Archive for Februar 2009

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Personalpolitik und Fachkräftemangel

22. Februar 2009

Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein, in: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel?

Problem: schrumpfende Erwerbspersonenzahl bei gleichzeitig steigendem Bedarf an Fachkräften – das heißt Knappheiten an Fachkräften in Bezug auf bestimmte Qualifikationsstufen, Berufsgruppen, Branchen sowie Regionen unf gleichzeitig erhöhter Fachkräftebedarf aufgrund zunehmender Wissensintensität, Veränderungs- und Innovationsgeschwindigkeit sowie steigender Flexibilitätsanforderungen und Kundenansprüche
Daher ist eine Personalpolitik notwendig, die sich u. a. mit vier zentralen Fragestellungen beschäftigen muss:
􀀁 Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden?
􀀁 Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn die Lebensarbeitszeit verlängert wird und gleichzeitig der Nachwuchs fehlt?
􀀁 Wie lassen sich junge Menschen für das Unternehmen bzw. für die benötigten Berufsbilder begeistern?
􀀁 Wie lassen sich Fachkräfte binden und für Unternehmen gewinnen?

Zwei Handlungsstränge muß die Personalpolitik gleichzeitig verfolgen:

  • proaktive Ansätze zu nennen, die sich an den Lebensphasen der Beschäftigten orientieren und lebenslanges Lernen bzw. die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit (employability) fokussieren.
  • reaktive Maßnahmen zu berücksichtigen, die alters- und alternsabhängig sind und darauf abzielen, den Spannungsbogen von Lernen und Leisten sowie der Beschäftigungsfähigkeit wieder zu erreichen.

Die sogenannte lebensphasenorientierte Personalpolitik als proaktiver Handlungsansatz zeigt sich in einer wertschätzenden Unternehmenskultur, in einer offenen Führung, in einer flexiblen Arbeitsorganisation, in einer individualisierten Personalentwicklung, in zielgruppenorientierten Anreizsystemen, in einer präventiven Gesundheitsförderung sowie in Services für die Familie, die eine ausgewogene Balance zwischen beruflicher und
privater Sphäre für alle Altersgruppen sowie alle Phasen der Berufs- und Erwerbstätigkeit ermöglichen.
Als reaktive Umsetzungswege kommen altershomogene Schulungskonzepte beim Erwerb von Fachwissen, Lern-Tandems zwischen Jüngeren und Älteren bei komplexen Themen,eine kontinuierliche ‚Standortbestimmung‘ und Zielfindung für alle Beschäftigten unter Berücksichtigung der Lebensphasen, Coaching und Mentoring sowie Gesundheitsförderung im Umgang mit bereits eingetretenen Einschränkungen der Leistungsfähigkeit in Frage. Darüber hinaus bietet eine alter(n)sgerechte Personalpolitik Ansatzpunkte, die Lernentwöhnung aufzubrechen und angemessen mit Ängsten, fehlendem Selbstvertrauen sowie einer verringerten Lernmotivation infolge jahrelanger „Lernentwöhnung“ umzugehen.

Die Debatte um eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, alter(n)sgerechte Personalarbeit, Demografie-Management etc. sollte eines nicht außer Acht lassen: Die Verantwortung für lebenslanges Lernen und für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem Einzelnen. Der Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich den verändernden Rahmenbedingungen sowie den Anforderungen des internen wie externen Arbeitsmarktes anzupassen. Dazu ist die Bereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln – ohne die Unterstützung des Arbeitgebers – ist gefragt.

􀀁 Qualifizieren und Lernen in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg
􀀁 Qualifizieren und Lernen in der Zukunft: Vermeidung des beruflichen Abstiegs.

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Fit für den demografischen Wandel?

22. Februar 2009

Prof. Dr. Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein, in: Pro 50 – Arbeit mit Zukunft: Ist Ihr Unternehmen fit für den demografischen Wandel?

Megatrends in der Arbeitswelt: demografischer Wandel, rasante technologische Entwicklung, Globalisierung, Wissensgesellschaft, Bedeutungszuwachs von Frauen sowie der gesellschaftliche Wertewandel

Konsequenzen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter:
􀀁 die Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften in Betrieben
􀀁 der sinkende Anteil von Nachwuchskräften
􀀁 die Verlängerung der Lebensarbeitszeit
􀀁 der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor
􀀁 der steigende Bedarf an Fachkräften
􀀁 die weitere Verdichtung von Arbeit
􀀁 die zunehmende Komplexität
􀀁 die steigende Veränderungsgeschwindigkeit und sinkende Halbwertzeit von Wissen
􀀁 die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben
􀀁 die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit
verbundenen Wertevielfalt

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Perspektivengespräche

22. Februar 2009

Das Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft, Saarbrücken schlägt das Perspektivengespräch mit älteren Beschäftigten vor.

Perspektivengespräche sind Gespräche zwischen Personalverantwortlichen und älteren Beschäftigten, um die beruflichen Perspektiven von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ab einem bestimmten Alter (z.B. ab 50 oder 55 Jahren) auszuloten und Möglichkeiten zu erörtern, die ein gesünderes Arbeiten bis zur Rente fördern.

Sie dienen einerseits dazu, dem Unternehmen Hinweise auf mögliche gesundheitliche Beeinträchtigungen oder gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz zu geben. Und andererseits bieten die Gespräche die Chance, anknüpfend an die beruflichen Wünsche und Ziele der Beschäftigten für ihre letzte Erwerbsphase einvernehmliche Lösungen zu finden, die den Erhalt der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit unterstützen können.

Mit Hilfe des Perspektivengesprächs soll den älteren Mitarbeiter/innen darüber hinaus die Wertschätzung des Unternehmens für ihre bisherigen Leistungen zum Ausdruck gebracht werden. Dies beinhaltet auch, den Beschäftigten glaubwürdig zu vermitteln, dass ihre Arbeitskraft zukünftig weiterhin benötigt wird.

Vorab wird den Mitarbeiter/-innen das Ziel des Gesprächs erläutert, nämlich Möglichkeiten für ein gesünderes Arbeiten bis zur Rente zu besprechen und einvernehmliche Verabredungen zu treffen, die dem Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit während der letzten Erwerbsphase dienen. Die Perspektivengespräche werden von Personalverantwortlichen geführt, die das Vertrauen der älteren Mitarbeiter/innen genießen. Diese Gespräche sollten deutlich von Leistungsbeurteilungsgesprächen abgegrenzt sein. Die Gespräche sollen einen Dialog in Gang setzen und einen offenen Austausch über die angesprochenen Themen ermöglichen.

Im Gespräch werden folgende Themen angeschnitten:

  • Rückblick auf die Erwerbsbiographie im Unternehmen
  • Bewertung der aktuellen Arbeitssituation
  • Berufliche Zukunftspläne
  • Förderung der individuellen Gesundheit.
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Best Practise

12. Februar 2009

http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gute-praxis.html

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individuelle Problembewältigungskompetenz

12. Februar 2009

Aus http://www.inqa.de – hier stark gekürzt das Wesentliche:
Die Gestaltung von Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung der kognitiven Kompetenz älterer Arbeitnehmer soll auch die Zusammenhänge von kognitiven und hirnphysiologischen altersbedingten Veränderungen mit persönlichkeits- und arbeitsbezogenen Faktoren (Einfluss von Arbeitsplatzmerkmalen, Belastung, Beanspruchung und dispositionellem Bewältigungsverhalten auf die vermuteten Veränderungen) berücksichtigen.

  • Maßnahmenkatalog für die Akteure des betrieblichen Gesundheitsschutzes mit arbeitsorganisatorischen und qualifikatorischen Handlungsempfehlungen
  • ein Workshopkonzept nebst Schulungsunterlagen zur Steigerung der kognitiven Leistungsfähigkeit und der individuellen Problembewältigungskompetenz der Beschäftigten.
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PFIFF – intellektuelle Fähigkeiten

12. Februar 2009

PFIFF, das ist das „Programm zur Förderung und zum Erhalt intellektueller Fähigkeiten für ältere Arbeitnehmer“, das bei einem Symposium Mitte Dezember 2008 in Berlin präsentiert wurde.Dieses vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) geförderte Projekt hat das Ziel, Handlungsempfehlungen für eine aus kognitionswissenschaftlicher Perspektive alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung zu erarbeiten.

Quelle: http://www.inqa.de

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Daimler AG

5. Februar 2009

FOCUS-Online, Christiane Schulzki-Haddouti

„Die Altersstruktur in Deutschland wird für viele Firmen zum Problem. Immer mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter gehen in Rente und nehmen ihr Wissen mit. Die Daimler AG versucht nun gegenzusteuern – mit einem neu entwickelten Lernsystem.“

Das Produktions-Lern-System (PLS) hat  Theo Hülshoff, Leiter des Studiengangs Betriebspädagogik und der Akademie Führungspädagogik an der Universität Koblenz-Landau, gemeinsam mit der Daimler AG und der IG Metall entwickelt. Seither “ ist die Weiterbildung bei dem Automobilkonzern kein eigener Unternehmensbereich mehr, sondern direkter Partner der Produktion. „Kein Produktionsprozess und Produkt wird mehr geplant, ohne dass die Bildungsexperten dabei sind“ (…)

Hintergrund:

„Das Werk Mannheim der DaimlerChrysler AG stand vor einem gewaltigen personellen Umbruch: Rund 1300 Mitarbeitern aus Produktion und Verwaltung sollten binnen drei bis fünf Jahren das Werk altersbedingt verlassen. Damit drohte nicht nur ein enormer Verlust von Erfahrungswissen, sondern es entstand angesichts zahlreicher Neubesetzungen auch ein hoher Qualifizierungsbedarf.

Gesucht war deshalb  ein Lernsystem, das „das intellektuelle Kapital der Mitarbeiter systematisch aktivieren, wertschöpfend nutzen, erhalten und vermehren“ sollte. Mit dem PLS entwickelte es tatsächlich eine Anwendung, die nicht nur Wissensmanagement ermöglicht, sondern auch als allgemein akzeptiertes Lern- und Qualifizierungssystem fungiert.

Theo Hülshoff, der das PLS in einem Entwicklungsbüro direkt in der Produktionshalle aufgebaut hat, stellte zunächst Fragen: „Wer soll was tun? Wer soll was können, um das tun zu können?“ Und bildete dann entsprechend den Antworten der Mitarbeiter jeden Arbeitsprozess innerhalb eines Produktionsbereichs im System ab. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war wider Erwarten sehr gut. Hülshoff erinnert sich: „Es war beeindruckend, wie ein 50-jähriger Experte, der hoch qualitative Dieselmotoren herstellt, sagte: ´Sie sind der Erste, der sich für meine berufliche Erfahrung interessiert‘.'“ Aber auch der Erfolg ist für das Unternehmen messbar. So wurde nach der Einführung eine merkliche Verbesserung in der Motorenproduktion festgestellt. Damit lassen sich Produktionskosten einsparen.
Mit dem System können die Mitarbeiter direkt die relevanten Tätigkeiten und erforderlichen Kompetenzen finden und abrufen. Es informiert hierbei nicht nur über trockene Texte, sondern auch über Fotos und Videos, denn manches Erfahrungswissen lässt sich am einfachsten vermitteln, wenn es einfach gezeigt wird. Ergänzt wird das Ganze mit Hintergrundinformationen zu Bauteilen, Werkzeugen, Maschinen oder anderen Fachbegriffen. Außerdem enthält das System in einem Lexikonbereich standardisierte Dokumente wie etwa Montageinformationen.“

„Mit dem neuen Lernsystem hingegen stehen dieselben Inhalte jedem zur Verfügung. Auf das neue System kann jeder Mitarbeiter zugreifen. Die Zeit der Bedienungsanleitungen ist damit im Werk Mannheim vorbei“

Wie geht es?

„Der Facharbeiter gibt seine Antworten ein und kann sie dann mit den Antworten vergleichen, die die anderen gegeben haben. Anschließend probiert er die aus seiner Sicht beste Lösung aus.  Auf diese Weise können sich neue Lösungen ergeben, die möglicherweise von der PLS-Redaktion wiederum als die beste Antwort gekennzeichnet wird. So wird das PLS zu einem Lernsystem, das die Mitarbeiter selbst entwickeln“, weil das System „ständig über das Feedback der Mitarbeiter weiterentwickelt,“  wird.

Die Erfahrungen mit dem System im Werk Mannheim wurden inzwischen auch in der Türkei genutzt. Dazu wurden alle Grundstandards für die Qualifizierung systematisch erfasst und ins Türkische übersetzt. So konnten sich Mitarbeiter aus der Türkei in Mannheim über das PLS für die Fertigung qualifizieren. Zunächst wurden ihnen die Inhalte theoretisch erklärt, danach erfolgten Unterweisungen am jeweiligen Arbeitsplatz. Bei ihrer Rückkehr konnten sie ihr Wissen an ihre Kollegen weitergeben. Nun steht die Einführung des PLS auch in den Werken in Brasilien, USA und Japan an.

Die IG Metall entwickelt jetzt aufbauend auf den Erfahrungen mit dem PLS gemeinsam mit einem international tätigen Unternehmen ein intranet-basiertes Lernsystem für die Instandhaltung im Maschinenbau, das direkt in die Arbeitsprozesse integriert werden soll. Michael Ehrke vom IG Metall Bundesvorstand erklärt: „Hier wird insbesondere die Verfügbarkeit von Fehlerdokumentationen eine große Rolle spielen“. So könnte etwa in einem Unternehmen mit mehreren Standorten die Fehlerdokumentation einer Niederlassung auch für eine andere Niederlassung interessant sein.

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