Archive for Dezember 2010

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Der Demografie-Tarifvertrag der Chemiesozialpartner

15. Dezember 2010

Die Tarifvertragsparteien in der chemischen Industrie haben die Demografie-Problematik als die wesentliche Herausforderung für die Personalpolitik der Branche erkannt und in ihrem in 2008 abgeschlossenen TarifvertragLebensarbeitszeit und Demografie“ aufgegriffen. Zur Förderung einer nachhaltigen und vorausschauenden Personalpolitik in den Unternehmen der chemischen Industrie sollen Rahmenbedingungen geschaffen werden für die Bedürfnisse der Unternehmen nach veränderten Personalstrukturen sowie die Interessen der Beschäftigten nach alterns- und leistungsgerechten Arbeitsbedingungen. Hierzu sind u.a. vorgesehen:

  • eine betriebliche Demografieanalyse im Unternehmen (Alters- und Qualifikationsstruktur)
  • Maßnahmen zur alters- und gesundheitsgerechten Gestaltung des Arbeitsprozesses mit dem Ziel der Verbesserung der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit
  • Maßnahmen zur Qualifizierung während des gesamten Arbeitslebens

Quelle:
http://www.cssa-wiesbaden.de/demografischer-wandel.html

Dort zu finden auch der Demografietarifvertrag
http://www.cssa-wiesbaden.de/fileadmin/Dokumente/Demografietarifvertrag_Chemie_2008.pdf

In § 3 heißt es zu dem personalpolitischen Handlungsbedarf und Maßnahmen, die ergriffen werden sollen:

  • Information der Arbeitnehmer über die demografiebedingten Herausforderungen im Unternehmen
  • Etablierung einer alters- und alternsgerechten Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation
  • Förderung der altersgerechten Arbeitszeitflexibilität durch Weiterentwicklung der betrieblichen Arbeitzeitmodelle
  • Stärkung der betrieblichen Gesundheitsförderung und des gesundheitsgerechten Verhaltens der Beschäftigten
  • Förderung und Forderung einer kontinuierlichen beruflichen Qualifizierung, um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Arbeitnehmer zu erhalten und zu aktualisieren
  • Sicherung des Erfahrungs- und Wissenstransfers im Unternehmen
  • Fortentwicklung von Instrumenten zur Nachwuchssicherung und Bindung der Arbeitnehmer und Ausgebildeten an das Unternehmen
  • Umsetzung einer familienbewussten Personalpolitik zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
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Vorteil Fachlaufbahn

15. Dezember 2010

Wie die Älteren in FuE über „Fachlaufbahnen“ gehalten werden könnten: Quelle: 2010 Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH (GfAH) | info@gfah-do.de

Um was geht es?
Die klassische Führungskarriere im Unternehmen besitzt für immer mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter immer weniger persönliche Relevanz. Zum einen sind aufgrund der flachen Hierarchien die Führungspositionen ausgedünnt worden und zum anderen hat sich die Präferenzordnung der Hochqualifizierten geändert. Viele wollen sich nicht mehr mit Haut und Haaren der Firma verschreiben, sondern ihnen ist eine fachlich herausfordernde Tätigkeit wichtiger als der Weg nach oben. Die Fachlaufbahn ist eine Antwort auf diese neue Situation: sie verkörpert eine alternative Karriereschiene, durch die fachliche Exzellenz und eine hochwertige fachliche Expertise belohnt werden.

Welchen Nutzen hat der Betrieb?
Hochqualifizierte Fachkräfte sind heute ein knappes Gut. Sie sind stark umworben und sie haben hohe Ansprüche an ihre Arbeit. Wenn sie keine Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen sehen, dann ist die Gefahr groß, dass sie sich nach Alternativen umschauen. Eine Fachlaufbahn kann dem vorbeugen, indem sie die hoch qualifizierte Facharbeit anerkennt, gratifiziert und ihre Träger im Unternehmen sichtbar macht. Sie ist eine Motivationsspritze für Mitarbeiter, die fachlich aber nicht managementförmig nach oben wollen. Sie nützt ebenso dem Betrieb, der die Fachexperten zur Drehscheibe des betrieblichen Wissenskosmos machen und der im Wettbewerb um die knappen Fachkräfte mit attraktiven Entwicklungsmöglichkeiten punkten kann.

Wie wird vorgegangen?
Eine Fachlaufbahn besteht aus einem Weg, der Laufbahn, und aus Stufen auf diesem Weg, den Fachpositionen.

  • Die erste Aufgabe bei der Konstruktion einer Fachlaufbahn beinhaltet die Definition der Fachlaufbahnstufen. Es sollten analog der Führungskarriere nicht mehr als drei Stufen sein. Im fraglichen Fall tragen die Stufen die Namen Senior Engineer, Expert, und Senior Expert. Jeder Stufe müssen bestimmte Kompetenzprofile zugeordnet werden, die ausdrücken, was jemand können und was er verkörpern muss, um sie einnehmen zu können. Diese Arbeit sollte aus den Fachbereichen heraus, für welche die Fachlaufbahn vorgesehen ist, geleistet werden.
  • Die zweite Aufgabe umfasst die Beschreibung des Wegs in die Fachlaufbahn und in der Fachlaufbahn. Hier geht es um Ernennungsprozeduren und Auswahlverfahren und um die Kommunizierung der ‚Lücken’, die zur Erreichung der nächsten Stufe der Fachlaufbahn zu füllen sind. Das wichtigste ‚Institut’ in diesem Zusammenhang ist das Mitarbeitergespräch (Performance-Dialog bzw. Entwicklungsgespräch) zwischen Führungskraft und Beschäftigtem. Allerdings sollte in die Entscheidung immer ein breiterer Kreis von Führungskräften einbezogen sein, um dem Verdacht der ‚Nasenpolitik’ vorzubeugen.
  • Die dritte und schwierigste Aufgabe besteht in der Ausfüllung der Fachrollen, in der Formulierung der Erwartungen an die Fachexperten und in den Angeboten, die ihnen der Betrieb macht, um die Rolle leben und den Status entwickeln zu können. Die Ernennung zum Experten ändert ja zunächst nichts an dessen realer Arbeitssituation. Sie ist erst einmal nur eine Aufforderung an ihn, etwas daraus zu machen. Das Skript für diese Rolle müssen der Betrieb (Führungskräfte) und der Experte erst schreiben.

Entscheidend für die Akzeptanz der Fachlaufbahn sind die Transparenz des Auswahlverfahrens, die Eröffnung der Möglichkeit für die Mitarbeiter, auch selber den Finger zu heben sowie Veränderungen im Arbeitszuschnitt der Fachexperten. Unterbleibt all dies, so keimt der Verdacht auf, hier laufe eine ‚elitäre Veranstaltung’, es werde ‚Nasenpolitik’ betrieben und ginge um die Verleihung von ‚Orden’ statt um das Empowerment der Mitarbeiter.

Welcher Aufwand ist erforderlich?
Einen alternativen Entwicklungsweg für Hochqualifizierte im Unternehmen durchzusetzen, ist ein aufwendiges Unterfangen. Allein die Kriterien für die Einstufungen zu finden und die Merkmale festzulegen, die einen Mitarbeiter für eine Fachstufe qualifizieren, kostet einiges an Zeit. Allerdings ist dies der Mühe wert. Denn im Prozess der Konstruktion von Fachlaufbahnen werden alle relevanten Fragen des Bereichs bzw. des Betriebs berührt. Die Fachlaufbahn ist ja nicht nur ein Gratifikationsinstrument, sondern sie soll helfen, Arbeitsprozesse zu verbessern und zusätzliche Motivationen bei den Mitarbeitern zu erzeugen.

Was ist besonders zu beachten?
Durch die Fachlaufbahn können falsche Erwartungen bei den Mitarbeitern geweckt werden. Es muss klar kommuniziert werden, dass ähnlich wie bei der Führungskarriere die ‚Bäume nicht in den Himmel wachsen’. Und die Mitarbeiter, die in die Fachlaufbahn wollen, müssen wissen, dass sie sich auf die Bewertung ihrer Kompetenz und damit auch auf den Vergleich mit anderen einlassen. Ebenso muss man in Rechnung stellen, dass bei den klassischen Führungskräften Verunsicherung ob dieser neuen Karriereschiene aufkommen kann. Ihnen muss der Nutzen der Fachlaufbahn für ihre originären Aufgaben verdeutlicht werden: eine Führungskraft, die Experten in ihrer Mannschaft hat, wird dadurch stärker und nicht schwächer.

Transferhinweise:
Die Einrichtung von Fachlaufbahnen macht nur in größeren Unternehmen, deren Strukturen genügend ausdifferenziert sind, Sinn. Bereiche, die sich besonders dafür eignen sind Forschungsabteilungen, die Entwicklungsbereiche sowie der Vertrieb.

Referenzbetriebe: SICK AG
Bezugsquellen: Download: „Perspektiven in F&E. Fachlaufbahn F&E bei SICK“ (363 KB)

Führungslaufbahn

Fachlaufbahn

Verantwortung

: Ergebnisverantwortung

: Linienverantwortung

: Personalverantwortung

: Fachkompetenzverantwortung

: Transferverantwortung

: Netzwerkverantwortung

Ziel

Kurz- und langfristige erfolgreiche Führung des Verantwortungsbereiches

Entwickeln und Repräsentieren eines zukunftsorientierten Kompetenzfeldes

Know-how

: Fundiertes Management-Know-how

: Fundiertes Know-how über Managementtools

: Fundiertes technologisches Fach-Know-how

: Fundiertes Know-how der fachspezifischen Methoden

Fähigkeiten

: Führen von Mitarbeitern in der Linie

: Coachingfähigkeiten

: Arbeiten in fachspezifischen und fachlich angrenzenden Netzwerken von Spezialisten

: Technologisch-integrative Fähigkeiten

: Beratungsfähigkeiten

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Handlungsplan

8. Dezember 2010

Diese schöne Übersicht gibts bei

http://www.initiative-demografie.de/

 

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Keine Älteren in FuE

1. Dezember 2010

Unter „Innovationsfuror und Altersweisheit“ schreibt Josef Reindl, Wiss. Mitarbeiter des iso Saarbrücken: „Auch wenn die Statistiken anderes vermelden und den hoch qualifizierten Älteren eine vglw. hohe Erwerbsquote attestieren, die Realität in den FuE-Bereichen der deutschen Unternehmen sieht anders aus. Während in den Werkstätten und an den Maschinenstraßen der Anteil der über 50jährigen ständig steigt und sie häufig bereits ein Drittel der Mannschaft stellen, sinkt er in den Konstruktionsbüros, Labors und Entwicklungsprojekten, so dass Ältere dort zu einer raren Spezies werden. So sie überhaupt noch da sind, findet man sie in Spezialisierungsnischen, unter den Führungskräften oder auf dem Abstellgleis. Im Herzen des Innovationsprozesses, im sog. Produktentwicklungsprozess (PEP), da wo die Ideen ausgeheckt, Produktvorschläge erarbeitet, (…),  da sucht man sie meist vergebens. Das Paradoxe ist, dass die Arena der körperlichen Arbeit, in der (…) die Arbeitskraft wirklich verschlissen wird, von immer mehr älteren Mitarbeitern bevölkert wird, die Arena der geistigen Arbeit hingegen, die auch ‚höhere Semester’ verrichten können, fast nur junge und mittelalte Beschäftigte beherbergt.

(…)

Der demographische Wandel macht vor den Toren der Innovationsbereiche nicht halt. Er ist keine Bedrohung (…) Die Betriebe müssen etwas dazutun: die Älteren ins Zentrum des Innovationsprozesses zurückholen bzw. stellen.

Die beiden Konzepte, die hier weiterhelfen können, heißen Altersmischung und die biographieorientierte Gestaltung der Entwicklungswege für Ingenieure. Durch die Altersmischung kann größere Stabilität in die Innovationsprozesse kommen und durch Fachkarrieren die Emigration aus den FuE-Bereichen, die zur Mitte des Arbeitslebens wahrscheinlich wird, gestoppt werden. Erst durch solche Vorkehrungen wird die größere Präsenz Älterer in der FuE zu einer Chance für die Unternehmen, ihre Innovationsprozesse zu konsolidieren, und für die Beschäftigten, sinnvoll und befriedigend ihr Arbeitsleben im höheren Alter zu leben.

http://www.denk-doch-mal.de/node/328