Archive for Februar 2010

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Kompetenzmessung bei älteren Mitarbeitern

2. Februar 2010

http://www.adam-europe.eu/prj/5398/project_5398_de.pdf

Das Projekt COMET erfasst vor allem informell erworbene Kompetenzen älterer Arbeitnehmer in KMU des produzierenden Gewerbes. Rahmen der Kompetenzerhebung sind die Erwartungen ihrer Arbeitgeber, welche Kompetenzen benötigt werden. Die Kompetenzerhebung soll die vorhandenen Kompetenzen beschreiben und dem Arbeitnehmer als Grundlage für weitere berufliche Qualifizierungen dienen.

Dem Projekt liegen drei Annahmen zugrunde:

  1. Arbeitsbiographien sind zunehmend durch wechselnde Tätigkeiten gekennzeichnet, die man zugleich als den Erwerb von vielfältigen Qualifikationen verstehen kann. Längere zurückliegende Testate (Gesellenbriefe u.a.) sind nicht mehr aussagefähig, andere Qualifikationen sind nur unzureichend dokumentiert und vor allem dann nicht bewusst, wenn sie den Bereich des informellen Wissens betreffen.
  2. Arbeitnehmer und Arbeitgeber sind also oft nur unzureichend über die tatsächlichen Qualifikationen von Beschäftigten informiert.
  3. Arbeitnehmer werden zukünftig lebenszeitlich länger arbeiten, wodurch sich die Notwendigkeit des länger als bisher üblichen Qualifikationserhalts ergibt. Lebenslanges Lernen zeigt sich für Arbeitnehmer als Qualifikationserhalt und -vertiefung

Das Projekt COMET will zielt darauf ab, kleinen und mittleren Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes ein Werkzeug (Tool mit Handbuch) zu liefern, das unter Bezug auf nationale und europäische Qualifizierungsstandards diese übernimmt bzw. für den eigenen Bedarf definiert und bei Arbeitnehmern – vor allem solchen mit niedrigen Qualifikationslevel -, die vorhandene Qualifikation erhebt, um auf dieser Basis eine weitere berufliche Qualifizierung planen zu können.

(…) Der Fokus liegt nun bei mittleren und kleineren Unternehmen, die ein einfach zu handhabendes Diagnose-Werkzeug benötigen, das kompatibel ist zu ihrer sonstigen EDV-Ausstattung und bei Bildungsdienstleistern, die sich einen raschen und zutreffenden Überblick über die Qualifikation von Probanden verschaffen wollen.

Der zweite Fokus liegt bei Arbeitnehmern mit einem relativ geringen Qualifikationslevel. Da sie meist eine bildungsferne Arbeitsbiographie haben, müssen sie mit einem Werkzeug arbeiten können, das in seinem Gebrauch akzeptiert und in seinen Ergebnissen die Ansätze zur weiteren Qualifizierung zeigen kann.

(…)

Hauptprodukte des Projekts sind ein EDV-Tool sowie ein begleitendes Handbuch zur Erhebung und Beschreibung von Qualifikationen. Dazu wird das Projekt eine Website generieren, die seinen Kontext, Arbeit und Ergebnisse für Unternehmen beschreibt. Dadurch wächst bei Unternehmen das Bewusstsein für latent vorhandene Qualifikationen und besonders ausbildungsferne Arbeitnehmer werden ermutigt, die eigene Kompetenzbiographie aktiver als bisher zu gestalten.

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Alternsgerechte Arbeit

1. Februar 2010

http://www.fachkraefte-toolbox.de/02_Fachkraefte_halten/05_Aeltere_Mitarbeiter/03_01_Alternsg_Arbeitsg/index.html – hier gekürzt

Gestaltung des Aufgabenzuschnitts

Kollegiale Lösungen: (…) jüngere Beschäftigte nehmen „älteren Beschäftigten körperlich schwere und belastende Arbeiten ab. Diese Lösungen können betrieblicherseits unterstützt und ausgebaut werden. Dabei können Spielräume zur Selbstorganisation solcher kollegialer Lösungen erweitert werden, was den Autonomiegrad für alle Mitarbeiter erhöht. Ebenso können kreative Lösungen prämiert werden.“

Job Rotation: (…) systematischer Arbeitsplatzwechsel, der einseitige physische und auch psychische Anforderungen verhindert. Beispiel: (…) bei kurzzyklischen Arbeitsabläufen der Wechsel von Bewegungsabläufen, der Wechsel von gehenden, stehenden und sitzenden Tätigkeiten.

Erweiterung des Aufgabenumfangs (…) also „des Aufgabenzuschnitts durch andere Tätigkeiten auf dem gleichen Anforderungsniveau – bei entsprechender Verlängerung der Zeitvorgaben.“ Beispiel: Ergänzung der Tätigkeit „Bestellungen schreiben“ um die Funktion „Einholen von Angeboten“ (…).

(…) Speziell bei Modellen der Job Rotation und der Erweiterung des Aufgabenumfangs besteht die Gefahr, dass die Tätigkeitswechsel den vertrauten Arbeitsrhythmus stören und deshalb als zusätzliche Belastung empfunden werden. Die Einbindung der Mitarbeiter und die Förderung und Nutzung von Mitarbeitervorschlägen ist also eine wesentliche Erfolgvoraussetzung.

Höherwertige Tätigkeiten mit erweiterten Gestaltungsspielräumen

Älteren Mitarbeitern können auch neue und anspruchsvollere Aufgaben übertragen werden. Besonders geeignet sind dabei Aufgaben, die gezielt die  typischen Potenziale Älterer nutzen. Das sind etwa in den Berufsjahren angesammeltes Fachwissen, Erfahrung, Qualitätsbewusstsein, sozial-kommunikative Kompetenzen sowie auch die hohe Betriebsbindung und Arbeitsmotivation.

Als Arbeitsfelder, die nicht als bloße Schonarbeitsplätze qualifiziert werden können, sind zu nennen:

Qualitätssicherung, Überwachung und Kontrolle, Prozessoptimierung: Der Einsatzfähigkeit älterer Mitarbeiter kommen Qualitätsbewusstsein und Erfahrungsreichtum entgegen. Die Mitarbeiter sind aufgrund ihrer langen Betriebserfahrungen mit den Abläufen sehr vertraut. Ihr fachliches Wissen wird häufig um die Kenntnis von Tricks und Kniffen und ein gutes Gespür für Probleme und Optimierungsmöglichkeiten ergänzt.

Arbeit an Schnittstellen der Produktion mit anderen Bereichen wie Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Logistik: Neben den Erfahrungen für eine reibungsarme Gestaltung von betrieblichen Prozessen sind auch die sozialen Kompetenzen bei der Gestaltung der Zusammenarbeit und auch Kontaktnetze zu Betriebsangehörigen in anderen Bereichen ein starkes Potenzial.

Aufgaben des Einweisens und Unterrichtens sowie Berateraufgaben: soziale Kompetenzen älterer Mitarbeiter mit Aufgaben des Wissenstransfers verknüpfen. Ältere Beschäftigte können so ihr Wissen an Jüngere weitergeben und damit die Wissensbasis Ihres Unternehmens sichern helfen.

Kundenkontakte insbesondere dann an, wenn Kontaktpersonen zu älteren Käufergruppen gefragt sind

Die genannten Tätigkeiten können Arbeitsbelastungen verringern, weil sie mit höheren Gestaltungsspielräumen verknüpft sind und eine gewisse Entfernung vom Druck der unmittelbaren Produktion aufweisen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass solche positiven Effekte nicht durch zu hohe Stressbelastungen etwa bei Aufgaben der Ablaufoptimierung zunichte gemacht werden.

Die Übernahme der neuen Aufgaben wird häufig mit Qualifizierungsanforderungen verbunden sein. (…)