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To do

14. Januar 2011

Demografieorientiertes Personalmanagement basiert auf der Annahme, dass die instrumentalen Ausprägungen eines demografieorientierten Personalmanagements erst dann ihre ganzheitliche und sich gegenseitig verstärkende Wirkung entfalten können, wenn dieses Personalkonzept in der Strategie und Kultur eines Unternehmens angemessen verankert ist. Weiterhin muss auch eine demografieorientierte Mitarbeiterführung diese Bemühungen unterstützen. Unerlässlich für eine ständige Optimierung ist abschließend ein Demografie- Controlling. (…)

Die folgenden Felder und Notwendigkeiten lassen sich aus der u.g. Studie hrvorheben:

  1. Die betrieblichen Handlungsnotwendigkeiten eines demografieorientierten Personalmanagements durch eine Mitarbeiterstrukturanalyse und -prognose ermitteln
  2. Ein eigenes Budget bereitstellen für Maßnahmen eines demografieorientierten Personalmanagements
  3. langfristig ausgerichtete Bindungskonzepte; mindestens die Schlüssel-Mitarbeiter entwickeln ein Commitment zu dem Unternehmen und verbleiben freiwillig in der Organisation
  4. Optimierung der Bedingungen an den Arbeitsplätzen nach ergonomischen Gesichtspunkten unter Berücksichtigung der Verschiedenartigkeit der Belegschaft
  5. Förderung der Work-Life-Balance durch flexible Arbeitszeitmodelle (Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für viele Arbeitnehmer ein wichtiger Faktor der Arbeitgeberattraktivität)
  6. Erhaltung und Förderung der Gesundheit; Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsüberprüfungen, konkrete Maßnahmen  wie Rückenschulen oder Kurse zur Raucherentwöhnung
  7. Materielle und immaterielle Anreize systematisch verbinden (Total Reward Modelle); im Bereich des betrieblichen Entgeltmanagements  Anreizsysteme alternsgerecht und individuell zu gestalten, Entwicklung eines affektiven Commitments durch ein immaterielles Anreizsystem
  8. Gleichbehandlung in der Vergütung der Arbeitnehmer in Bezug auf Alter, Geschlecht usw. bei gleicher Leistung und Funktion
  9. Ssystematische Bildungsbedarfserhebung über die künftigen qualifikatorischen Anforderungen der Mitarbeiter
  10. Mitarbeiter anregen zum Engagement für ihre persönliche Beschäftigungsfähigkeit (Employability), Übertragen von anspruchsvollen oder sich ändernden Aufgaben, wodurch Lernen zu einem selbstverständlichen, lebenslangen Prozess wird.
  11. Mitarbeiter mit einem Alter von mehr als 55 Jahren regelmäßig weitergebilden, in den Bildungsmaßnahmen auch die lebensphasenorientierten Lernbedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen (Eingehen auf Erfahrungen, individuelle Lerntempi, gemischte Altersgruppen usw. ; altersgerechten Lernen)
  12. Fach- oder Projektkarrieren für Leistungs- und Potenzialträger; Perspektive bieten, damit diese trotz knapper werdenden Führungspositionen im Unternehmen verbleiben
  13. Über das aktive Erwerbsleben hinausgehendes Karrieremanagement, das die Kompetenzen ehemaliger Mitarbeiter nach deren Renteneintritt durch Beraterverträge etc. systematisch nutzt
  14. Spezifische Arbeitszeitmodelle, die mit den Lebensphasen der Mitarbeiter im Einklang stehen,  AltersteilzeitmodelleLebensarbeitszeitkonten (ermöglichen in späteren Lebensphasen Redukti9on der Arbeitszeit ohne Lohnverluste)
  15. Systematische Nachfolgeplanung mindestens für die Schlüsselfunktionen in der Organisation
  16. Wissensmanagement betreiben,  zielbezogen Steuern des kritischen Human- (Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter), Struktur- (Struktur- und Prozess-Know how der Organisation) und Beziehungskapitals (Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern usw.)   Strategie, Wissen zu erneuern,  das Human-, Beziehungs- und Strukturkapital  inventarisieren und zugänglich machen, Wissensbilanzierung (strategisches Führungsinstrument)
  17. Mit Diversity Management mit den Herausforderungen von Vielfalt umgehen bzw. diese bewusst erzeugen und Potentiale der Unterschiedlichkeit der einzelnen Individuen einer Belegschaftbestmöglich nutzen,  z.B. in Bezug auf Personalmarketing, Absatz, Kreativität und Innovation usw.
  18. Führungsphilosophie, die ausdrücklich die Verschiedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Implementierung eines demografieorientierten Personalmanagements erfordert einen Wandel der bestehenden Führungs- und Unternehmenskultur in Richtung Wertschätzung der Vielfalt.
  19. Demografiebezogene Führung – Führungskräfte berücksichtigen in ihrem Führungsverhalten z.B. das alters- und geschlechtsspezifische Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiter
  20. Employability Management – Die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist vor dem Hintergrund alternder Belegschaftsstrukturen ein zentrales Anliegen im demografieorientierten Personalmanagement
  21. Ergebnisorientierte Ausrichtung eines demografieorientierten Personalmanagements mit Demografie-ControllingKennzahlensystem für die demografiebezogenen Personalinstrumente

 

Klicke, um auf Demografiestudie-bdu-rakbw2009.pdf zuzugreifen

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