Archive for März 2009

h1

Diskussionsanregung zum Wissensmanagement

19. März 2009

Gedanken eines Philosophen zum Wissensmanagement

Prof. Dr. Konrad Paul Liessmann, Uni Wien, zum Wissensmanagement:

Wissen ist nicht Information

Wissen, so eine gängige Definition, ist eine mit Bedeutung versehene Information. Relativ sorglos wird deshalb auch in der politischen Rhetorik der Begriff der Wissensgesellschaft dem der Informationsgesellschaft gleichgesetzt.
In der Regel wird letzterer noch stärker betont, weil Informationen noch unmittelbarer mit jenen digitalen Medien verschwistert scheinen, welche die neue Wissensgesellschaft auf Trab halten. Gegen die beliebte These, dass wir in einer Informations- und damit schon Wissensgesellschaft leben, lässt sich allerdings mit guten Gründen die These halten, dass wir in einer Desinformationsgesellschaft leben. Das Bekannte, formulierte Hegel einmal, ist „darum, weil es bekannt ist, nicht erkannt.“ Informationen haben mit Wissen und Erkenntnis noch nichts zu tun.

Nicht eindeutig zweckorientiert

Wissen ist mehr als Information. Wissen erlaubt es nicht nur, aus einer Fülle von Daten jene herauszufiltern, die Informationswert haben, Wissen ist überhaupt eine Form der Durchdringung der Welt: Erkennen, Verstehen, Begreifen. Im Gegensatz zur Information, deren Bedeutung in einer handlungsrelevanten Perspektive liegt, ist Wissen allerdings nicht eindeutig zweckorientiert. Wissen lässt sich viel, und ob dieses Wissen unnütz ist, entscheidet sich nie im Moment der Herstellung oder Aufnahme dieses Wissens. Im Gegensatz zur Information, die eine Interpretation von Daten in Hinblick auf Handlungsperspektiven darstellt, ließe sich Wissen als eine Interpretation von Daten in Hinblick auf ihren kausalen Zusammenhang und ihre innere Konsistenz beschreiben.

Grundvoraussetzung: Bezug auf Wahrheit

Man könnte es auch altmodisch formulieren: Wissen existiert dort, wo etwas erklärt oder verstanden werden kann. Wissen referiert auf Erkenntnis, die Frage nach der Wahrheit ist die Grundvoraussetzung für das Wissen. Seit der Antike wird so die Frage nach dem Wissen von der Frage nach der Nützlichkeit von Informationen aus systematischen Gründen zurecht getrennt. Ob Wissen nützen kann, ist nie eine Frage des Wissens, sondern der Situation, in die man gerät. Es gab Zeiten – so lange sind sie noch nicht vorbei – da galt Orientalistik als ein Orchideenfach, auf das so mancher Bildungsplaner glaubte verzichten zu können. Nach dem 11. September war alles anders, und Grundkenntnisse des Arabischen und der Geschichte des vorderen Orient avancierten zu einer höchst begehrten Kompetenz.

Wissensmanager wie Materialwirtschafter

„Wissensmanagement“ gilt mittlerweile überhaupt als neue Heilslehre, geht es um Fragen des Wissens. Der Wissensmanager löst nicht nur den Bildungsexperten ab, auch der Pädagoge und sogar der Wissenschaftler sollen sich zunehmend als Wissensmanager verstehen. Möglich ist diese Vorstellung nur, weil die Wissensgesellschaft die Beziehung des Wissens zur Wahrheit gekappt hat. Nun werden Daten als Rohstoff, Informationen als für ein System oder Unternehmen aufbereitete Daten und Wissen als die „Veredelung von Information durch Praxis“ beschrieben. Statt um Erkenntnis geht es um best practice. Gerade die Differenz, die Wissen als epistemisches Verfahren von anderen Weltbewältigungsstrategien unterscheidet, wird nun eingezogen. Das Wissensmanagement verfährt letztlich wie ein „Materialwirtschaftssystem“ und der Wissensmanager erhebt gerade einmal den paradoxen Anspruch, unter „Ausklammerung von Wahrheits- und Geltungsfragen“ herauszufinden, welche Art von Wissen sein Unternehmen zur Lösung seiner Probleme benötigt.

Programmatischer Verzicht auf Wahrheit

Unter dieser Perspektive kann die Frage nach der Wahrheit so gut entfallen wie die Frage, ob irgend jemand etwas verstanden hat und für ein Phänomen eine plausible Erklärung bereithält, die über den Status einer praxisrelevanten Meinung oder generalisierten Erfahrung hinausreicht. Gerade das Wissen, das angeblich die Wissensgesellschaft auszeichnet, das wissenschaftliche Wissen, gehorcht zumindest nach der Systemtheorie jener Codierung von wahr und falsch, die ihre Adepten nun einziehen möchten. Der Verzicht auf das, was man den Wahrheitsbezug des Wissens nennen könnte – in welcher Form wissenschaftlicher Theorie und Praxis er sich dann auch niederschlagen mag – war bei Adorno noch Erscheinung von Halbbildung gewesen, da er nicht intendiert, sondern Ausdruck objektiven Unvermögens gewesen war. Nun wird der Verzicht auf Wahrheit programmatisch und damit zur Unbildung.

Unternehmensziele im Vordergrund

Richtig daran ist, dass Wahrheit, als Absolutum gedacht, nur zu einem verheerenden Ideologem werden kann; falsch daran ist allerdings die Attitüde des Konstruktivisten, auf Wahrheit wäre auch als Erkenntnis leitende Zielvorstellung zu verzichten. Solcher Verzicht ist aber die Voraussetzung dafür, dass Wissen nicht nach seinen eigenen Kriterien, sondern nach ihm äußerlichen Gesichtspunkten betrachtet und verwaltet werden kann. Die Ökonomisierung des Wissens hat seine Entschärfung zur Voraussetzung. Wenn Wissen nur noch die praxisgesättigte Anwendung von Informationen für Unternehmen darstellt, ist es durch das Unternehmensziel und nicht mehr durch einen Wahrheitsanspruch definiert. Der damit eingeleitete Transformationsprozess ist in seiner gesellschaftspolitischen und philosophischen Dramatik bislang wahrscheinlich nur unzulänglich erfasst worden.

Hochtrabende Sprache der Berater

Ansonsten bietet die Theorie des Wissensmanagements wie auch viele ähnliche Konzepte nicht viel mehr als den Alltagsverstand in der hochtrabenden Sprache der Unternehmensberatung. Die jedem Proseminaristen bekannten Methoden der Recherche, Auswahl, Strukturierung, Verknüpfung und Darstellung von Informationen werden zu strategischen Unternehmensaufgaben hochstilisiert, die offenbar nur durch einen organisatorischen Aufwand bewältigt werden können, der die ketzerische Frage geradezu aufzwingt, wieso die entscheidenden Erkenntnisfortschritte der Menschheit in Epochen errungen worden waren, die von Wissensmanagement keine Ahnung hatten.

„Hirngerechte“ Informationen …

Immerhin wird dabei darauf aufmerksam gemacht, dass das Wissen in einem Unternehmen nur dann produktiv zirkulieren kann, wenn es in Form „hirngerechter Dokumente“ in Umlauf gebracht wird. Ein schlecht geschriebener, fortlaufender Text gilt natürlich als Paradebeispiel einer „nicht-hirngerechten Dokumentations-Architektur“, während die Verknappung des Textes und seine Anreicherung mit Schlagworten, Symbolen, Graphiken und Tabellen, die alle auf eine schöne PowerPoint-Folie passen, zum Inbegriff eines „hirngerechten“ Dokuments avancieren. Visualisierung ist das Zauberwort, und Clickable Knowledge Maps der Inbegriff des gemanagten Wissens.

… machen Denken nahezu unmöglich

Wie Wissen heute präsentiert wird, kann auch als Hinweis für die zunehmende Verachtung des Wissens gelesen werden. Die Unsitte, die nicht nur bei Präsentationen in Unternehmen, sondern zunehmend auch bei wissenschaftlichen Symposien und an Universitäten zu beobachten ist, einfache Sätze und schwülstige Begriffe über PowerPoint zu projizieren und diese dann einfach abzulesen, stellt nicht nur ein Verachtung der Zuhörerschaft dar, sondern auch einen vollkommenen Verlust dessen, was man einstens Vortragskultur nannte. Es gibt Präsentationsformen – und die hirngerechten Dokumente gehören dazu -, die Denken nahezu unmöglich machen. Formuliert werden dann nur mehr Überschriften und Parolen, alle Möglichkeiten, Sätzen eine logische und damit argumentierende Struktur zu verleihen, werden gekappt. Und dennoch sind die Protagonisten solcher Shows überzeugt davon, es handle sich dabei um Wissen und seine Vermittlung.

Auch Unis orientieren sich daran – leider

Wenn Unternehmen ihr Geld in solche Konzepte stecken wollen, ist das ihre Sache. Fragwürdig wird die Vorstellung vom verwalteten Wissen dann, wenn sie sich in die Zentren des Wissens selbst verlagert und diese von innen her anfrisst. Dass Universitäten, die über eine nahezu tausendjährige Erfahrung im Umgang mit Wissen verfügen, sich in ihrer Restrukturierung an den plattesten Unternehmensideologien orientieren, ist nicht nur ein Armutszeugnis, sondern auch Ausdruck faktischer Dummheit. Anstatt aufgrund des eigenen Wissens und Reflexionspotentials diesen Unfug zu kritisieren, unterwirft man sich ihm, getrieben von der panischen Angst, auch nur einen der stakkatoartig vorbeirollenden Modernisierungsschübe zu versäumen.

Quelle: Auszug der „5. Wiener Karl Kraus Vorlesung“ mit dem Titel „Der Geist weht, wo er will“, gehalten in Wien, am 16. Mai 2006

h1

Fünf Handlungsfelder des Demographischen Fitness-Index (DFX)

18. März 2009

Altersvielfalt
• Systematische generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch
• Einsatz aller Altersgruppen gemäß ihrer individuellen Stärken
• Kultur der Wertschätzung / Weiterbildung unabhängig vom Alter
• Förderung der Zufriedenheit, Loyalität, Leistung auch bei ansteigendem Durchschnittsalter der
Mitarbeiter

Gesundheitsmanagement
• Alterspezifische Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie
• Ausgewogenheit Arbeit/Leben und Stressbewältigungsprogramme für alle Mitarbeiter
• Gesundheitsvorsorge, -checks und -konsultationen inkl. Langzeitprävention
• Stärkere Sensibilisierung hinsichtlich der Erhaltung der eigenen Gesundheit

Wissensmanagement
• Instrumente/Verfahren zur Wissensdokumentation, mit effizientem IT-Support
• Strategien zur Wissenserneuerung, Plattformen für informellen Wissensaustausch
• Aktive Sicherung des Expertenwissens nach Ausscheiden des Mitarbeiters
• Kultur der Kreativität, Inspiration und Innovation („organisiertes Lernen“)

Lebenslanges Lernen
• Anreize zur Weiterbildung quer durch alle Altersgruppen
• Systematische Weitergabe des Know-hows älterer Mitarbeiter
• Zyklusorientiertes Lernen gemäß Alter, Leistung und Lernfähigkeiten
• Individuelle Fortbildung zur Steigerung der berufl./sozialen/ persönl. Qualifikation

Karrieremanagement
• Flexible, lebenszyklusorientierte Arbeitsmodelle, z.B. familienfreundlich, Teilzeit
• Ausgewogene Alterstruktur und Verrentungsprozesse, um Mitarbeiter zu halten
• Strukturierte, firmengerechte Karriere- und Nachfolgeplanung
• Möglichkeiten für Alternativkarrieren, z.B. horizontale Weiterentwicklung

Quelle: www.adeccoinstitute.com

h1

Henkel AG & Co.

18. März 2009

Gesundheitsmanagement: Gesundheitschecks (z. B. Darmkrebsvorsorgeuntersuchungen), Sportangebote, Ernährungs- und Bewegungsberatung

Wissensdatenbanken werden zunehmend intensiver genutzt

Zusammenarbeit in altersgemischten Teams,

Für Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand gibt es spezielle Seminare – für sie selber sowie für ihre Familien. Das Engagement von Henkel endet nicht bei der Verrentung: Wir fördern die Gemeinschaft der Henkel-Pensionäre, in der sehr viele ehemalige Mitarbeiter aktiv sind.

Eine ergonomische Arbeitsplatzberatung wird bei den Verwaltungsmitarbeitern durch den Werksarzt durchgeführt (z. B. adäquate Stühle, höhenverstellbare Schreibtische, Empfehlungen zur Sitzhaltung etc.). Die Arbeitsplätze von Produktionsmitarbeitern können im Rahmen von Arbeitsplatzbegehungen, die gemeinsam mit dem Betriebsrat durchgeführt werden, im Hinblick darauf geprüft werden, ob eine Unterstützung durch ergonomische Maßnahmen möglich und sinnvoll ist.

Arbeitskreis Demografie: Auswirkungen der alternden Gesellschaft auf Henkel. Diese Expertengruppe arbeitet u. a. an Lösungen für eine altersgerechte Arbeitsorganisation oder an neuen Konzepten zum lebenslangen Lernen

Workshops zum Thema Demografie; dabei wurden  Mitarbeiter befragt, was aus ihrer Sicht nötig ist, um die eigene Arbeitsfähigkeit bis zum 67 Lebensjahr aufrecht zu erhalten. Als Pilotprojekt werden für die Mitarbeiterbereiche des Workshops Gesundheitskoordinatoren eingeführt.

Betriebsvereinbarung zum Thema „Demografie und Gesundheit“.

Allgemein Konzentration zunächst auf die besonders vom demografischen Wandel betroffenen Bereiche, wie die Feuerwehr sowie auf die Mitarbeiter im Schichtbetrieb

in: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

h1

Hitachi Power Europe GmbH

18. März 2009

Bei Hitachi Power Europe gibt es ein Mentoring-Programm („Vater-Sohn-Prinzip“), welches aufgrund der langen Lernzyklen im Kraftwerksbau teilweise über fünf bis zehn Jahre läuft. Jüngere Mitarbeiter (Kraftwerksingenieure) lernen so von älteren Mitarbeitern das komplexe „ABC“ des Kraftwerksbaus.

Die Steuerung der Mentoring-Programme erfolgt dabei nicht alleine über HR, sondern auch durch die Führungskräfte, die das Thema vorantreiben. Unsere Führungskräfte messen dem Thema selbst einen extrem hohen Stellenwert bei und binden die Personalabteilung entsprechend mit ein.

aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch, 1. Auflage August 2008

h1

LBS Baden-Württemberg

18. März 2009

 

In der  LBS wird besonderer Wert auf einen ergonomischen Arbeitsplatz gelegt. Diese Maßnahmen tragen dazu bei, höhere Krankenquoten bei einem allgemein relativ hohen Durchschnittsalter der Belegschaft zu vermeiden:

  • Einhaltung der Bildschirmverordnung
  • Berücksichtigung sonstiger arbeitswissenschaftlicher Empfehlungen
  • höhenverstellbare Schreibtische, Stehpulte etc

Bei den Mitarbeitern, die eine körperlich anstrengende Tätigkeit ausüben, wie z. B. in der Kantine, Poststelle oder im Archiv: Job Rotation im Job Design, um einseitigen Belastungen entgegen zu wirken.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008,

h1

METRO AG

18. März 2009

Spezielle Weiterbildung nur für Ältere bieten wir nur im Ausnahmefall an. Ein Beispiel hierfür ist das Projekt „Fit für die Zukunft im Handel“. Dieses Programm richtete sich speziell an ältere Mitarbeiter ohne eine handelsspezifische Ausbildung.

Beim Ausscheiden von Wissensträgern wird eine frühzeitige Nachfolgeplanung vorgenommen. Ziel: der Wissensträger kann den Nachfolger noch eine Zeit einarbeiten und begleiten. Des Weiteren hat die METRO Group ein systematisches Programm zur Sicherung des Erfahrungswissens(„Keep Experiences“ (KEX) ) im Konzern entwickelt, eine systematische Plattform zur Übertragung des Wissens im Konzern.

Sensibilisieren der Führungskräfte für den demografischen Wandel und die damit einhergehenden Veränderungen zu . Beispiel: „Zukunftswerkstatt“ mit 50 Manager und Mitarbeiter zur künftigen Zusammenarbeit sowie den Know-how-Transfer zwischen Jung und Alt.diskutiert und neue Projekte diesbezüglich angestoßen.Die Ergebnisse der Zukunftswerkstatt werden in einem Demografiereport veröffentlicht.

Megatrends für die METRO Group wurden entwickelt.

Handwerkszeug, um den demografischen Wandel für die METRO Group zu managen: Ältere Mitarbeiter sollen nun beispielsweise darauf angesprochen werden, was wir für ältere Kunden tun können .

Wie müssenDemografie- Projekte aus Kennzahlensicht ausgestaltet sein . Wichtige Kennzahlen für Personaler sind z. B. Mitarbeiterfluktuation, Renteneintrittsalter etc. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit die Steuerung demografiebezogener Maßnahmen über Kennzahlen überhaupt sinnvoll ist.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008

h1

RWE AG

18. März 2009

Ansatzpunkte im Demografiemanagement: Mitarbeiterbindung durch kooperative Ausbildung, Rekrutierung „älterer Quereinsteiger“, Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter, spezielle Angebote für „Veteranen“ sowie die Individualisierung der Arbeitszeit.

Allgemein gilt es, den generationsübergreifenden Austausch zu fördern und eine entsprechende Unternehmenskultur zu schaffen, die den Transfer von wichtigem Know-how begünstigt.

Führungskräfte trainieren altersgerechte Führung.  – Beispiel: in Schulungen zum Gesundheitsmanagement geht es um Fragen wie den Umgang mit älteren Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen und altersgerechten Arbeitszeiten. Thema dabei ist z. B., wann ein Mitarbeiter aus dem Schichtbetrieb herausgenommen und als Pförtner eingesetzt werden soll. (Körperlich hart arbeiten bei RWE cirka 10.000 Mitarbeiter im Tagebau und z.T als Netzmonteure.) Allgemein ist es hierbei wichtig, individuelle Lösungen zu finden, die sowohl auf den Arbeitsplatz als auch auf die Mitarbeiter passen.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008,

h1

voestalpine Stahl Donawitz GmbH & Co KG.

18. März 2009

Das LIFE-Programm ist ein eigener Agenda-Punkt in jeder Aufsichtsratssitzung. Die Geschäftsleitung unterstützt das Thema voll und ganz. Die erste Führungsebene unterstützt Demografiemanagement sehr stark und auch der Betriebsrat ist diesbezüglich sehr aufgeschlossen – schließlich geht es hier auch um das Wohl der Mitarbeiter.

Jede Führungskraft kann sich dabei aus dem breiten Spektrum von Maßnahmen die jeweils für die Mitarbeiter passenden Bausteine herausgreifen, d. h. jede Führungskraft kann bestimmte Schwerpunkte setzen.

Die „4-Tage-Woche“ wurde in unserem Standort in Linz bereits eingeführt. Mitarbeiter ab 56 Jahren können mit diesem Modell ihre Arbeitszeit auf bis zu 30 Stunden pro Woche herunterschrauben. Allerdings handelt es sich hierbei überwiegend um Angestellte oder überwiegend um Mitarbeiter, die im Frühdienst tätig sind. Bei Nachtschichtarbeitern lässt sich dieses Modell jedoch nur schwer realisieren.

Beim Ergonomie-Check werden in Projekten mit Arbeitsmedizinern, Vorgesetzten und Betriebsräten die ergonomischen Verhältnisse jedes Arbeitsplatzes evaluiert. Allgemein können beim Ergonomie-Check vielfältige Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden, die nicht nur dem Wohl des Mitarbeiters dienen,sondern auch Optimierungsmöglichkeiten des Arbeitsprozesses aufdecken helfen.

Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008,

h1

ZF Friedrichshafen AG

18. März 2009

Für die Vergangenheit und die Gegenwart wurden bei der ZF Friedrichshafen immer schon Lösungen für die Demografiethematik gefunden. Für die Zukunft wird diese Selbststeuerung aufgrund der zunehmend höheren Zahl an älteren Mitarbeitern allerdings nicht mehr ausreichen. Vielmehr muss das Thema alternde Belegschaft in Zukunft systematischer gemanagt werden.

  • Die ZF Friedrichshafen plant, ihren Führungskräften kontinuierlich einen „Demografiemonitor“ zur Verfügung zu stellen. Mit diesem werden allen Führungskräften in Verwaltung und Produktion aktuelle Zahlen und in regelmäßigen Abständen Szenarien angeboten. Dabei sollen die Daten speziell auf den eigenen Bereich zugeschnitten und über das Mitarbeiterportal zur Verfügung gestellt werden. Inhalte werden u.a. die heutige und die jeweils prognostizierte Anzahl der Beschäftigten (z. B. in drei Jahren), die Krankenquote, die Altersstruktur, das Durchschnittsalter der Belegschaft und der Anteil der über 50- jährigen Mitarbeiter – jeweils heute und im Prognosezeitraum sein. Des Weiteren wird das Arbeitszeitmodell (Anteil Beschäftigter mit 2- oder 3-Schichtbetrieb) aufgeschlüsselt.
  • Der Demografiemonitor soll dabei nicht für sich allein stehen, sondern in den Gesamtfokus „Demografiekompetenz“ eingebunden werden. Hierbei soll es im Rahmen einer Seminarreihe einen Schulungsbestandteil zur Nutzung und Interpretation geben. Schließlich sollen Handlungsmaßnahmen aus dem Monitor abgeleitet werden. (Der „go-live“ des Demografiemonitors ist für das Jahr 2009 geplant. Im Vorfeld finden verpflichtende Schulungen dazu sowie ein Piloteinsatz statt.)
  • Die ZF Friedrichshafen bietet interne Beratung zu arbeitswissenschaftlichen Grundsätzen mit dem Fokus auf Ergonomie-Themen an und berücksichtigt diese Themen bereits in der Produktionsplanung. Zusätzlich rücken nun auch Untersuchungen möglicher arbeitsbedingter psychischer Belastungen in den Fokus. Grundsätzlich müssen Ergonomie- und Gesundheitsmaßnahmen prophylaktisch ansetzen. Das bedeutet, dass der Berufsweg der Mitarbeiter von Anfang an (d. h. ab der Übernahme eines Auszubildenden) aus Ergonomie- und Gesundheitssicht so gestaltet wird, dass sie erst gar nicht in die Problematik hohen Verschleißes und hoher Krankenquoten geraten.

Aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Hg. PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main, Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch, 1. Auflage August 2008

h1

Flexible Arbeitszeitmodelle

17. März 2009

Traditionelle Arbeitszeitformen sind häufig so ausgestaltet, dass eine bestimmte Anzahl von Wochenarbeitsstunden wie z. B. 38,5 Wochenstunden vorgegeben ist, die für alle Mitarbeiter gilt und gleichzeitig eine bestimmte tägliche Arbeitszeit mit festem Arbeitsbeginn und Arbeitsende beinhalten.

Mithilfe flexibler Arbeitszeitmodelle ist es möglich, auf branchen-, betriebs- und mitarbeiterspezifische Situationen und Bedürfnisse zu reagieren. Flexible Arbeitszeitmodelle zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass die Mitarbeiter die eigene Arbeitszeitstruktur mit gestalten können. Dabei können die Arbeitszeitbedingungen und Anwesenheiten der Mitarbeiter unterschiedlich sein.

Die Flexibilisierung der Arbeitszeit optimiert nicht nur die Ressourcennutzung seitens des Unternehmens, sondern auch die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und trägt allgemein zur „Work-Life-Balance“ der Mitarbeiter bei.

  • Teilzeit
  • Vertrauensarbeit
  • Vier-Tage- Woche
  • Gleitzeit
  • Lebensarbeitszeit oder
  • „Sabbaticals“

altersgerechte Schichtmodelle (wie z. B. kurze Wechsel, Vorwärtswechsel); Stellschrauben:

  • Reihenfolge von Schichten hin zu vorwärts rollierenden Schichten
  • Geschwindigkeit, in denen Schichten rotieren
  • Schichtwechselzeiten modifizieren, zum Beispiel: 7 Stunden Nachtschicht, 8,5 Stunden Spätschicht und 8,5 Frühschicht

Bei der Ausgestaltung von modernen Arbeitszeitmodellen ist es wichtig, eine

  • individuelle Differenzierung zu ermöglichen (z. B. längere Mittagspausen für ältere Mitarbeiter)
  • Arbeitszeitmodelle angestrebt werden, die sich an der Erwerbsbiographie der Mitarbeiter orientieren
  • Ein Zukunftsmodell ist die Wahl-Arbeitszeit, die der Tatsache Rechnung trägt, dass es hinsichtlich der Auswirkungen der Arbeitszeit auf die individuelle Arbeitsfähigkeit in allen Altersklassen eine breite Streuung gibt
  • Ziel sollte es sein, Arbeitszeiten so zu gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig sichergestellt werden kann. Das ist zugleich der Grund, warum es keine Ideal-Lösungen geben kann, die sich universell anwenden lassen.

aus: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel? Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main Advisory, Performance Improvement – People & Change Von Dr. Rosina M. Gasteiger, Dr. Heiko Lorson und Holger Leckebusch 1. Auflage August 2008