Archive for April 2009

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Bevölkerungsentwicklung bis 2050

29. April 2009

Bevölkerungsentwicklung in der BRD

 

2005

2020

2030

2040

2050

Bevölkerung insgesamt

82 Mio.

80 Mio.

77 Mio.

73 Mio.

69 Mio.

in %

100,0 %

– 2,9 %

– 6,4 %

– 10,9 %

– 16,6 %

im Erwerbsalter
(20 bis unter 65 Jahren)

50 Mio.

48 Mio.

42 Mio.

38 Mio.

36 Mio.

in %

100,0 %

– 4,2 %

– 15,3 %

– 23,4 %

– 29,1 %

im Alter
unter 20 Jahren

16 Mio.

14 Mio.

13 Mio.

12 Mio.

10 Mio.

in %

100,0 %

– 18,1 %

– 23,1 %

– 30,3 %

– 37,1%

im Alter von
65 und mehr Jahren

16 Mio.

19 Mio.

22 Mio.

24 Mio.

23 Mio.

in %

100,0 %

+ 17,0 %

+ 39,5 %

+ 48,4 %

+ 44,0 %

Quelle: Statistisches Bundesamt (2006a), koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung.

Veröffentlicht in: http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-183.pdf

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Langfristige Personalentwicklung fällt der Krise zum Opfer

27. April 2009

http://www.haufe.de/personal 27.04.2009

18.03.2009 | Personalentwicklung
Wie eine Umfrage des Adecco-Instituts ergab, fallen langfristige Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend der aktuellen Krise zum Opfer. Trotz eines hohen Bewusstseins von den Folgen des demografischen Wandels, werden momentan kurzfristige Lösungen bevorzugt.

Personalplanung ohne Fernsicht
Die Arbeitnehmer werden älter, Fachkräfte fehlen. Das weiß jeder. Doch inzwischen sind zahlreiche Unternehmen, dazu übergegangen, das Problem auszusitzen. Das ergab eine Umfrage unter 2.500 Unternehmen in den fünf grössten Ländern der EU: Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien und Spanien. Die Studie wurde bereits zum dritten mal in Folge vom Adecco Institute durchgeführt und vom Vorsitzenden des Instituts, Wolfgang Clement, in Frankfurt präsentiert.

„Leider führt die Krise dazu, dass langfristige Personalplanung und Personalentwicklung zugunsten einer kurzfristigen Krisenbewältigung eingeschränkt werden. Sie bilden aber die Grundlage für eine erfolgreiche Vorbereitung auf den unausweichlichen demographischen Wandel„, so der ehemalige deutsche Wirtschafts- und Arbeitsminsiter Clement. Die Unternehmen sparten jetzt auf Kosten ihrer Zukunft. Investitionen in die demographische Fitness seien trotz Krise unerlässlich, wolle ein Unternehmen beim nächsten Aufschwung zu den Gewinnern gehören.

Die Umfrage zeigt, dass Unternehmen zu Beginn der Krise flexible Instrumente zur Personalanpassung nutzten. So bauten 43 Prozent der Unternehmen in Europa zunächst Überstunden ab, 41 Prozent reagierten mit Einstellungsstopps. Jetzt folgen 16 Prozent mit Einsparungen bei der Personalentwicklung, besonders bei der Laufbahnplanung und beim lebenslangen Lernen. Eine Maßnahme, die noch vor der Auflösung von Zeitarbeitsverträgen (14 Porzent) und Entlassungen (14 Prozent) gewählt wird.

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Diverse Programme

26. April 2009

In einer Umfrage des Adecco-Instituts nennen 54 Prozent von Europas Großunternehmen die Demographie als eine ihrer größten Herausforderungen, fast gleichauf mit der Globalisierung (55 Prozent) und dem technischen Fortschritt (58 Prozent). In Deutschland sehen gar 70 Prozent der Befragten die Alterung als ein Problem, in Großbritannien nur 32 Prozent.

Entsprechend eifrig legen die Konzerne hierzulande Programme auf. Was bei BMW unter dem Titel „Heute für morgen“ läuft, heißt bei Daimler „aging workforce“, bei BASF „Generation@Work“ und bei Thyssen „Programm Zukunft“. BMW-Konkurrent Audi wiederum hat eine „Silver Line“ gestartet. In Neckarsulm bauen ältere Mitarbeiter den Sportwagen R8, mit längeren Taktzeiten als üblich. Die Stückzahlen des Renners sind freilich niedrig, so dass das Manufakturprojekt weniger repräsentativ ist als jenes der BMW-Manager.

Quelle:

http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E4F6949F7F24B4B6F8C298A47B3638C19~ATpl~Ecommon~Scontent~Afor~Eprint.html

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BMW

26. April 2009

Pilotprojekt: BMW entdeckt seine alten Arbeiter

Deutschland altert. Und die Belegschaft in den Fabriken altert mit. Wie stark, das stellt BMW jetzt im Werk in Dingolfing nach. Die Abteilung Achsgetriebemontage spielt Zukunft: Der Autohersteller simuliert hier den Altersschnitt im Jahr 2017. Mit bloßem Auge ist der Unterschied nicht zu erkennen: Dort schrauben keine weißhaarigen Senioren, allenfalls graue Schläfen sind zu sehen. „Der Altersschnitt liegt bei 47 Jahren, acht Jahre über dem heutigen BMW-Mittelwert“, erläutert Personalvorstand Ernst Baumann.

Es sind die kleinen Dinge, welche das Pilotprojekt von der restlichen BMW-Welt unterscheiden: Unter jedem Arbeitsplatz liegt eine Holzplatte (für den Rücken), spezielle Schuhe bekommen die Arbeiter verpasst, ergonomisch geformte Stühle, größere Bildschirme. Und Sport wird getrieben, überall hängen Anleitungen für die Gymnastikpausen. (…)

Langsamer gearbeitet wird in dem Pilotprojekt nicht, den Takt hält BMW konstant. Mit dem Ergebnis nach einem halben Jahr Testlauf sind die Herren aus dem Vorstand hochzufrieden: Die Qualität sei besser, die Effizienz so hoch wie in Fabriken mit jüngeren Kollegen. Demnächst wird der Versuch deshalb ausgedehnt auf weitere Standorte, den Motorenbau im österreichischen Steyr sowie die Kabelbaumontage in Leipzig.

Das ist keine Philanthropie“, gibt Manager Baumann zu. „Aus dem Älterwerden darf uns kein Wettbewerbsnachteil entstehen“, sagt Baumann. Der Anteil der Gruppe 50 plus an der BMW-Belegschaft wird binnen zehn Jahren von 14 auf 37 Prozent steigen. (…)

Die ökonomische Konsequenz einer alternden Belegschaft. Die treibt von zwei Seiten die Personalkosten in die Höhe: je länger im Betrieb, desto höher das Gehalt. Außerdem: Je älter, desto kränker. Grob gesprochen, ist die Krankenquote kurz vor der Rente zehnmal so hoch, verglichen mit der von Berufsanfängern. Das erklärt die Investitionen der Industrie in Gesundheitsoffensiven und alles, was dazugehört: Kraft- und Ausdauertraining im Falle von BMW etwa, gesundes Essen in der Kantine, der ärztliche Gesundheitscheck, auch ein neues Schichtmodell, in dem die Arbeitszeiten täglich wechseln: „Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass der wöchentliche Wechsel Früh-, Spät-, Nachtschicht die Leistungsfähigkeit mindert“, sagt Personalvorstand Baumann. Mehr Freizeit gönnt der Konzern den Mitarbeitern auch. Sofern der jeweilige Vorgesetzte nicht widerspricht, erhält künftig jeder BMW-Angestellte die Möglichkeit, bis zu 20 freie Tage im Jahr zu nehmen. Das freut den Werktätigen, auch wenn er dafür Einbußen im Gehalt erleidet. Personalchef Baumann rechnet „mittelfristig mit mehr als 5000 dieser Mini-Sabbaticals im Jahr“.

Von Georg Meck

http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E4F6949F7F24B4B6F8C298A47B3638C19~ATpl~Ecommon~Scontent.html

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Handlungsansätze und Istrumente

22. April 2009

Eine gute Übersicht zu den Handlungsansätzen und Instumenten für Maßnahmen, die die Altersgruppe 60 plus (und nicht nur diese) betreffen:

best-practice-handlungsansatze-iso

Quelle: ISO Institut für Sozialforschung und Spzialwissenschaft e.V. Saarbrücken

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Vorgehen bei einer Altersstrukturanalyse

20. April 2009

Analyse von Alters- und Personalstrukturen:

  • Altersstruktur im Gesamtunternehmen
  • Betriebsbereiche und/oder Standorte nach Alter
  • Qualifikationsstruktur (Bildungsabschlüsse) nach Alter
  • Berufsstruktur (kaufmännische und technische Berufe) nach Alter
  • Status (Vorgesetztenpositionen u.U. in mehreren Ebenen) nach Alter

Grundlage: Die im Unternehmen üblichen Personaldaten, Klassifikationen von Berufen, Tätigkeiten u.ä..
Danach: Abbilden der Situation für zwei Jahre und fortschreiben der Personalstrukturen um 10 Jahre.

Alternativ-Szenarien entwickeln: die für den individuellen Betrieb wichtigsten zwei bis drei Einflussfaktoren aus den folgende Annahmen zusammenstellen:

  • Beschäftigungsentwicklung in absoluten Zahlen oder Prozentwerten (Personalwachstum o. ä.) – aber auch Auswirkungen von Rationalisierungseffekten
  • Auslaufen der Altersteilzeit 2009 mit Auswirkungen auf die Jahrgangsquoten bei der Ausschöpfung der Altersteilzeit
  • Arbeiten bis 65“ als betriebliche Perspektive: Auswirkungen auf die Anzahl der Beschäftigten in den jeweiligen Jahrgängen, in der jeweiligen Altersgruppe
  • Zuwächse von über 50-jährigen Beschäftigten auf dem Arbeitsmarkt: Erhöhung der Anteile an über 50-Jährigen in den jeweiligen Jahrgängen, in den jeweiligen Altersgruppen
  • In Abhängigkeit von der Einschätzung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber für
    Fachkräftenachwuchs
    bei zu erwartendenden Rückgängen von Jugendlichen, jungen Fachkräften, Studierenden, Absolvent(innen) auf dem Arbeitsmarkt: Reduzierung der Anteile in den jeweiligen Jahrgängen oder Altersgruppen
  • Beibehaltung oder Ausweitung Ihrer Erstausbildungsquote – auch unter Berücksichtigung der notwendigen Betreuungskapazitäten
  • Umschichtungen von Qualifikationsstrukturen: z.B. weniger Angelernte – mehr Facharbeiter(innen); weniger Facharbeiter(innen) – mehr Ingenieur(innen) u.ä.
  • Umschichtungen zwischen kaufmännischen und technischen Berufen
  • Fluktuationsquoten bei bestimmten Alters- und Berufsgruppen, ihre Beibehaltung oder Veränderung im Zusammenhang mit geplanten Personalmaßnahmen.

Analyse der Frauenbeschäftigung
Interessant ist vor allem die Verteilung der Geschlechter auf Bildungsabschlüsse, auf kaufmännische und technische Berufe  und auf Vorgesetzten-Positionen.

Weiteren Personaldaten

– Personalbestand und Personalstruktur:

  • Fluktuationen in den letzten Jahren, spezifiziert nach Personalmerkmalen – insbesondere nach Alter, Qualifikation, Beruf – z.B. Jungingenieur(innen) nach etwa 2- bis 3jähriger Tätigkeitsdauer
  • Frühverrentungen in den letzten sowie in den kommenden Jahren bis zum Auslaufen der Altersteilzeit: Welche Anteile der infrage kommenden Jahrgänge sind jeweils frühverrentet worden bzw. sollen zukünftig frühverrentet werden?
  • Berufsausbildung in den letzten und in den kommenden Jahren – nach Anzahl der Azubis und nach Berufsbildern – auch zusammenfassend nach gewerblich-technischen und kaufmännischen Berufsbildern – auch Ausbildungsquoten
  • Neueinstellungen nach Personenmerkmalen (gegenwärtig, zukünftig).

– Arbeitsfähigkeit:

  • Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmarkmalen: Welche Alters- und Personengruppen werden bevorzugt behandelt und welche nicht?
  • Teilnahme an betrieblichen Programmen zur Personalentwicklung – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Fehlzeitenanalysen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Analysen zur Arbeitsunfähigkeit (AU) – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen. Gegebenenfalls existieren hierzu Auswertungen von Krankenkassen, in denen Ihr Betrieb im Vergleich zu anderen Betrieben (Branche, Betriebsgröße u.a.) abgebildet ist, oder Auswertungen nach Diagnosegruppen
  • Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen – auch aus den letzten Jahren – nach Personenmerkmalen
  • Teilnahme an betrieblichen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung – nach Personenmerkmalen
  • Schichtarbeit nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer der Personen sowie nach Fehlzeiten bzw. Arbeitsunfähigkeit (AU) – falls Schichtarbeit im Unternehmen gegeben, eine hohe Verbreitung hat oder falls betriebliche Kernprozesse von Schichtarbeit abhängig sind
  • Es lohnt sich auch, Schichtarbeiter nach Alter bzw. Tätigkeitsdauer um 10
    Jahre fortzuschreiben
  • Entwicklungen bei den Schwerbehinderten in den letzten Jahren

– Dokumentationen von Gefährdungsbeurteilungen oder Arbeitsstätten-Begehungen nach dem Vorhandensein „alterskritischer“ Belastungen.

Quelle: INQA

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Lernbereitschaft und Lernen fördern

17. April 2009

Ansatzpunke zur Förderung der Lernbereitschaft und des Lernens von älteren Beschäftigten

Dazu ist bei MiaA (Menschen in altersgerechter Arbeitskultur – Arbeiten können, dürfen und wollen) zu lesen, es ginge bei Maßnahmen für die älteren Beschäftigten hinsichtlich

Didaktik und Methodik um:

  • Teilnehmerorientierte Lernformen
  • aktive Beteiligung
  • Lernen lernen
  • Lerntempo
  • Lernintervalle und Pausen
  • Störungen vermeiden
  • Lernschleifen
  • förderliche Rahmenbedingungen wie zB. Unterstützung von Vorgesetzten oder Kollegen. Auch seien persönliche Ansprüche zu berücksichtigen.

Zu den Lerninhalten:

  • Erfahrungs- und Kompetenzbezug
  • Realitätsnähe und Arbeitsplatzbezug
  • Abwendungsorientierung
  • Entwicklungsorientierung
  • Nutzenorientierung

Quelle: IFGP Institut für gesundheitliche Prävention 2009