Archive for Juni 2009

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Bekaert: Wissenstransfer und alternsgerechte Personalentwicklung

24. Juni 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis,eDid=6772.html

Erfahrung mit Zukunft – Der belgische Metallverarbeiter Bekaert begegnet den Herausforderungen des demographischen Wandels mit Wissenstransfer und einer alternsgerechten Personalentwicklung

Durch Maßnahmen im Bereich des Wissensmanagements sichert das Unternehmen das betriebsrelevante Wissen seiner älteren Beschäftigten, bevor diese in den Ruhestand wechseln. Zudem wird ein längerer produktiver und motivierter Verbleib der Beschäftigten im Zuge einer alternsgerechten Gestaltung der Personalentwicklung unterstützt.

Das belgische Unternehmen Bekaert ist vor allem im Bereich der Metallverarbeitung tätig und beschäftigt weltweit etwa 23.000 Mitarbeiter. In Belgien arbeiten etwa 3.000 Mitarbeiter an der Produktion von Drahtprodukten wie Baustählen, Bauzäunen und Kabeln. Das Durchschnittsalter der belgischen Belegschaft liegt bei 42 Jahren und mehr als ein Drittel der Beschäftigten ist 50 Jahre oder älter. Bei den Führungskräften liegt dieser Anteil sogar noch höher. 190 (42%) der insgesamt gut 460 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen gehören zu der Altersgruppe der über 50-Jährigen. Unter unveränderten Rahmenbedingungen wurde angesichts der Altersverteilung für die kommenden Jahre mit zahlreichen Austritten von Schlüsselpersonen und damit auch von betriebsrelevantem Know-how gerechnet.

Bei Bekaert Belgien wurden vor diesem Hintergrund zwei Initiativen umgesetzt. Hierbei handelte es sich zum einen um eine

Maßnahme zum Wissenstransfer und zum anderen um die

Umsetzung einer alternsgerechten Personalentwicklung.

(…)Wissenstransfers (…):

  • Bei Bekaert wurde im Rahmen des Projekts von erfahrenen älteren Mitarbeitern ein e-learning-Kurs zum Drahtziehen entwickelt, der nun weltweit genutzt werden kann.
  • Darüber hinaus ist im Projektkontext eine CD-Rom zur Erfassung und Weitergabe von Erfahrungswissen erstellt worden. Der Wissenstransferprozess wird auch heute noch im Unternehmen fortgeführt.
  • So werden Ältere zu Wissensmanagern qualifiziert. Hierbei geht es vor allem darum, betriebsrelevantes Erfahrungswissen zu identifizieren und entsprechende Wissenstransferprojekte zu entwickeln und umzusetzen.

Eine weitere Initiative befasste sich mit der beteiligungsorientierten Entwicklung einer alternsgerechten Personalpolitik für die Führungskräfte.

schriftlichen Befragung der über 50-jährigen Führungskräfte hinsichtlich ihres gewünschten Austrittsalters, ihrer weiteren Laufbahnwünsche und den Arbeitsbedingungen befragt.

Die Ergebnisse der Befragung wurden gemeinsam mit dem Management und Vertretern der Führungskräfte in Arbeitsgruppen diskutiert und (…) Leitlinien entwickelt, die unterschiedliche Maßnahmen für den veränderten Umgang mit älteren Führungskräften vorsehen:

  • Alter darf weder bei Einstellungen noch bei der Auswahl für innerbetriebliche Karrierewege als Kriterium angelegt werden;
  • In jedem Alter sollen sowohl horizontale als auch vertikale Karriereoptionen möglich sein;
  • Ältere Beschäftigte können bei Bedarf einen Teil ihrer Verantwortung abgeben, um sich so schrittweise auf den Übergang in den Ruhestand vorzubereiten;
  • Ältere haben die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit;
  • Der Zeitpunkt, zu welchem der Zugang zur Rente erfolgt, wird nicht mehr vorgegeben, sondern wurde flexibilisiert, so dass nun die Beschäftigten individuell entscheiden können, wann sie aus dem Beruf austreten.
  • All diese Optionen werden in Entwicklungsgesprächen mit den älteren Beschäftigten eruiert.
  • Aufgrund dieser veränderten Perspektive werden ältere Beschäftigte stärker als zuvor dazu motiviert, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen und sich als Mentoren für jüngere Beschäftigte zu engagieren.

Ergebnisse

  • Durch die Maßnahmen im Bereich des Wissenstransfers konnte das Unternehmen wichtiges betriebsrelevantes Erfahrungswissen sichern und verfügbar machen. Den älteren Beschäftigten wird hierdurch und durch ihre neue Rolle als Wissensmanagern eine erhöhte Wertschätzung entgegengebracht.
  • Die Leitlinien und Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung für ältere Beschäftigte unterstützen die Beschäftigungsfähigkeit der entsprechenden Mitarbeiter und dadurch einen längeren und motivierten Verbleib im Unternehmen.

Erfolgsfaktoren

  • Systematisiertes Vorgehen beim Wissenstransfer
  • Qualifizierung der älteren Beschäftigten für ihre neue Rolle als Wissensmanager
  • Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung einer alternsgerechten Personalentwicklung
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Trügerischer Altersdurchschnitt

24. Juni 2009

http://www.faz.net/s/RubC43EEA6BF57E4A09925C1D802785495A/Doc~E1640C96853AF416683721A3EA8846A0F~ATpl~Ecommon~Scontent.html

Oft ist es wenig offensichtlich, wenn Unternehmen nicht demographiefest sind. (…) In einem Betrieb lag das Durchschnittsalter bei 33 Jahren; der Geschäftsführer war „positiv skeptisch“, ob eine Beratung sinnvoll sei. Nach der Altersstrukturanalyse erkannte er dann, dass seine älteren Mitarbeiter in einigen wichtigen Schlüsselpositionen saßen, für die er schwer Ersatz finden würde. „Ihm fehlte es vorher an einer systematischen Personalplanung“, (…).

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Arbeitsbewältigungs-Coaching

24. Juni 2009

http://www.perspektive50plus.de/content/e8240/e8783/e11591/e11599/Newsletter_3.Ausgabe_final.pdf INS

50plus bietet interessierten Unternehmen zahlreiche Instrumente und Methoden, die es ermöglichen, die Zufriedenheit der Beschäftigten im Unternehmen zu steigern.

Im Ergebnis sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivierter und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen. Das Unternehmen reduziert Kosten und Fehlzeiten, Wissensverluste und Personalabgänge werden ausgeglichen.

Zum Angebotsspektrum des Beschäftigungspaktes zählen u. a. Altersstrukturanalysen, Stresstests, Mitarbeiterbefragungen und Auswertungen von betrieblichen Daten zur Entwicklung der Arbeitsunfähigkeit bei den Beschäftigten.

Im Rahmen eines Arbeitsbewältigungs-Coaching werden beispielsweise Beschäftigte zu ihren momentanen und zukünftigen Leistungspotenzialen sowie den Vorzügen und Nachteilen des Tätigkeitsfeldes befragt. Auf diesem Wege erhalten Unternehmen wichtige interne strategische Informationen. Das Coaching eignet sich vor allem zur Bewertung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und zur Früherkennung von Gefährdungen.

Auf der Analyse aufbauend werden Maßnahmen mit den Beschäftigten zusammen (im Sinne eines Empowerment) entwickelt und eingeleitet. Dies sind oftmals Einzelmaßnahmen, die sich u.a. direkt aus dem Arbeitsbewältigungs-Coachings ableiten, und den betrieblichen Ablauf für die Beschäftigten erleichtern sollen. Über die Einzelinitiative soll aber immer auch ein fortwährender Diskussionsprozess im Unternehmen in Gang gesetzt werden, da die Gewährleistung einer alternsgerechten Arbeitswelt eine Daueraufgabe ist.

Um diesen Prozess zu unterstützen, bietet BINS 50plus ein- bis zweitägige Seminare für Führungskräfte, Mentoren oder Beschäftigte an. Die Themenfelder reichen von „Arbeit und Altern“, über „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ bis zu „Gesunden Dialogen“ und „Gesunder Führung“.

Erfahrungen und Wirkungen (…)Die Wirkungen der vertiefenden Maßnahmen, wie die Befragungen und Interviews mit den Beschäftigten, sind vielfältig und weitreichend. So wurden die Bedingungen am Arbeitsplatz und die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten durch

  • bessere PC-Eingabegeräte
  • Schichtplanänderungen
  • die Einführung neuer Informationswege bis hin zu
  • neuen Kompetenzverteilungen und
  • Änderungen im Fertigungsmanagement verbessert. Zugleich werden
  • Verhaltensänderungen von Beschäftigten durch die
  • Einführung von Anti-Raucher-Seminaren
  • Fitnessgutscheinen oder
  • Age-Management- Seminaren gefördert.

Bei den Beschäftigten wurde mehrheitlich eine verbesserte Motivation festgestellt, mehr auf die eigene Gesundheit zu achten und Neues zu lernen. Zudem glauben 80 Prozent, dass die Maßnahmen (…) dazu beitragen, länger im Berufsleben zu verbleiben.

In den Unternehmen reduzierten sich durch die Präventionsmaßnahmen die Ausgaben für krankheitsbedingte Kosten sowie Folgekosten bei den Beschäftigten. Gemäß einer Kosten-Modellrechnung nach dem Arbeitsfähigkeitskonzept von Ilmarinen ergaben sich Einsparpotenziale pro 100 Beschäftigen von ca. 29.000 Euro in 2008.