Archive for September 2009

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Centrica: alterssensible Unternehmenskultur

7. September 2009

Auch in Großbritannien beschäftigen sich die Firmen mit dem demografischen Problem. Ein Beispiel:

 http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6806.html

Die Entwicklung einer alterssensiblen Unternehmenskultur bei dem britischen Energieversorger Centrica

Vor der Hintergrund einer älter werdenden Belegschaft und der Umsetzung der Europäischen Gleichbehandlungsrichtlinie wurden bei dem britischen Unternehmen Centrica (Centrica ist ein britischer Energieversorger mit etwa 28.000 Mitarbeitern, der seine Kunden mit Strom und Gas beliefert. Weitere 4.000 Beschäftigte in Nordamerika und versorgen hier etwa 5 Millionen Kunden mit Strom) eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt, die die Sensibilisierung und Qualifizierung der Beschäftigten zum Thema „Alter“ zum Ziel hatten. Dazu gehörte unter anderem die Entwicklung einer E-Learning-Schulung.

Wie in vielen anderen Ländern der Europäischen Union, so ist auch im Vereinigten Königreich in 2006 die Europäische Richtlinie zur Gleichbehandlung in nationales Recht umgewandelt worden. In den „Employment Equality (Age) Regulations“ ist festgeschrieben, dass eine Diskriminierung im Beruf aufgrund des Alters verboten ist. Dies bezieht sich unter anderem auf die Aspekte Rekrutierung, Weiterbildung, Personalabbau und Beförderung.

Centrica hat die Umsetzung der Richtlinie auf Unternehmensebene aktiv unterstützt und Maßnahmen eingeleitet, die auf eine altersbewusste Personalpolitik abzielen, da in den kommenden Jahren mit einer zunehmenden Alterung der Belegschaft gerechnet wird. Konkrete Ziele waren vor diesem Hintergrund

  • ein Bewusstsein für das Thema Alter zu schaffen;
  • die Vorteile einer altersgemischten Belegschaft aufzuzeigen;
  • den Mitarbeitern und Führungskräften die Bedeutung der Antidiskriminierungsgesetze für ihre eigene Tätigkeit zu vermitteln;
  • Best-Practice-Modelle zu verbreiten und
  • eine Kultur zu entwickeln, die Altersdiskriminierungen vorbeugt.

Um diese Ziele zu erreichen, wurde ein Steuerungskreis gebildet, der mit Vertretern der einzelnen Geschäftsbereiche besetzt war und durch das oberste Management unterstützt wurde. Aufgabe des Steuerungskreises war es, die bestehende Personalpolitik aus einer Altersperspektive zu bewerten und daraus resultierend ein Sensibilisierungs- und Qualifikationsprogramm zu entwickeln und umzusetzen.

Kernpunkt des Sensibilisierungsprogramms war eine Kommunikationskampagne, die das Thema „Alter“ ins Zentrum rückte. Hierzu gehörten im Einzelnen die folgenden Maßnahmen:

  • Vorträge zum Thema „Arbeit und Alter“
  • Beispiele von erfolgreichen älteren Kollegen in den Unternehmenszeitungen;
  • Botschaften gegen Altersdiskriminierung auf den Lohn- und Gehaltsabrechnungen;
  • Poster in den Büros und Call-Centern;
  • Bereitstellungen von Informationen im Intranet.

Diese breit angelegte Kampagne wurde in Gesprächen mit Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften fortgesetzt.

Im Rahmen der Kommunikationskampagne wurde mit dem Employers Forum on Age kooperiert, ein britisches Unternehmensnetzwerk, das sich mit Altersvielfalt in Unternehmen beschäftigt.

Zudem wurde eine E-Learning-Qualifizierung entwickelt und umgesetzt, die die Führungskräfte systematisch für das Thema Alter und die veränderte Gesetzgebung sensibilisiert. In Vorbereitung auf die Umsetzung der Antidiskriminierungsgesetzgebung in 2006 hat Centrica bereits 2004 mit der Programmentwicklung begonnen. 2005 wurden die Aktivitäten intensiviert, und 2006 wurde schließlich die E-Learning-Qualifizierung umgesetzt. Teile des Programms wurden in das Konzept zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter übernommen.

Im Zuge des Programms wurde auch ein Monitoringsystem umgesetzt, das unter anderem die Aspekte Rekrutierung, Weiterbildungsbeteiligung, Beförderung und Fluktuation nach Alterskriterien beobachtet, um Benachteiligungen in diesen Feldern zu vermeiden.

Ergebnisse

Die Umsetzung der unterschiedlichen Maßnahmen hat bei Centrica zu folgenden Veränderungen geführt:

  • größeres Bewusstsein für das Thema Alter;
  • gute Vorbereitung auf die Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinie;
  • Sensibilisierung der Führungskräfte für die Vorteile einer altersgemischten Belegschaft.

Erfolgsfaktoren

  • Geplantes strategisches Vorgehen
  • Unterstützung durch das oberste Management
  • Umsetzung eines Monitorings
  • Breit angelegtes Sensibilisierungs- und Qualifizierungsprogramm

Weiterführende Informationen Centrica wurde für seine alterssensible Personalpolitik mehrfach ausgezeichnet, zuletzt mit dem AARP International Innovative Employer Award 2008 und dem Employers Forum on Age Award 2009.

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EADS: Altersoptimiete Teams

7. September 2009

http://www.demographie-netzwerk.de/upload/Interview_Meyer.pdf

Wie fördern Sie die kreativen Potentiale Ihrer Mitarbeiter?

(…)  fördern wir die Potentiale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem wir sie auch fordern und insbesondere von den älteren Beschäftigten auch erwarten, dass sie im Wege eines Know-how-Transfers diese Fähigkeiten weitergeben. Daneben bilden wir sog. altersoptimierte Teams, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Altersklassen sind, die sich gegenseitig unterstützen: Da wird der junge Ingenieur, der gerade die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse vermittelt bekommen hat, zusammen mit einem „mittelalten“ Ingenieur, der ein gesundes Maß an Kenntnis und Erfahrung hat, in ein Team gesteckt. Daneben arbeiten dann noch ganz erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit, die über eine sehr lange Berufserfahrung verfügen und so ihren Beitrag zur Teamleistung zusteuern.

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Ältere Frauen und Erhöhung der Regelaltersgrenze – Gestaltungsempfehlungen

3. September 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/2009-08-31-rente-mit-67,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf

Die Studie hatte das Ziel, die Arbeits- und Erwerbssituation sowie die Weiterarbeitsfähigkeit von älteren Arbeitnehmerinnen vor dem Hintergrund der Erhöhung der Regelaltersgrenze und der damit verbundenen Verlängerung der Lebensarbeitszeit näher zu beleuchten. Es hat sich gezeigt, dass die Mehrheit der Frauen denkt, die derzeitige Tätigkeit auch bis zum Erreichen der neuen Altersgrenze ausüben zu können. Allerdings, mehr als 40% beurteilen die 13 Voraussetzungen zur Weiterarbeit eher oder sehr negativ – die meisten von ihnen aus gesundheitlichen Gründen. Soll die Verlängerung der Lebensarbeitszeit also auch in der Breite ermöglicht werden, so sind noch eine Vielzahl von Maßnahmen notwendig, die sich vor allem auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen beziehen. Auch wenn die Frauen in Bezug auf den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit eine starke Eigenverantwortung artikulieren, sind hier in erster Linie die Unternehmen und Betriebe gefragt, denn der Betrieb ist der soziale Ort, an dem über die Risikolage älterer Beschäftigter in weiten Teilen entschieden wird. Die folgenden Gestaltungsempfehlungen berücksichtigen sowohl die von den Frauen wahrgenommenen Arbeitsbelastungen als auch die von ihnen selbst artikulierten Handlungsbedarfe.

Von herausragender Relevanz sind im Urteil unserer Befragten gesundheitserhaltende und -fördernde Maßnahmen, die insbesondere auf die Reduzierung von gesundheitsgefährdenden Arbeitsbelastungen ausgerichtet sein müssen. Hierbei ergeben sich je nach Status Unterschiede in der Einschätzung der Dringlichkeit wie der Anknüpfungspunkte. Während für Arbeiterinnen vor allem die Belastung durch Arbeitsumwelten reduziert werden müssen und unter ergonomischen Gesichtspunkten alternsgerechte Arbeitsplätze für Frauen insbesondere im Produktionsbereich zu entwickeln sind, steht für Angestellte die Reduktion psychischer Belastungssituationen ganz oben auf der Rangliste. Um hier gezielt intervenieren zu können, sind tätigkeitsbzw. arbeitsplatzbezogene Analysen von Anforderungen und Belastungen erforderlich, die am besten in Kooperation mit den jeweiligen Arbeitnehmerinnen (die zumeist selbst sehr genau wissen, „wo der Schuh drückt“) und ihren jeweiligen Interessensvertretungsorganen durchzuführen sind. 

Eine besondere Bedeutung muss der Arbeitszeitpolitik zukommen. Unsere Daten belegen eine hohe Sensibilität der Befragten speziell für solche Belastungen, die von Lage und Dauer der Arbeitszeit ausgehen, sowie einen deutlichen Bedarf nach mehr Arbeitszeitsouveränität. Die auch viele Frauenarbeitsplätze mittlerweile erreichte Differenzierung und Flexibilisierung von Arbeitszeitstrukturen und deren Verteilung über Tag und Woche schafft nicht nur mehr individuelle Freiräume – z.B. auch für die Erleichterung der Vereinbarkeitsproblematik, die nach wie vor schwerpunktmäßig Frauen betrifft -, sondern führt durchaus auch zu neuen Belastungen und damit zu neuen Gesundheitsrisiken, so vor allem bei häufigen Überstunden, kurzfristiger Verfügbarkeit, ungünstiger Lage der Arbeitszeiten und einer generell nicht an den Bedarfen der Beschäftigten ausgerichteten Arbeitszeitgestaltung.

Des Weiteren belegen die Daten die Notwendigkeit, für ältere Frauen mehr Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen anzubieten. Hierbei gilt es insbesondere, bei den heute älteren Arbeitnehmerinnen bereits früh im Lebenslauf entstandene Qualifikationsdefizite über gezielte Weiterbildungsmaßnahmen auszugleichen. Dies ist umso wichtiger, als gerade auch in der subjektiven Selbsteinschätzung der Befragten in der beruflichen Weiterbildung ein wichtiger Beitrag zur Erhaltung ihrer Weiterarbeitsfähigkeit liegt. Neben den üblichen klassischen eher seminaristischen Formen der Weiterbildung gilt es insbesondere für lernentwöhnte Beschäftigte arbeitsplatznahe Lernformen zu entwickeln und umzusetzen (z.B. Lernen im Prozess der Arbeit). 

Doch nicht nur das Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Frauen sollte erhöht werden. Vielmehr müssen entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, die ihre Teilnahme an solchen Maßnahmen überhaupt ermöglichen. Genannt seien hier neben der reinen Informationsweitergabe (der allerdings in der subjektiven Beurteilung eine außerordentlich hohe Bedeutung zukommt) beispielsweise Freistellungen (über den Bildungsurlaub hinaus) oder Angebote der Karriereplanung auf betrieblicher Ebene auch für Frauen in höheren Altersgruppen.

Generell sollten Betriebe die „neue“ Vereinbarkeitsproblematik stärker in den Blick nehmen und Unterstützungsstrukturen für die Beschäftigten aufbauen, um deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit auch vor dem Hintergrund von „Doppelbelastungen“ zu erhalten und zu fördern. Hierzu gehört die Beratung und Information von Beschäftigten bei Fragen zur Pflege von Angehörigen oder auch die Kooperation mit sozialenpflegerischen Diensten. Bei kleineren und mittleren Unternehmen wäre es denkbar, dass Kooperationsnetze gegründet werden, in denen diese Beratungs- und Informationsleistungen angeboten werden.

Wie die vorliegende Studie zeigt, sind ältere Arbeitnehmerinnen sich durchaus ihrer betrieblichen Lage bewusst und bereit dazu, auch unter Eigenleistung potenziellen Risiken und Bedrohungen entgegenzuwirken. Hierin liegt ein großes Potenzial, das jedoch stärker als bisher gefördert werden muss. Es bedarf zur Unterstützung dieser Eigenleistung entsprechender betrieblicher und politischer Rahmenbedingungen, die es bedarfsgerecht zu entwickeln geht. Besonders gefordert sind dabei die betrieblichen Interessensvertretungsorgane und deren Sensibilisierung für die besonderen Beschäftigungsbedingungen älterer und älter werdender Frauen.

Insgesamt gilt es, im Betrieb eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung zu etablieren, die auch und gerade die älteren Arbeitnehmerinnen berücksichtigt. Dass dies auch von den Betroffenen selbst gewünscht wird, ist ein weiteres zentrales Ergebnis unserer Befragung. Hier sind insbesondere die Führungskräfte und Arbeitnehmervertreter gefordert, die für die spezifische Situation der älteren Arbeitnehmerinnen sensibilisiert werden müssen.

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OKE Group GmbH: Aktive, familienfreundliche Unternehmenskultur als Basis für wirtschaftlichen Erfolg

3. September 2009

Vorausschauende Arbeitgeber schaffen ein Umfeld, in dem sich die Beschäftigten wohl fühlen und ihren Arbeitsplatz positiv bewerten. (…) Mit modernem Gesundheitsmanagement und einer familienfreundlichen Kultur bietet die westfälische OKE GROUP GmbH (weltweit führender Anbieter von Kunststoffkomponenten für die Automobil- und Möbelindustrie, Kreis Steinfurt) ideale Möglichkeiten, um lange gesund und fit zu bleiben. (…) 300 OKE-Mitarbeiter, (…) geringe Fluktuation, die aber den derzeitig mit rund 36 Jahren jungen Altersdurchschnitt der Beschäftigten auf Dauer ansteigen lässt.

Die Leistungsanforderungen sind hoch und häufig wird auch unter großem Druck gearbeitet (…). Deshalb wurde bereits vor einigen Jahren ein „Aktivprogramm“ ins Leben gerufen, das auf verschiedenen Wegen hilft, die gesundheitlichen Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken:

Die betriebseigene „FitnessWerkstatt“ ist mit modernsten Trainingsgeräten ausgestattet. Hier können sich alle Mitarbeiter körperlich fit halten. Und der Spaß kommt dabei auch nicht zu kurz. OKE bietet

  • unterschiedliche Indoor- und Outdoorkurse, feste Trainingseinheiten und Sportevents, an denen auch die Familien der Belegschaft teilnehmen können. Dazu kommen Fitness-Tests und die
  • Möglichkeit, Physiotherapietermine im Haus zu nutzen. Die individuelle Betreuung wird durch zwei Diplom-Sportler und einen Physiotherapeuten sichergestellt.
  • Die aktive Gesundheitsvorsorge von der Nikotinentwöhnung über Grippeschutzimpfungen bis hin zu physiotherapeutischen Kursen und dem OKE-Vorsorge-Check wird in Kooperation mit externen Partnern angeboten.
  • Zusätzliche gemeinsame Aktivitäten wie Laufen, Mountainbike-Touren oder Skifreizeiten fördern die Gruppenbindung und den „Teamgeist“.

Eine ausgewogene Ernährung wird im betriebseigenen Restaurant „Schlemmerland“ sichergestellt.(…) Und wer seine Speisen auch zu Hause gesund zubereiten möchten, kann beim Küchenchef entsprechende Kurse belegen.

(…) weiterer Maßnahmen, welche die Zukunftsorientierung und Wertschätzung der Mitarbeiter dokumentieren. Um beispielsweise Müttern und Vätern die Rückkehr ins Arbeitsleben zu erleichtern, steht mit dem „Zwergenland“ eine komfortable, betriebseigene Kindertagesstätte zur Verfügung. Mit seinen 30 Plätzen, Notbetreuung und ganzjährigen Öffnungszeiten ist es eine willkommene Möglichkeit für die Eltern des Unternehmens. Mittlerweile wird das „Zwergenland“ auch von Kindern anderer Firmen besucht.

Im „LernWerk„, der OKE-eigenen Betriebsakademie werden Karrieremöglichkeiten aufgezeigt und Kollegen auf breiter Basis qualifiziert. Damit macht OKE sich und seine Mitarbeiter rechtzeitig fit für die Zukunft. Die Workshops, Foren, Trainings und Seminare werden nach neuesten lernmethodischen und didaktischen Erkenntnissen konzipiert und unterliegen einer teilnehmerorientierten, konsequenten Optimierung.

Ergebnisse

  • Steigerung der Fitness und Erhaltung der Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter
  • Reduzierung des Krankenstandes 2008 auf unter zwei Prozent
  • Senkung der Fluktuationsrate bei den Beschäftigten Steigerung der Gruppenzugehörigkeit durch gemeinsame Aktivitäten
  • Motivierte Mitarbeiter und
  • eine hohe Unternehmensidentifikation

Neben diesen internen Ergebnissen zählt vor allem der wirtschaftliche Erfolg, der die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges belegt: Erhöhung der Produktivität und Effektivität zufriedene Kunden und ein dynamisch wachsendes Unternehmen (…)

Weiterführende Informationen: Die OKE GROUP GmbH wurde Ende 2005 für ihr vorbildliches Gesundheitsmanagement im Unternehmen mit dem ersten Preis des Förderpreises der Großhandels- und Lagerei-BG in der Kategorie „Gesunde Mitarbeiter – Gesundes Unternehmen“ ausgezeichnet.

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Generationengerechtes Personalmanagement im Öffentlichen Dienst

3. September 2009

http://www.best-age-conference.com/bestage_Internet/nav/fb8/fb820695-e282-0b11-a3b2-1718a438ad1b.htm

Aktion „Fit im Dienst“

Am 13. August endete die Bewerbungsfrist für die Aktion „Fit im Dienst“, die gemeinsam von der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV Bund) und dem Behörden Spiegel ausgelobt wird. Insgesamt haben sich 68 Behörden um das kostenlose Beratungspaket zum generationengerechten Personalmanagement beworben. Die hohe Beteiligung zeigt, dass sich immer mehr Verwaltungen auch mit den „internen“ Konsequenzen des demographischen Wandels beschäftigen.

Bei der Aktion „Fit im Dienst“ vergeben die DRV Bund und der Behörden Spiegel ein komplettes Beratungspaket (…). Die Beratung wird durch ein Projektteam der DRV Bund durchgeführt und basiert auf Erfahrungen aus den Projekten „Smart Region“ und „GeniAL“. (…)

Die Bewerber variieren über die gesamte Bandbreite des Öffentlichen Dienstes: Amtsgerichte, Polizeiinspektionen, Finanzämter, Gemeindeverwaltungen, Justizvollzuganstalten, Wasser- und Schifffahrtsämter und Abfallwirtschaftsbetriebe. (…)

Hoher Problemdruck

Gesund, motiviert und produktiv arbeiten bis zur vorgesehenen Altersgrenze – gerade vor dem Hintergrund des demographischen Wandels wird ein professionelles Generationenmanagement im Öffentlichen Dienst immer wichtiger.

Die eingereichten Bewerbungsbögen offenbaren einen hohen Problemdruck in der öffentlichen Verwaltung. Ein Durchschnittsalter über 50 Jahre ist keine Seltenheit. Viele Verwaltungen sind besonders von Personaleinsparungen betroffen – bei einer Behörde gab es seit 15 Jahren keine Neueinstellungen mehr. Weitere genannte Probleme sind: Burn out, steigende Arbeitsbelastung, hohe krankheitsbedingte Fehlzeiten, keine Lehrstellen, Fachkräftemangel, Konflikte zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, Überforderung durch Innovationsdruck, Perspektivlosigkeit. (…)

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Projekt Lago

3. September 2009

http://www.lago-projekt.de/projekt_lago/ausgangssituation.html

 

Länger arbeiten in gesunden Organisationen