Archive for Januar 2011

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Generationengerechtigkeit im Betrieb

31. Januar 2011

1) Schaut nicht nur auf kalendarisch oder nach vermuteten Leistungsdefiziten definierte Altersgruppen, schaut auch nach betrieblich (und außerbetrieblich) unterschiedlich geprägten Generationen mit typischen Erfahrungen, Eigenschaften und Einstellungen. Interessiert euch dafür, wie diese Generationen zusammen- oder nebeneinander herarbeiten, in welche Konflikte sie verstrickt sind und wie sie von Vorgesetzen eingeschätzt und behandelt, gegeneinander in Stellung gebracht oder voneinander abgeschottet, bevorzugt oder benachteiligt werden. Und fragt euch, was das für den betrieblichen Zusammenhalt und für die betriebliche Innovationsfähigkeit bedeutet. Für betriebliche Akteure ist auch eine Selbstreflexion nützlich. Betriebsräte und Managementvertreter sollten sich fragen: Stehe ich einer bestimmten Generation im Betrieb näher als einer anderen und was bedeutet das für meine Generationenpolitik. Wir haben bei Betriebsräten eher eine Nähe zu älteren Stammgenerationen, bei Managementvertretern zu Nachwuchs-Generationen gefunden.

(2) Ob Jüngere und Ältere sich im Betrieb gleichermaßen fair behandelt fühlen und sehen und welche Gerechtigkeitsvorstellungen dabei leitend sind, ist eine bisher zu wenig beachtete Seite in den Arbeitsbeziehungen. Dabei ist die Orientierung an einem halbwegs ausgeglichenen Geben und Nehmen („Reziprozität“), auch im Hinblick auf unterschiedliche Stationen im Erwerbsverlauf und auf die Erwerbsbiographie ein Faktor, der Betriebsklima, Motivation der Beschäftigten und damit auch den Betriebserfolg entscheidend mit-bestimmt. Jeder sollte sich prüfen, was er für eine Vorstellung von einem fairen Umgang mit Jung und Alt im Betrieb hat und analysieren, ob Management, Betriebsrat und Beschäftigte hier übereinstimmen, ob starke Divergenzen bestehen und welche Auswirkungen das im Betrieb und für den Betrieb hat.

(3) Die Beschäftigung mit Generationen und Generationengerechtigkeit im Betrieb ist schon mehr als das ABC des Alterns im Betrieb, es ist das große Einmaleins. Das ABC erfordert zunächst einmal, dass man kalendarisches Alter, biologisches Alter, psychisches Alter und soziales Alter nicht miteinander verwechselt. Die gebräuchlichste Verwechslung ist die die von biologischem Alter und Altern und sozialem Alter und Altern. So werden Leistungseinschränkungen häufig als natürlicher, biologischer Verschleiß angesehen und dabei ihre soziale Definition (Was wird als Normalleistung definiert?) und ihre soziale Verursachung (durch inhumane Arbeitsbedingungen) unterschlagen.

http://www.denk-doch-mal.de/node/330

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Alterssimulation

31. Januar 2011

… hier können Sie einen Film über Alterssimulation sehen:

http://www.arbeitsschutzfilm.de/mediathek/focus-gesundheit/alterssimulation-video_04daadb95.html

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Die jungen Mitarbeiter

26. Januar 2011

Auch dieser Aspekt gehört zum gesamten Thema „Demografie“!

(…) Je jünger die Mitarbeiter sind, desto weniger wollen aber auch so lange arbeiten. Dieses Ergebnis der repräsentativen Online-Umfrage unter 1.470 Mitarbeitern von Peakom und „Die Welt“ zeigt, dass Unternehmen verstärkt an der Mitarbeiterbindung arbeiten sollten.

  • Nur zehn Prozent der Mitarbeiter bis 40 Jahre sind dazu bereit, länger zu arbeiten.
  • Dagegen sagen zwei Drittel der Generation 60 plus, dass sie bestimmt oder wahrscheinlich länger als 65 arbeiten, damit ihr Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt.

Auch die Größe des Unternehmens hat Einfluss auf die Bereitschaft, länger zu arbeiten.

  • Nur gut zehn Prozent der Mitarbeiter in Konzernen sind sich sicher, dies zu tun, und nur ein Viertel wäre wahrscheinlich dazu bereit.
  • Im Mittelstand mit bis zu 50 Mitarbeitern ist dagegen die Anzahl der Mitarbeiter, die ganz bestimmt länger als 65 im Unternehmen arbeiten wollen, mit 22 Prozent doppelt so hoch.

Jetzt die richtigen Bindungsmaßnahmen ergreifen

„Die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter wird für Unternehmen im Wettbewerb immer wichtiger“, verdeutlicht Peakom-Geschäftsführer Michael Gross. „Bei immer weniger Menschen auf dem Arbeitsmarkt wird die Bindung der Mitarbeiter zum kritischen Erfolgsfaktor.“

Um ihrem Unternehmen treu zu bleiben,

  1. steht für die Befragten die betriebliche Weiterbildung an erster Stelle.
  2. Dahinter rangieren gleichauf die Karriere- und Aufstiegsperspektiven
  3. familienfreundliche Arbeitsbedingungen und
  4. zusätzliche Sozialleistungen, wie Betriebsrenten.

Bonuszahlungen als Lockmittel haben insgesamt zwar die gleiche Bedeutung.

  • Im Alter unter 30 sind sie zur Bindung an das Unternehmen jedoch viel unwichtiger.
  • Dagegen spielt mit zunehmender Arbeitzeit die erfolgsabhängige Vergütung zur Bindung an das Unternehmen jedoch eine deutlich größere Rolle.
  • Das gute Image des Arbeitgebers hat insgesamt nahezu die gleiche Bedeutung wie die erfolgsabhängige Bezahlung.

Wunsch und Wirklichkeit passen nicht (…) Am meisten klafft die Position beim Thema Karriere- und Aufstiegsperspektiven auseinander: 80 Prozent der Befragten sagen, dass ihnen dieser Aspekt sehr wichtig oder wichtig ist. Aber nur knapp 30 Prozent berichten, dass ihr Unternehmen bereits entsprechende Maßnahmen ergriffen hat.

Quelle: http://www.haufe.de/personal/newsDetails?newsID=1294135430.97

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Ingenieurmangel

25. Januar 2011

19.01.2011: Der Ingenieurmangel hat sich im Dezember 2010 weiter verschärft. Laut VDI-/IW-Ingenieurmonitor fehlten 49.800 Ingenieure. Die Zunahme betrug mehr als sechs Prozent im Vergleich zum Vormonat. Es handelt sich bereits um die elfte Erhöhung in Folge. 72.000 offene Stellen gab es im Dezember. Gleichzeitig ist die Zahl der arbeitslos gemeldeten Ingenieure auf 23.200 Personen gesunken.

„Der Ingenieurmangel hat sich im Vergleich zum Dezember 2009 mehr als verdoppelt. Eine erschreckende Entwicklung, zumal nicht davon auszugehen ist, dass sich die Lage in den kommenden Jahren entspannen wird“, mahnte VDI-Direktor Dr. Willi Fuchs. Regional betrachtet waren in Baden-Württemberg (17.100), Nordrhein-Westfalen (13.900) und Bayern (10.300) die meisten Vakanzen ausgeschrieben. Die größte Zahl offener Stellen gab es erneut im Maschinen- und Fahrzeugbau. 26.000 Ingenieure wurden hier im Dezember 2010 gesucht. Bei den Elektroingenieuren waren 16.300 und bei den Bauingenieuren 11.900 Stellen ausgeschrieben.

„Die hohe Flexibilität der Ingenieure, die in unterschiedlichen Bereichen und Branchen eingesetzt werden können, fördert die Nachfrage nach geeigneten Fachkräften“, hob Dr. Hans-Peter Klös, Leiter Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik des IW Köln, hervor. Dies zeigt auch das aktuelle Schlaglicht des VDI-/IW-Ingenieurmonitors. Ein Großteil der gesuchten Ingenieure ist nicht im verarbeitenden Gewerbe tätig. Rund die Hälfte wird in den Dienstleistungsbranchen beschäftigt.

Quelle:http://www.chemie.de/news/130312/ingenieurmangel-zieht-weiter-an.html

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To do

14. Januar 2011

Demografieorientiertes Personalmanagement basiert auf der Annahme, dass die instrumentalen Ausprägungen eines demografieorientierten Personalmanagements erst dann ihre ganzheitliche und sich gegenseitig verstärkende Wirkung entfalten können, wenn dieses Personalkonzept in der Strategie und Kultur eines Unternehmens angemessen verankert ist. Weiterhin muss auch eine demografieorientierte Mitarbeiterführung diese Bemühungen unterstützen. Unerlässlich für eine ständige Optimierung ist abschließend ein Demografie- Controlling. (…)

Die folgenden Felder und Notwendigkeiten lassen sich aus der u.g. Studie hrvorheben:

  1. Die betrieblichen Handlungsnotwendigkeiten eines demografieorientierten Personalmanagements durch eine Mitarbeiterstrukturanalyse und -prognose ermitteln
  2. Ein eigenes Budget bereitstellen für Maßnahmen eines demografieorientierten Personalmanagements
  3. langfristig ausgerichtete Bindungskonzepte; mindestens die Schlüssel-Mitarbeiter entwickeln ein Commitment zu dem Unternehmen und verbleiben freiwillig in der Organisation
  4. Optimierung der Bedingungen an den Arbeitsplätzen nach ergonomischen Gesichtspunkten unter Berücksichtigung der Verschiedenartigkeit der Belegschaft
  5. Förderung der Work-Life-Balance durch flexible Arbeitszeitmodelle (Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist für viele Arbeitnehmer ein wichtiger Faktor der Arbeitgeberattraktivität)
  6. Erhaltung und Förderung der Gesundheit; Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsüberprüfungen, konkrete Maßnahmen  wie Rückenschulen oder Kurse zur Raucherentwöhnung
  7. Materielle und immaterielle Anreize systematisch verbinden (Total Reward Modelle); im Bereich des betrieblichen Entgeltmanagements  Anreizsysteme alternsgerecht und individuell zu gestalten, Entwicklung eines affektiven Commitments durch ein immaterielles Anreizsystem
  8. Gleichbehandlung in der Vergütung der Arbeitnehmer in Bezug auf Alter, Geschlecht usw. bei gleicher Leistung und Funktion
  9. Ssystematische Bildungsbedarfserhebung über die künftigen qualifikatorischen Anforderungen der Mitarbeiter
  10. Mitarbeiter anregen zum Engagement für ihre persönliche Beschäftigungsfähigkeit (Employability), Übertragen von anspruchsvollen oder sich ändernden Aufgaben, wodurch Lernen zu einem selbstverständlichen, lebenslangen Prozess wird.
  11. Mitarbeiter mit einem Alter von mehr als 55 Jahren regelmäßig weitergebilden, in den Bildungsmaßnahmen auch die lebensphasenorientierten Lernbedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen (Eingehen auf Erfahrungen, individuelle Lerntempi, gemischte Altersgruppen usw. ; altersgerechten Lernen)
  12. Fach- oder Projektkarrieren für Leistungs- und Potenzialträger; Perspektive bieten, damit diese trotz knapper werdenden Führungspositionen im Unternehmen verbleiben
  13. Über das aktive Erwerbsleben hinausgehendes Karrieremanagement, das die Kompetenzen ehemaliger Mitarbeiter nach deren Renteneintritt durch Beraterverträge etc. systematisch nutzt
  14. Spezifische Arbeitszeitmodelle, die mit den Lebensphasen der Mitarbeiter im Einklang stehen,  AltersteilzeitmodelleLebensarbeitszeitkonten (ermöglichen in späteren Lebensphasen Redukti9on der Arbeitszeit ohne Lohnverluste)
  15. Systematische Nachfolgeplanung mindestens für die Schlüsselfunktionen in der Organisation
  16. Wissensmanagement betreiben,  zielbezogen Steuern des kritischen Human- (Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter), Struktur- (Struktur- und Prozess-Know how der Organisation) und Beziehungskapitals (Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern usw.)   Strategie, Wissen zu erneuern,  das Human-, Beziehungs- und Strukturkapital  inventarisieren und zugänglich machen, Wissensbilanzierung (strategisches Führungsinstrument)
  17. Mit Diversity Management mit den Herausforderungen von Vielfalt umgehen bzw. diese bewusst erzeugen und Potentiale der Unterschiedlichkeit der einzelnen Individuen einer Belegschaftbestmöglich nutzen,  z.B. in Bezug auf Personalmarketing, Absatz, Kreativität und Innovation usw.
  18. Führungsphilosophie, die ausdrücklich die Verschiedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Implementierung eines demografieorientierten Personalmanagements erfordert einen Wandel der bestehenden Führungs- und Unternehmenskultur in Richtung Wertschätzung der Vielfalt.
  19. Demografiebezogene Führung – Führungskräfte berücksichtigen in ihrem Führungsverhalten z.B. das alters- und geschlechtsspezifische Leistungsvermögen ihrer Mitarbeiter
  20. Employability Management – Die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist vor dem Hintergrund alternder Belegschaftsstrukturen ein zentrales Anliegen im demografieorientierten Personalmanagement
  21. Ergebnisorientierte Ausrichtung eines demografieorientierten Personalmanagements mit Demografie-ControllingKennzahlensystem für die demografiebezogenen Personalinstrumente

 

http://www.demografie-exzellenz.de/fileadmin/pdf/Demografiestudie-bdu-rakbw2009.pdf

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Handlungsfelder Personalmanagement

14. Januar 2011

Handlungsfeld: Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
Die neue ökonomische Loyalität der MitarbeiterInnen kann man mit einer Berufsabschnitts- oder Karriereabschnitts-Partnerschaft umschreiben. Die Bindung der MitarbeiterInnen gewinnt damit wesentlich mehr an Bedeutung als in der Vergangenheit. Gerade die Übereinstimmung von Werten führt zu Loyalität und Identifikation dem Unternehmen gegenüber.

Handlungsfeld: Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz
Der Lebensstil in den Bereichen Ernährung, Bewegung, „Drogen“-Konsum sowie der Umgang mit Stress nehmen starken Einfluss auf Gesundheit und Wohlbefinden. Nach Schätzung der Fachvereinigung für Arbeitssicherheit verursachen die verschiedenen Formen der Arbeitskrankheiten derzeit einen jährlichen Schaden von 45 Milliarden Euro in Deutschland.

Handlungsfeld: Anreizsysteme
Im Bereich des betrieblichen Entgeltmanagements ist ein Trend vorhanden, die materielle und immaterielle Anreize systematisch zu verbinden. Die Unternehmensstrategie ist dabei ebenso zu berücksichtigen wie die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen. Somit sind auch alternsgerechte und lebensphasenorientierte Anreizsysteme anzubieten.

Handlungsfeld: Lebenslanges Lernen
Die Verdoppelung des Wissens findet in immer kürzeren Abständen statt. Man spricht von vier und weniger Jahren. Damit wird die Halbwertzeit des Wissens kürzer bei gleichzeitig steigender Verweildauer der Menschen im Berufsleben. Lernen ist schon heute ein fester Bestandteil des Berufslebens und wird sich zukünftig zu einem fortlaufenden Prozess entwickeln müssen.

Handlungsfeld: Arbeitszeit- und Karrieremodelle
Fachkräfte werden immer mehr zu einer knappen Erfolgsressource. Dies erfordert, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass es allen Arbeitnehmern möglich ist, daran teilzunehmen. Um so wichtiger ist es, die individuellen Lebensbedürfnisse der ArbeitnehmerInnen zu berücksichtigen und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben zu ergreifen.

Handlungsfeld: Umgang mit Kernkompetenzen
Wissen ist der bedeutendste Rohstoff in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Der Marktwert der Unternehmen wird schon heute zu einem großen Teil von den „nicht anfassbaren“ Vermögenswerten bestimmt. Hierzu zählen die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Strukturen des Unternehmens und die externen Beziehungen.

Handlungsfeld: Bewältigung personaler Vielfalt
Die kulturelle Vielfalt in Bevölkerung und Unternehmen nimmt zu. Die europäische Integration schreitet fort. Die Immigration aus dem Ausland steigt. Traditionell überlieferte Familienformen brechen auf. Der Anteil älterer Personen nimmt zu. Mehr Frauen verlagern ihre Aktivitäten von der Familie auf den Beruf. Angehörige anderer Religionen zeigen eigene Werte u.v.m.

http://www.demografie-exzellenz.de/fileadmin/pdf/DEBW_Handlungsfelder_Personalmanagement.pdf

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2010 in review

10. Januar 2011

The stats helper monkeys at WordPress.com mulled over how this blog did in 2010, and here’s a high level summary of its overall blog health:

Healthy blog!

The Blog-Health-o-Meter™ reads Minty-Fresh™.

Crunchy numbers

Featured image

A helper monkey made this abstract painting, inspired by your stats.

A Boeing 747-400 passenger jet can hold 416 passengers. This blog was viewed about 1,700 times in 2010. That’s about 4 full 747s.

In 2010, there were 43 new posts, growing the total archive of this blog to 148 posts. There was 1 picture uploaded, taking a total of 65kb.

The busiest day of the year was April 13th with 29 views. The most popular post that day was Altersbild von Journalisten.

Where did they come from?

The top referring sites in 2010 were netz-training.eu, de.wordpress.com google.de, and xing.com.

Some visitors came searching, mostly for demografischer wandel, alterspyramide deutschland, alterspyramide deutschland 2010, altersstrukturanalyse, and altersstruktur daimler.

Attractions in 2010

These are the posts and pages that got the most views in 2010.

1

Altersbild von Journalisten April 2010

2

Age 50 – der Blog zum Agemanagment in Unternehmen December 2008

3

Besondere Qualifizierungsmaßnahmen für Ältere? July 2010

4

REWE: Gesundheitscoaching – umfassende Strategie gegen Muskel-Skelett-Erkrankungen November 2010

5

Handlungsfelder im Age-Management; Toolbox demografiefester Betrieb July 2009