und ihren Standpunkt vertritt. Dies gilt nicht nur für ein Meeting. Auch bei einem Bewerbungsgespräch, Beförderungsgespräch oder beim Verkauf bzw. Verhandlungsgespräch gilt, den Status erhöhen. Und mit hoch meine ich nicht arrogant, sondern bestimmt. Ein bestimmtes, souveränes Auftreten verschafft eine gute Gesprächsposition.

Wichtig dabei ist, der Status wird Ihnen von Ihrem Umfeld zugeschrieben. Ausser bei den Blaublütigen. Sie müssen für einen hohen Status nur geboren werden. Ihr Volk ordnet ihnen sofort einen hohen Status zu. Wenn das nicht der Fall ist, dann geht es immer darum, selbst dafür zu sorgen, d.h. den Status erhöhen, damit das Umfeld ihn anerkennt.

Die Höhe des Status ist übrigens auch immer vom Kontext abhängig. Es kann sein, dass eine Frau in einem Gespräch mit ihrem Mitarbeiter einen hohen Status hat und in dem Gespräch mit ihrem Chef einen tiefen. Dies gilt erst recht dann, wenn der Chef eine Hyäne ist. Und gerade bei ihr wäre ein hoher Status so wichtig. Denn sie nimmt nur die Dinge wahr, die sie erfolgreicher machen. Dabei ist eine Hyäne absolut unfähig Kritik anzunehmen. Gern denkt sie, keiner sei besser als sie selbst. Deshalb schrumpft das kritisch hinterfragende Umfeld. Die ’JA-Sager‘ haben Konjunktur, denn sie stehen bei der Hyäne hoch im Kurs, da sie einfach zu führen sind. Sie geben keine Widerworte.

Wenn Sie Menschen führen möchten, dann müssen sie auch mit Hyänen konstruktiv zusammenarbeiten. Sie bilden in der Berufswelt einfach einen hohen Anteil, da sie auf Macht und Prestige aus sind. Und wo bekommt man das besser als im Job? Bei Hyänen müssen Sie sich Gehör verschaffen. Stehen Sie zu Ihrer Meinung. Hinterfragen Sie seine Aussagen. Bereiten Sie gute Argumente vor. Einfaches Widersprechen funktioniert nicht. Sie müssen sie von Ihrer Meinung überzeugen. Und das geht am besten über Zahlen, Daten, Fakten. Beweisen Sie ihre Aussagen, denn Studien oder Expertenmeinungen wird sie zunächst mehr glauben als Ihnen. Doch umso häufiger Sie die Hyäne überzeugt haben, umso schneller können Sie auf sie Einfluss nehmen, sie führen. Und wenn Sie eine Hyäne führen können, dann können sie jeden führen.

Zusammengefasst gesagt: Verschaffen Sie sich den Raum, der Ihnen zusteht. Mit Selbstbewusstsein und Souveränität setzen Sie sich an die Spitze und können die Menschen in Ihrem Umfeld ganz leicht führen. Hoher Status bedeutet gleich hohe Akzeptanz. Natürlich ist das ein Prozess, doch der Weg zum Ziel lohnt sich, versprochen.

Quelle: http://www.weka.ch/themen/fuehrung-kompetenzen/kommunikation-und-auftritt/auftrittskompetenz/article/status-erhoehen-wie-sie-als-frau-die-fuehrung-uebernehmen-vom-statist-zum-status/?s=newsletter_eMag_KW02