Archive for Januar 2015

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Vorgesetzte bremsen Frauen

13. Januar 2015

Aufstieg in Chefetagen

Vorgesetzte bremsen Frauen
Von Helene Endres
Frauen wollen gar keine Karriere machen, und wenn doch, halten Kinder sie auf. Solche Erklärungen sind einfach – und falsch, wie jetzt eine US-Studie sagt. Das größte Problem sind demnach: die Chefs.

Viele Frauen starten motiviert, selbstbewusst, voller Ehrgeiz ins Berufsleben – mit einem wesentlich stärkeren Wunsch als Männer, es bis ganz nach oben zu schaffen. Das ist die gute Nachricht der Studie „Moments of Truth“ der Unternehmensberatung Bain & Company. Die schlechte Nachricht gibt es gleich dazu: Nach nur fünf Jahren im Job sind bei den Frauen nur noch Rudimente von Karriereambitionen und Selbstsicherheit zu finden. Die Männer hingegen bleiben unerschüttert überzeugt von sich und ihrem Weg.

43 Prozent der Berufsanfängerinnen möchten laut Bain-Untersuchung den Aufstieg ins Top-Management schaffen. Sie werden getragen von ihren Erfahrungen, gut und meist sogar besser zu sein als ihre männlichen Mitschüler und Kommilitonen. Doch nach fünf Jahren im Job haben sie einen Realitätsschock erlitten: Gerade noch 16 Prozent sehen sich als künftige Chefs. Bei den Männern hingegen hegt ein Drittel der Einsteiger Ambitionen auf eine Position im Vorstandsbereich – ein Wert, der auch mit zunehmender Berufserfahrung stabil bleibt.Entsprechend ändert sich das Selbstvertrauen, für eine Top-Position geeignet zu sein: Trauen sich 27 Prozent der weiblichen Berufsstarter einen Job ganz oben zu, halbiert sich diese Zahl nach fünf Jahren. Bei den männlichen Einsteigern finden sich 28 Prozent der Einsteiger geeignet für höhere Weihen, nach rund fünf Jahren Berufserfahrung bleiben 25 Prozent.

Für die Studie wurden in den USA über tausend Männer und Frauen befragt, mit und ohne Kinder, aus unterschiedlichen Unternehmen, Alters- und Hierarchiestufen. Die Ergebnisse seien grundsätzlich auf Deutschland übertragbar, so die Herausgeber.

Drei Faktoren, die Frauenkarrieren bremsen

„Dass die Weichen so stark in den ersten Berufsjahren gestellt werden, hätte ich in dieser Dramatik nicht erwartet“, sagt Henrik Naujoks, Partner bei Bain & Company und verantwortlich für Personalthemen. „Zudem wird das einfache Erklärungsmuster, dass Kinder verantwortlich sind für die mangelnden Frauenkarrieren, durch unsere Studie statistisch widerlegt und ist somit nicht länger haltbar. Denn die Befragten antworten ähnlich, nennen die selben Gründe – unabhängig vom Ehe- und Familienstatus.“

Doch was stoppt die Frauen dann?

Die Studie identifiziert als Antwort auf die Frage drei Hauptfaktoren: männlich geprägte Rollenvorstellungen, mangelnde Unterstützung des Vorgesetzten und fehlende Vorbilder.

Glauben von zehn Berufseinsteigern vier, dass sie die Stereotypen des Aufsteigers erfüllen, sind es bei den berufserfahreneren Männern noch drei – bei den Frauen nur etwa jede vierte. Frauen bemerken dabei nicht nur, dass sie aus der Rolle des immer präsenten Siegertyps fallen, sondern auch, dass diese Rolle sie nicht anspricht. „Viele Top-Manager sind immer im Dienst und erreichbar, das empfinde ich als wenig erstrebenswert“, so eine der Befragten. Eine andere sagt: „Ich möchte mein Privatleben nicht aufgeben, nur um die Ansprüche der Firma zu befriedigen.„Zudem vermissen viele Frauen die Wertschätzung und ehrliche Anerkennung ihres direkten Vorgesetzten. In einer Phase, in der erste Verantwortung übernommen wird und Karrieren gestartet werden, schaffen beide Seiten es oft nicht, erfolgreich miteinander zu kommunizieren. So fühlen sich 64 Prozent der Berufseinsteigerinnen von ihrem Vorgesetzten unterstützt, nach wenigen Jahren sinkt der Wert auf 44 Prozent.

Chefs wertschätzen weibliche Kolleginnen offenbar weniger

Bei Männern läuft es besser mit den Chefs: Hier fällt der Unterstützungsfaktor um lediglich drei Prozentpunkte von 59 auf 56 Prozent. Frauen sind frustriert über die fehlende Anerkennung: „Meine Chefs sind weder ermutigend noch erkennen sie meine Leidenschaft für die Arbeit an“, so eine Teilnehmerin. Andere berichteten, dass negatives, unkonstruktives Feedback sie in ihrem Glauben an sich und ihre Fähigkeiten nachhaltig erschüttert hat. Eine fatale Entwicklung.“Mich überrascht, wie wichtig die Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten ist“, so Naujoks. Er sieht jetzt die Führungskräfte in der Pflicht. „Die Bekenntnisse des Top-Managements zum Thema Frauenförderung haben wir alle gehört, jetzt sind die Ebenen darunter gefragt. Wie kommunizieren die? Wie besetzen sie eine neue Stelle? Transparent oder doch wieder durch die immer gleichen Buddies? Welche Fähigkeiten haben sie im Umgang mit weiblichen Mitarbeitern? Diversity ist kein Hobby der Personalabteilung, sondern eine zentrale Aufgabe der Führung.“

In einem Punkt der Studie sind die Geschlechter sich jedoch einig: Es fehlen im Top-Management Vorbilder oder Rollenmodelle, die Identifikationsmöglichkeiten bieten. Frauen erkennen ihresgleichen kaum in Vorständen und Geschäftsführungen. Doch das Problem ist komplexer: Auch Männern fehlen Identifikationsfiguren – nach fünf Jahren in der Firma hat ein Drittel der Frauen wie Männer die Role Models verloren. Absolut gesehen kann sich weniger als jeder dritte Mitarbeiter mit einem der Leistungsträger im eigenen Unternehmen identifizieren. Beide Geschlechter brauchen also vor allem eines: neue Vorbilder.

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/frauen-im-management-vorgesetzte-zerstoeren-frauenkarrieren-a-1012601.html

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Alt, deutsch, männlich

8. Januar 2015

06. Januar 2015

Für Vorstände börsennotierter deutscher Unternehmen gilt immer noch: Männer haben bessere Chancen. Doch die Konzerne arbeiten daran, überholte Denkmuster zu überwinden. An den Verhältnisse im Vorstand ändert das wenig.

Die Topetage der deutschen Wirtschaft ist immer noch eine Männerdomäne: Zwar saßen in den Vorständen der 30 Dax-Konzerne einer Studie zufolge Ende 2014 mehr Frauen als im Vorjahr. Doch insgesamt fiel die Bilanz von 160 börsennotierten Unternehmen negativ aus, wie aus der am Dienstag veröffentlichten Studie der Unternehmensberatung EY (Ernst & Young) hervorgeht.

Danach gab es nur 37 Frauen im Topmanagement der Firmen im Dax, MDax, SDax und TecDax, Ende des Vorjahres waren es noch 41. Dem stehen aktuell 626 männliche Vorstandsmitglieder gegenüber.

In den Ebenen darunter hat sich allerdings einiges getan: Immer mehr Konzerne gehen bei der Suche nach Frauen für Führungspositionen neue Wege. „Unser Ziel ist es, bis zum Jahresende 2015 30 Prozent der Führungspositionen mit Frauen zu besetzen“, sagte der Personalvorstand der Allianz Deutschland, Wolfgang Brezina, der Deutschen Presse-Agentur. Derzeit sind es rund 28 Prozent. Um mehr weibliche Talente zu entdecken, hat der größte deutsche Versicherer Auswahlprozesse verändert. Das Ziel war es, alte Denkmuster zu überwinden, die zu sehr auf männliche Führungskräfte ausgerichtet waren.

Unter dem Begriff „Unconscious Bias“ (Unbewusste Vorurteile) wird das Phänomen seit einiger Zeit diskutiert. Wissenschaftler sehen in dem stereotypen Denken einen Grund dafür, dass bei der Suche nach Führungskräften oft Männern der Vorzug gegeben wird. Der Psychologe Matthias Spörrle, der die Allianz bei dem Projekt berät, nennt unter anderem eine tiefe Stimme oder die Körpergröße als Einflussfaktoren, die unbewusst in Personal-Entscheidungen einfließen.

Inzwischen hat die Allianz einen weitgehend standardisierten Fragenkatalog entwickelt, der als Leitfaden bei Einstellungsgesprächen helfen soll, stereotypes Denken zu vermeiden.

Auch der Konsumgüterhersteller Henkel hat nach eigenen Angaben verschiedene Instrumente entwickelt, um „Unconscious Bias“ bei Personalentscheidungen entgegenzuwirken. So würden in der Regel bei Stellenbesetzungen mehrere Interviews geführt und dabei gezielt unterschiedliche Gesprächspartner eingesetzt. Henkel hat den Anteil von Frauen in den Führungspositionen seit 2008 von gut 26 Prozent auf heute rund 32 Prozent gesteigert und strebt eine weitere Erhöhung an.

Welches Profil sollten potenzielle weibliche Aufsichtsratsmitglieder mitbringen?
Platz eins: Unternehmerische Erfahrung
Platz zwei: Kontrollkompetenz
Platz drei: Teamkompetenz
Platz vier: Branchenerfahrung
Platz fünf: Finanzkompetenz
Platz sechs: Internationalität
Platz sieben: technisches Expertenwissen

ThyssenKrupp will den Anteil verantwortlicher Managerinnen von 8,8 Prozent im vergangenen Jahr auf 15 Prozent bis 2020 steigern. Dazu gibt es unter anderem ein Mentoring-Programm für Frauen und Schulungen, bei denen Führungskräfte auf unterbewusste Vorbehalte aufmerksam gemacht werden.

Die Commerzbank setzt bei Auswahlverfahren für Führungspositionen unter anderem auf gemischt-geschlechtliche Beobachtergruppen. Weitere Maßnahmen zur Förderung von Frauen: Ausbau der Kinderbetreuung, zudem können sich Führungskräfte eine Stelle teilen. Die Bank will den Anteil von Frauen in verantwortlichen Positionen auf 30 Prozent steigern. Im Sommer 2014 lag er bei 27,8 Prozent konzernweit.

Die Deutsche Telekom hatte als erster Dax-Konzern 2010 eine Frauenquote eingeführt und sich das Ziel gesetzt, bis Ende 2015 30 Prozent aller mittleren und oberen Führungspositionen mit Frauen zu besetzen (April 2014: 25 Prozent).

Bis in die oberste Etage schaffen es allerdings bisher nur wenige Managerinnen. Der EY-Studie zufolge stieg in den 30 Dax-Firmen die Zahl der Frauen im Vorstand bis Ende 2014 von 11 auf 14, das entspricht einem Anteil von sieben Prozent. Zugleich erhöhte sich der Anteil von Dax-Unternehmen mit mindestens einer Frau im Vorstand von 30 auf 40 Prozent.

EY-Expertin Ana-Christina Grohnert räumte ein, dass der Prozess, Frauen bessere Aufstiegschancen zu ermöglichen, nicht von heute auf morgen gelinge. Notwendig sei unter anderem eine nachhaltige Förderung weiblicher Nachwuchskräfte.

Quelle: http://www.wiwo.de/erfolg/management/chefetagen-deutscher-grosskonzerne-626-maenner-37-frauen/11192278.html

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Die Persönlichkeit ändert sich im hohen Alter stärker als bisher angenommen

2. Januar 2015

Pressemitteilung vom 29.09.2014

http://www.diw.de/de/diw_01.c.483172.de/themen_nachrichten/die_persoenlichkeit_aendert_sich_im_hohen_alter_staerker_als_bisher_angenommen.html

Im hohen Alter verändert sich nach den Erkenntnissen einer deutsch-amerikanischen Untersuchung die Persönlichkeit der Menschen noch einmal ähnlich stark wie im jungen Erwachsenenalter. Das ist eines der zentralen Ergebnisse einer Studie auf Basis der Langzeitstudien „Sozio-oekonomisches Panel“ (SOEP) und „Household Income and Labour Dynamics in Australia“ Survey (HILDA Survey). „Unsere Studie widerlegt die unter Psychologen vorherrschende Ansicht, dass sich die Persönlichkeit im Laufe des Lebens immer stärker stabilisiert“, sagt die Psychologin Jule Specht von der Freien Universität Berlin, eine der Autorinnen und Autoren. Die Untersuchung wurde kürzlich im renommierten Journal of Personality and Social Psychology und als SOEPpaper 687 veröffentlicht.

Für ihre Untersuchung hatten Jule Specht von der Freien Universität Berlin und Maike Luhmann von der Universität zu Köln sowie Christian Geiser von der US-amerikanischen Utah State University die Angaben von insgesamt mehr als 23.000 Menschen analysiert, die von 2005 bis 2009 befragt worden waren. Die bevölkerungsrepräsentativen Daten zeigen den Wissenschaftlern zufolge, dass sich im jungen Erwachsenenalter bis zum Alter von 30 Jahren ebenso wie im Alter ab etwa 70 Jahren die Persönlichkeit der Menschen so stark ändert wie in keiner anderen Lebensphase.

Im jungen Erwachsenenalter verändern sich demnach vor allem Menschen, die dem sogenannten unterkontrollierten Persönlichkeitstyp zugeordnet werden können. Diese zeichnen sich durch eine geringe Verträglichkeit und eine geringe Gewissenhaftigkeit aus. „Etwa 40 Prozent der jungen Erwachsenen in Deutschland haben eine unterkontrollierte Persönlichkeit“, sagt Jule Specht. „Ab einem Alter von etwa 30 Jahren reifen aber viele dieser jungen Rebellen zu resilienten Persönlichkeiten heran.“ Solche resilienten Menschen seien leistungsfähig, hätten ein hohes Selbstwertgefühl und litten nur selten unter psychischen Problemen, betont die Wissenschaftlerin. „Ihre Persönlichkeit ist im Allgemeinen stabiler als die von unter- oder überkontrollierten Männern und Frauen.“

Im Alter von 30 Jahren zählen der Studie zufolge nur noch etwa 20 Prozent der Menschen in Deutschland zu dem unterkontrollierten Persönlichkeitstyp, etwa 50 Prozent gehören dann zum resilienten Persönlichkeitstyp, das heißt, sie sind Herausforderungen des Lebens gegenüber widerstandsfähig.

Überrascht hat die Forschenden, dass sich die Persönlichkeit im hohen Alter noch einmal stark verändert: Bis zu 25 Prozent der Menschen eines Persönlichkeitstyps ändern sich nach einem Alter von 70 Jahren noch einmal beträchtlich. „Anders als bei den jungen Erwachsenen folgen die Persönlichkeitsveränderungen bei den Senioren jedoch keinem typischen Reifungsmuster“, sagt Jule Specht. Vielmehr beobachteten die Psychologinnen und Psychologen im Untersuchungszeitraum von vier Jahren eine große Bandbreite von Persönlichkeitsveränderungen. Warum sich bei alten Menschen die Persönlichkeit so stark und divers entwickelt, darüber können die Forschenden bisher nur mutmaßen. Einige der möglichen Erklärungen dafür können sie jedoch bereits ausschließen. „Gesundheitsveränderungen, Großelternschaft und Renteneintritt scheinen eine überraschend kleine Rolle dabei zu spielen“, konstatiert Jule Specht. Derzeit untersucht sie, ob Veränderungen im Alltag der Senioren oder ob eine veränderte Einstellung zum Leben die Persönlichkeitsveränderungen auslösen

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Weiblichkeit

1. Januar 2015

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/aleksandra-solda-zaccaro-top-managerinnen-und-ihre-erfolgsgeschichten-a-1008585.html

Aleksandra Solda-Zaccaro, 46, studierte nach einer Lehre zur Bankkauffrau Betriebswirtschaft in München. Sie leitet heute den Münchner Standort der G+J Corporate Editors GmbH

„(…) Das führte dazu, dass ich 2003 die nächste Karrierestufe nahm. Natürlich war ich akribisch vorbereitet und nahm die Verantwortung sehr ernst. Inhaltlich wie netzwerktechnisch. Als Geschäftsführerin übernahm ich im Alter von 35 Jahren die Verantwortung für unterschiedliche Business Units mit in Summe knapp hundert Personen an fünf Standorten in Europa und in den USA. Ich war die erste Frau im Haus, der das gelungen war. Fast unnötig zu erwähnen, dass mich meine Position sehr einsam machte.

Allein unter Männern – wie ein Tropfen Essig in Olivenöl

Allein unter Männern fühlte ich mich als Frau manchmal wie ein Tropfen Essig in Olivenöl. Das mochte sich nicht von alleine vermischen. Ich musste lernen, mich in die Männerwelt zu integrieren, schloss mich Gruppen an und baute mir Partner auf. Für mich war es schwer zu verstehen, dass Männer sich offen attackieren, anschließend ein Bier an der Bar zusammen trinken oder joggen gehen und nichts nachgetragen wird.

Als Frau war ich mal verletzt, zweifelnd, den Grund für eine Auseinandersetzung bei mir suchend und ertappte mich oft, Dinge persönlich zu nehmen. Aber nach und nach lernte ich, Gefallen an dem männlichen Pragmatismus zu finden, der unsere Geschäftswelt diktiert, und versuche heute, dieses meinen Kolleginnen mit auf den Weg zu geben. Situationen abstrahieren, Sachverhalte annehmen und diese nicht auf die eigene Person beziehen.

Was Frauen von Männern lernen können: Chancen beherzt ergreifen

Ich habe übrigens den Männern auch abgeguckt, Chancen, die sich bieten, ohne Zögern zu ergreifen. Das berühmte ‚Window of opportunity‘ zu nutzen und nicht so viel Zeit mit Abwägen und Planen zu verbringen, bis dieses womöglich schon wieder geschlossen ist.

Als junge Managerin habe ich ein großes Angebot abgelehnt, weil ich Skrupel hatte, ich könnte die Position womöglich nicht erfüllen. [ Leute, das ist der größte Fehler der Frauen!!!] Das würde ich heute anders machen. Mittlerweile wüsste ich, wie ich mir die Bedingungen schaffe, um in die viel zu großen Stiefel zu wachsen. Männer sind mutig und tollkühn. Ich kenne keinen Mann, der das Angebot, von dem ich spreche, abgelehnt hätte. Auch Frauen können das trainieren.

Mut zur eigenen Vision

Denn der Mut zur eigenen Vision hat mich schließlich dahin gebracht, wo ich heute stehe. Die weibliche Interpretation beziehungsweise die Art, Netzwerke zu leben, ist eine andere als die der Männer. Ich denke immer auch an meine Mitstreiter im Team, für die ich mich verantwortlich fühle. Das ist nicht mit einer Glucke zu verwechseln.

Ich finde, Spaß miteinander zu haben und sich auf die Loyalität untereinander verlassen zu können, sind Erfolgsgaranten im Job. Das geht in gemischten Teams automatischer. Hier kommt übrigens die Rolle des Mentors ins Spiel, die ich für essenziell halte. Ich hatte glücklicherweise einen Mentor, der mich in meiner Entwicklung begleitet hat, mir direktes Feedback gab, mich schulte im Umgang mit politischen Situationen und mich dabei ermutigte, mir selbst treu zu bleiben – wissend, dass man als Frau unter besonderer Beobachtung steht. Ich war automatisch zu einem ‚Role Model‘ geworden. Die Frau, die den Weg ebnet.

Wie uniform muss man sich geben?

Eine weitere Frage stellte sich auf der neuen Hierarchiestufe: Wie weiblich darf man sein? Wie uniform muss man sich geben? Ich hatte mich für die Uniformität entschieden. Kleidete mich dann im Stile meiner Kollegen in schwarzem Anzug und weißer Bluse (es fehlte zur Uniform nur die Krawatte). Es dauerte, bis ich – bedingt durch das Gefühl der Akzeptanz im männlichen Führungskreis – zur Authentizität der Weiblichkeit auch im Kleidungsstil zurückkehrte. Im Rückblick denke ich, dass ich mir zu viele Gedanken darüber gemacht habe.

Denn: Es gibt keine Problemlösung, die durch Kleidung erzielt werden könnte. Man ist und bleibt eine Frau (das hatte ich witzigerweise bereits 1986 während eines Praktikums bei einem Münchner Autobauer erlebt: Selbst im Blaumann, mit Sicherheitsschuhen, Schweißerbrille und Helm, bleibt man eindeutig eine Frau, die beobachtet wird). Meine Antennen sind übrigens noch heute ausgefahren: In Meetings achte ich nach wie vor darauf, was die einzelnen Frauen tragen. Und ich erfreue mich an dem bunteren Erscheinungsbild – inzwischen bei Männern und Frauen.

2008 wurde ich mal wieder Präzedenzfall – diesmal, weil ich als Geschäftsführerin schwanger wurde. Zu diesem Zeitpunkt war ich bereits im sechsten Jahr in der Geschäftsführungsposition. Im Unternehmen standen Umstrukturierungen auf Vorstandsebene an, die zu deutlichen Weichenstellungen führen sollten. Was tut man im Moment der Neupositionierung idealerweise? Man sammelt Fakten, führt Gespräche, bringt sich in Stellung und ins richtige Licht. Man achtet auf die Verschiebung der Machtverhältnisse und positioniert sich selbst.

Heiß begehrter Platz in der Firmenkrippe

Ich war zu dieser wichtigen Zeit aus geschäftlicher Sicht sicherlich nicht am idealen Ort, sondern im Kreißsaal. Der Wiedereinstieg nach der Geburt musste also neu durchdacht werden, neue Netzwerke mussten gebildet werden, und die Positionierung musste nun in eine bereits geschaffene Struktur passen.

Nach einer dann achtwöchigen Baby-Pause stieg ich stufenweise wieder ein, bis ich innerhalb des Unternehmens eine neue Geschäftsleitungsposition antrat. Unsere Tochter bekam mit sechs Monaten einen heiß begehrten Platz in der Firmenkrippe, was natürlich die Konzentration auf den Wiedereinstieg enorm begünstigte.

Natürlich stellt sich auch bei mir als Mutter die Frage der Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Viele meiner neuen Kolleginnen und Kollegen und Geschäftspartner wussten lange nicht, dass ich ein Baby habe, da ich wie immer ’normal‘ funktionierte. Viel reiste, Meetings zu jeder Zeit und open end abhielt und immer ein offenes Ohr hatte. Wie bei vielen anderen erfolgreichen Frauen, die ich kenne, übernimmt bei uns mein Ehemann die Erziehung unserer Tochter. Uns liegt daran, dass einer von uns für sie da ist. Die Familie ist mir so wichtig wie der Job. Ich habe mich übrigens auch gefragt, wie eine weitere Schwangerschaft, eine weitere, wenn auch nur kurze Auszeit meine Karriere wohl beeinflusst hätte.

Ich habe immer schon einen klaren Blick für das gehabt, was ich erreichen will, und die Wege gesucht und getestet, die mich zum Ziel führen. Flexibilität und absolute Disziplin sind meine Begleiter auf dem Weg. Bei all der Strenge und Absolutheit im Job spielt für mich die menschliche Komponente eine große Rolle, Respekt und lebenslanges Lernen. Ich arbeite am liebsten in Teams. Übrigens antwortet meine Tochter auf die Frage, was sie denn mal werden wolle, ‚Chefin‘.“