Rentnerbeschäftigung

Auf gut qualifizierte, erfahrene ältere Mitarbeiter möchte und kann so manche Firma nicht verzichten. Doch wie lassen sich die Senioren nach Eintritt ins Rentenalter zu einer Weiterbeschäftigung motivieren? Dieser Frage ist nun das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) nachgegangen.

Jeder dritte Betrieb versucht inzwischen, Mitarbeiter, die das Rentenalter erreicht haben, weiterzubeschäftigen. In absoluten Zahlen gab es bei rund 650.000 Mitarbeitern, die im Jahr 2015 ihre Rentenberechtigung erlangten, 170.000 Versuche diese zu halten, wie eine repräsentative Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in rund 13.000 Betrieben ergeben hat.

Die Erfolgsaussichten, die Rentenberechtigten zu halten, waren demnach sehr gut: Die Erfolgsquote lag bei 83 Prozent. Knapp 145.000 Senioren ließen sich dazu motivieren, weiter im Unternehmen zu arbeiten anstatt ihren Ruhestand zu Hause zu genießen. Allerdings werten die Arbeitsmarktforscher die hohe Erfolgsquote nicht als Beleg dafür, dass die Unternehmen bei den Rentnern übermäßig viel Motivationsarbeit geleistet hätten: Vielmehr vermuten sie, dass die Betriebe von vorneherein vor allem die Mitarbeiter angesprochen haben, bei denen sie sich gute Erfolgschancen auf einen Verbleib im Betrieb ausgerechnet hatten – und es bei den anderen Mitarbeitern erst gar nicht versucht hätten.

Rentnerbeschäftigung: Attraktive Arbeitszeiten motivieren am meisten
Aufschlussreich für Arbeitgeber, denen es bisher noch nicht so gut gelingt, ihre Rentner für eine Weiterbeschäftigung zu begeistern, dürfte vor allem sein, auf welche Maßnahmen und Motivatoren jene Betriebe setzen, die dabei schon erfolgreich sind. Nach den Erkenntnissen des IAB ließen sich die Senioren vor allem durch attraktive Arbeitszeiten ködern: Die überwiegende Mehrheit der erfolgreichen Betriebe (60 Prozent) gaben „kürzere Arbeitszeiten“ als wichtigste Maßnahme an, gefolgt von 49 Prozent der Betriebe, die mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeit Erfolge verbuchen konnten.

Einige (17 Prozent) gaben auch an, die Veränderung des Tätigkeitsprofils sei bei ihren Senioren ein erfolgreiches Instrument gewesen. Eine höhere Entlohnung, Prämien oder einer Beförderung beeindruckten hingegen weniger Rentenberechtigte – nur 13 Prozent der Betriebe können diese Maßnahmen als Erfolgsgaranten weiterempfehlen.

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Quelle: https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Rentnerbeschaeftigung-Attraktive-Arbeitszeiten-motivieren-Aeltere-zum-Bleiben_80_418404.html?ecmId=22681&ecmUid=2994253&chorid=00571838&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Fwirtschaft%20%2B%20weiterbildung%2F137%2F00571838%2F2017-07-13%2FTop-News-Rentnerbeschaeftigung-Attraktive-Arbeitszeiten-motivieren-Aeltere-zum-Bleiben

Altersdiskriminierung in Unternehmen

Maßnahmen gegen Altersdiskriminierung in Unternehmen

Um Altersdiskriminierung zu überwinden, bedarf es zahlreicher Maßnahmen. Im Grundsatz sollte sich der Gesetzgeber um altersneutrale Regulierungen bemühen. Von Bedeutung sind neben rechtlichen Vorschriften insbesondere aber auch
>die Einrichtung von Anlaufstellen für von Altersdiskriminierung betroffene Personen,
>die Entwicklung altersfairer Unter­nehmensleitlinien,
>Programme zur Schaffung eines positiven Altersklimas in Organisationen,
>Schaffung altersheterogener Arbeits­gruppen und die Gestaltung altersfreundlicher Umwelten,
>die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer durch Bildung und Weiter­bildung,
>die Sensibilisierung für altersfaires und altersangemessenes Verhalten,
>die Anpassung altersdiskriminierender Bestimmungen in Arbeits­ und Tarifverträgen.
(Quelle: Rothermund 2010)

Quelle: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/altersstereotype-erkennen.pdf?__blob=publicationFile&v=2

Zehn Jahre Frauenförderung – die Meilensteine

„Am 8. März ist Weltfrauentag. Wie jedes Jahr mehren sich an diesem Tag die Statistiken und Debatten zu Frauen im Arbeitsleben. Grund genug zurückzublicken und zu sehen, was sich in den vergangenen zehn Jahren für Frauen in der Arbeitswelt wirklich verändert hat.

Der Anteil von Frauen in den Vorstandsetagen von Deutschlands börsennotierten Unternehmen ist im vergangenen Jahr weiter leicht gestiegen, wie das aktuelle „Mixed-Leadership-Barometer“ der Beratungsgesellschaft EY (Ernst & Young) dokumentiert: In den 160 DAX-, MDAX-, SDAX- und TecDAX-Unternehmen arbeiteten zum 1. Januar 2017 insgesamt 45 weibliche Vorstände und damit sechs mehr als vor einem Jahr und sogar elf mehr als Anfang 2015. Den 45 Frauen stehen in den Vorstandsgremien der Unternehmen allerdings insgesamt 630 Männer gegenüber. Der Frauenanteil liegt damit bei immer noch niedrigen 6,7 Prozent – vor einem Jahr waren es allerdings nur 5,9 Prozent, Anfang 2015 lag der Anteil bei 5,2 Prozent.

Der Frauenanteil in Führungspositionen deutscher Unternehmen steigt also langsam, aber er steigt. Das ist eine positive Nachricht zum Weltfrauentag 2017. Was hat sich noch getan in der Frauenförderung von Politik und Wirtschaft? Wir haben einen Überblick zu den Meilensteinen der vergangenen zehn Jahre erstellt.
2007: „Women Matter“ – oder: steigern weibliche Führungskräfte den Unternehmenserfolg?
Welchen Einfluss haben weibliche Führungskräfte auf den Unternehmenserfolg? Zu dieser Frage sorgte die Unternehmensberatung McKinsey im Jahr 2007 mit einer Studie für viel Aufmerksamkeit und Diskussionsstoff. „Women Matter“ hieß die Untersuchung und sie belegte einen Zusammenhang zwischen der Performance eines Unternehmens und dem Frauenanteil in der Führungsetage. Der Studie zufolge seien Unternehmen, in denen am meisten Frauen in der obersten Führungsetage vertreten sind, am erfolgreichsten – sowohl in organisatorischer als auch in finanzieller Hinsicht.

Die Hypothese, dass Frauen in Führungspositionen sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, ist weiterhin populär. Wissenschaftlich betrachtet konnte allerdings bis heute empirisch kein konkreter Zusammenhang zwischen „Mixed Leadership“ und Unternehmensperformance nachgewiesen werden. Eine Meta-Studie der Universität Konstanz 2013 ergab: Von 25 Studien, in denen der Zusammenhang zwischen Gender Diversity in der Führungsebene und dem Unternehmenserfolg empirisch untersucht wurde, konnten zwar elf positive Zusammenhänge feststellen. In neun Studien trat aber kein Zusammenhang auf und in weitere fünf Studien hing die Beteiligung von Frauen in Führungsteams sogar negativ mit dem ökonomischen Erfolg der untersuchten Organisation zusammen. Eine Auflistung weiterer Studien findet sich auch im Wikipedia-Beitrag zum Stichwort „Frauenquote“.

Auch wenn die McKinsey-Studie also wissenschaftlichen Betrachtungen nicht standhält und auch nicht die erste Untersuchung war, die sich mit der Frage nach dem Zusammenhang zwischen Frauenanteilen und Unternehmenserfolg beschäftigte, so kann „Women Matter“ doch als ein Meilenstein der Frauenförderung in der Wirschaft betrachtet werden. McKinsey führt die Studie seit 2007 jährlich durch, auch um die Wirkung von Programmen zur Frauenförderung im Zeitverlauf zu untersuchen.

2008/2009: Nürnberger Resolution

2008 initiierte der Verein „Erfolgsfaktior Frau e.V.“ die so genannte Nürnberger Resolution, die die Gleichstellung von Frauen und Männern in der Wirtschaft zum Ziel hat. Die Nürnberger Resolution stellte die folgenden vier Forderungen auf:

• Entsprechend dem norwegischen Modell soll im Aktiengesetz festgelegt werden, dass die Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften bis zum Jahr 2013 jeweils mindestens zu 40 Prozent mit Frauen besetzt sein müssen.
• Es sollen Qualifikationsstandards für männliche und weibliche Aufsichtsratsmitglieder definiert und entsprechend gesetzlich verankert werden.
• Eine zentrale Datenbank, in die sich alle potentiellen Aufsichtsratsmitglieder eintragen können, soll aufgebaut und weiterentwickelt werden.
• Es soll ein Gleichstellungsgesetz für die Privatwirtschaft unter anderem zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen verabschiedet werden.

Am 17. März 2009 wurde die Resolution in Berlin an Politiker übergeben.

2010: Als erster Dax-Konzern verkündet die Telekom eine interne Frauenquote

Im März 2010 wagte die Deutsche Telekom als erster Dax-Konzern einen zukunftsweisenden Schritt: Sie führte eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollten 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein, kündigte der Konzern an. Mit dieser freiwilligen Selbstverpflichtung ist die Telekom Vorreiter.

Weitere 14 Unternehmen mit Sitz in Deutschland, darunter KPMG, Siemens, BSH und die Allianz, unterzeichneten im Mai 2010 in München eine Selbstverpflichtungserklärung zu mehr Frauen in Führungspositionen, das so genannte „Münchner Memorandum für Frauen in Führung“.  Bei der Gründung erarbeiteten die Unterzeichner einen 15-Punkte-Plan, der alle Themenfelder aufgreift, an denen sie intern in ihren Unternehmen arbeiten und zu denen sie sich extern über die Unternehmensgrenzen hinweg austauschen. Das Memorandum versteht sich als Kompetenz-Center, das Unternehmen, die eine ausgewogene Beteiligung von Männern und Frauen an Führung anstreben, das nötige Know-how sowie Practice-Sharing anbietet.

Ebenfalls 2010 erschien das erste „Managerinnen-Barometer“ des Deutschen Instituts für Wirtschaft (DIW) in Berlin. Seither untersucht das DIW Berlin jährlich die Repräsentation von Frauen in Vorständen und Geschäftsführungen sowie in Aufsichts- und Verwaltungsräten der größten Unternehmen in Deutschland. Das DIW Managerinnen-Barometer erfasst mittlerweile insgesamt mehr als 500 Unternehmen in verschiedenen Kategorien, darunter die – gemessen an ihrem Umsatz – 200 größten Unternehmen außerhalb des Finanzsektors, die DAX-30-, MDAX-, SDAX- und TecDAX-Unternehmen sowie 60 Beteiligungsunternehmen des Bundes. Erhoben werden zudem die Frauenanteile in den Spitzengremien der – gemessen an ihrer Bilanzsumme – 100 größten Banken in Deutschland sowie die – gemessen an ihren Beitragseinnahmen – rund 60 größten Versicherungen. Für das Jahr 2015 hat das DIW Berlin erstmals separat die Gruppe jener gut 100 Unternehmen ausgewertet, die ab 2016 unter die verbindliche Geschlechterquote fallen und somit bei Neubesetzungen ihres Aufsichtsrats Frauen zu 30 Prozent berücksichtigen müssen.

2011: Selbstverpflichtung der Dax-Konzerne und „Berliner Erklärung“

Rund ein Jahr nach der freiwilligen Selbstverpflichtung der Telekom zogen die anderen Dax-Konzerne nach. Am 30. März 2011 unterzeichneten alle 30 DAX-Unternehmen die gemeinsame Erklärung „Frauen in Führungspositionen“, in der sie zusagen, ihre Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen zu intensivieren. Die Unternehmen hielten darin fest, wie die Frauenförderung in den Unternehmen weiter ausgebaut werden soll – jeweils spezifisch und individuell nach den Rahmenbedingungen des Unternehmens. In der Erklärung dokumentiert jedes Unternehmen den Status Quo seiner Frauenanteile in den verschiedenenen Führungsebenen und formuliert konkrete Ziele. Die selbst gesetzten Ziele sowie die Entwicklung der Frauenanteile in den Unternehmen werden in einem Statusbericht dokumentiert, der jährlich veröffentlicht wird.

(…)

Im Dezember 2011 wurde in Berlin die so genannte Berliner Erklärung ins Leben gerufen. Die Berliner Erklärung ist ein überparteiliches Bündnis von Mitgliedern des Deutschen Bundestages, das sich für einen Anteil von mindestens 30 Prozent Frauen in Aufsichtsräten deutscher Unternehmen einsetzt. Initiatoren waren sechs der führenden Frauenverbände in Deutschland – Business and Professional Women (BPW), Deutscher Juristinnenbund (djb), Deutscher Landfrauenverband (dlv), European Women’s Management Development (EWMD), FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte, Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU) und weibliche Abgeordnete aller sechs im Bundestag vertretenen Parteien. Auch der IG-Metall-Vorstand hat die Berliner Erklärung unterzeichnet und gehört somit zu den mehr als 22.500 Unterstützenden der Berliner Erklärung.

2012: Gesetzentwurf zur Einführung einer Frauenquote scheitert

Im September 2012 beschloss der Bundesrat einen Gesetzentwurf zur Einführung einer verbindlichen Frauenquote in Aufsichtsräten börsennotierter und mitbestimmter Unternehmen. Danach sollte der Frauenanteil ab 2018 mindestens 20 Prozent und ab 2023 mindestens 40 Prozent betragen. Im April 2013 wurde der Gesetzentwurf jedoch durch den Bundestag abgelehnt.

2013: Große Koalition nimmt Frauenquote in den Koalitionsvertrag auf

Bei den Koalitionsverhandlungen nach der Bundestagswahl 2013 vereinbart die Große Koalition die Einführung einer Frauenquote für Aufsichtsräte. Die Eckpunkte im Koalitionsvertrag: Börsennotierte Unternehmen, die 2016 ihre Aufsichtsräte neu besetzen, sollen mindestens 30 Prozent Frauen in ihren Aufsichtsräten haben. Ab 2015 sollen die Unternehmen selbst Zielgrößen für die Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, oberster Management-Ebene und den Vorständen festlegen und öffentlich machen.

2014: Debatten, Debatten, Debatten

Das Jahr 2014 war in Sachen Frauenquote und Frauenförderung geprägt von unzähligen Debatten. Verfechter („Vier Gründe für die Frauenquote“) und Gegner der gesetzlichen Frauenquote meldeten sich immer wieder öffentlich zu Wort. Die Regierung hangelte sich Schritt für Schritt durch das Gesetzgebungsverfahren. Kündigten Bundesjustizminister Heiko Maas und Bundesfamilienminsterin Manuela Schwesig Anfang Januar noch an, das Gesetz zur Frauenquote schon in in den ersten 100 Tagen auf den Weg zu bringen, so dauerte es schließlich doch bis zum Jahresende bis sich die Koalitionsspitze geeinigt hatte und das Bundeskabinett den Gesetzentwurf beschloss.

2015: Die Gesetzliche Frauenquote ist da

Am 6. März 2015 stimmte auch der Bundestag dem Gesetzentwurf zu. Damit trat zum 15. Mai 2015 das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ offiziell in Kraft. Das Gesetz verpflichtet große Unternehmen in Deutschland ab 1. Januar 2016, Aufsichtsräte mindestens mit 30 Prozent Frauen zu besetzen. Effektiv gilt die vorgegebene 30-Prozent-Quote für 108 börsennotierte und voll mitbestimmungspflichtige Unternehmen (mit mehr als 2.000 Mitarbeitern). Für weitere etwa 3.500 Unternehmen gilt die Pflicht, sich eine beliebige – selbt gewählte – Zielvorgabe zu setzen. Die Zielgrößen mussten die betroffenen Unternehmen bis 30. September 2015 festlegen. Zum Stichtag machten aber nur wenige Unternehmen ihre Zielgrößen öffentlich. Viele Unternehmen setzen sich auch gar keine Steigerung zum Ziel, sondern nur das Halten des bisherigen Frauenanteils. Auch im März 2016 waren noch nicht alle Unternehmen ihrer Pflicht nachgekommen, wie eine Analyse der Fidar (Initiative Frauen in die Aufsichtsräte) ergab. Insgesamt kam das „Zielgrößen-Resümee“ der Fidar zu dem Ergebnis, dass die Ziele intransparent und schwer vergleichbar seien.

2016: Erste Bilanz zur Frauenquote, weitere Gesetzesinitiativen

Mitte 2016 zog die Bundesregierung eine erste positive Bilanz zur Frauenquote. So stieg der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der vom Gesetz betroffenen Unternehmen binnen sechs Monaten um 3,86 Prozentpunkte auf 25,83 Prozent. Eine interaktive Übersicht darüber, wie die Quote wirkt findet sich auf den Internetseiten des Bundesfamilienministeriums (BMFSFJ). Nach einem Jahr, also bis Januar 2017, konnte die Frauenquote in den vom Gesetz betroffenen Aufsichtsräten sogar auf rund 27 Prozent gesteigert werden, wie das DIW-Managerinnen-Barometer 2017 zeigt. Die positive Bilanz bezieht sich allerdings nur auf die Entwicklung in den Aufsichträten.

In den Vorständen deutscher Unternehmen sieht es in punkto Frauenanteil weiterhin düster aus. Wie eingangs erwähnt, liegt der Frauenanteil in den Vorständen der 160 Dax-, MDax-, SDax und TecDax-Unternehmen derzeit bei 6,7 Prozent. Das mag unter anderem auch daran liegen, dass offenbar viele Führungskräfte die Zielgrößen ihres eigenen Unternehmen gar nicht kennen. Die Wissenschaftler vom DIW geben diesbezüglich auch einen ernüchternden Ausblick: „Dass demnächst gravierend mehr Frauen in Vorstände einziehen werden, ist nicht zu erwarten“, schreiben sie im Managerinnen-Barometer 2017. Die im „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen“ geforderte Zielgrößensetzung zeige bisher jedenfalls nicht die erhoffte Wirkung: 110 der 160 Unternehmen hätten sich keine konkrete Größe oder die Zielgröße Null gesetzt und planen somit, bis zum 30. Juni 2017 keine Frauen im Vorstand zu haben.

Auch Bundesfrauenministerin Manuela Schwesig äußerte sich anlässlich des Weltfrauentags im ARD-Morgenmagazin unzufrieden über dieses Vorgehen der Unternehmen: „Da, wo sich Unternehmen selbst Zielvorgaben setzen können, sagen tatsächlich welche: null. Damit provozieren sie, dass wir uns in der nächsten Legislaturperiode dieses Gesetz nochmal vorknöpfen und sagen: Dann muss auch die harte Quote für diese Unternehmen gelten.“

Politik und Wirtschaft müssen sich also weiterhin für die Frauenförderung einsetzen. Weitere Gesetzesinitiativen, beispielsweise zur Verringerung des Gender Pay Gap (Gesetz zur Entgeltgleichheit) oder zur Verringerung von Teilzeit, einem Karrierenachteil, das auch meist Frauen trifft (Gesetz zu befristeter Teilzeit) wurden 2016 bereits angestoßen.

Ausblick 2017: Entgeltgleichheit, Befristete Teilzeit

Schon in der ersten Januarwoche legte Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles ihren Gesetzentwurf für zeitlich befristete Teilzeit vor. Mit dem geplanten Gesetz soll sichergestellt werden, dass Beschäftigte, die zeitlich begrenzt ihre Arbeitszeit verringern möchten, danach zur ursprünglichen Arbeitszeit zurückkehren können. Der Anspruch auf Teilzeitarbeit mit zeitlicher Begrenzung soll laut dem Gesetzentwurf ab einer Betriebsgröße von 15 Beschäftigten gelten. Das Arbeitsverhältnis muss zudem mehr als sechs Monate bestanden haben. Beschäftigte sollen die begrenzte Teilzeit mindestens drei Monate vorher beantragen müssen. Und nach der Rückkehr zur ursprünglichen Arbeitszeit sollen sie eine erneute Verringerung der Arbeitszeit frühestens nach einem Jahr verlangen können.

Einen Schritt weiter ist bereits Manuela Schwesigs Initiative für Lohngleichheit zwischen Frauen und Männern. Das so genannte Entgelttransparenzgesetz wurde Anfang Januar vom Kabinett beschlossen. Allerdings erntet der Gesetzentwurf nach wie vor viel Kritik von Experten, sodass sich das Gesetzgebungsverfahren noch eine Weile hinziehen könnte. Wir halten Sie über alle weiteren Entwicklungen auf dem Laufenden.“

Quelle: https://www.haufe.de/personal/hr-management/weltfrauentag-zehn-jahre-frauenfoerderung-in-der-wirtschaft_80_402272.html?ecmId=21177&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2017-03-09%2F

Mentorenprogramm

Gelungener Einstieg: Das Mentorenprogramm der VR-Bank Nordeifel strahlt positiv aus
Für die VR-Bank Nordeifel gab es viele Gründe, Strategien zur Bewältigung des demografischen Wandels zu entwickeln. Ein intensiver Wissenstransfer zwischen Alt und Jung ist zwischenzeitlich bewährter Arbeitsstil des Institutes. Mit Hilfe des INQA-Audits entfaltet die Bank als eines der ersten Unternehmen in der Region ihre Unternehmenskultur weiter.

Ausgangslage
Was war die Herausforderung?
Die VR-Bank Nordeifel eG ist in der Region gut verwurzelt: Etwa die Hälfte der 50.000 Bewohner ist Genossenschaftsmitglied der VR-Bank. In den 134 Ortschaften der Region gibt es 12 Filialen und 4 Beratungsbüros. Sinkende Schülerzahlen und Abwanderung in die Metropolen stellen das Institut vor neue Herausforderungen: Es muss sich als attraktiver Arbeitgeber profilieren, um Fachkräfte zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Zudem gilt es, den Transfer des vorhandenen Erfahrungswissens zu organisieren, um das Know-how im Unternehmen zu halten.

Aktivitäten
Was wurde wie gemacht?
Mit der Arbeitsanweisung „Mentoring“ der VR-Bank wurde ein Konzept der persönlichen Begleitung und Unterstützung von Nachwuchskräften durch erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgesetzt. Jüngere Beschäftigte sollen auf diese Weise erfolgreich in ihre Karriere starten – und langfristig im Unternehmen bleiben.

Das Mentoring-Programm dauert jeweils 6 bis 12 Monate und umfasst fünf Phasen:

1. Initiativphase (Start): Mentoren und Mentees füllen Bewerbungsbögen aus und klären den Teilnahmewunsch am Mentorenprogramm mit ihren Vorgesetzten ab.
2. Auswahlphase: Die Personalabteilung stimmt die Wünsche von Mentoren und Mentees ab. Gemeinsam mit dem Personalvorstand werden Tandems gebildet. Jeder Mentor darf nur einen Mentee betreuen. Jeder Mentee darf nur einem Mentor zugeordnet sein. Beide Seiten dürfen der Zuordnung widersprechen.
3. Arbeitsphase: Im ersten Vier-Augen Gespräch sollen Mentor und Mentee verbindliche Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit in Form eines Partnerschaftsabkommens treffen. Hierin sollen Ziele und Inhalte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, kurz: die Spielregeln des Miteinanders geregelt werden.
4. Durchführungsphase: Gespräche zu vereinbarten Zielen und Themen finden regelmäßig statt. Zusätzlich werden spontane und situationsbezogene Gespräche in Krisen- und Konfliktsituationen anberaumt.
5. Evaluierungsphase: Nach einem halben Jahr findet das erste Treffen der Mentoren statt, um Erfahrungen auszutauschen.

Nach Abschluss des Mentorings berichten die Tandems der Personalabteilung und resümieren positive und negative Erfahrungen. Die dabei erarbeiteten Ergebnisse werden evaluiert und dienen als Grundlage für weitere Mentorings.
Inzwischen tauschen Mentor und Mentee sogar ihre Rollen, etwa beim Thema IT: Beim Reverse-Mentoring können die Älteren vom Wissen der „Digital-Natives“ profitieren, was wiederum das Selbstbewusstsein der Jüngeren stärkt.

(…)

Ergebnisse
Was konnte erreicht werden?
Berufsfänger lernen in vielfacher Hinsicht von ihrem erfahrenen Mentor: Sie klären ihre beruflichen Ziele und treten selbstbewusster auf, können ihre Stärken, Schwächen und Möglichkeiten realistischer einschätzen. Fachliche Kompetenzen und zwischenmenschliche Beziehungen werden schneller und intensiver aufgebaut und beschleunigen die berufliche Entwicklung.
Aber auch die Mentoren gewinnen durch ihre Aufgabe: Die Reflexion über die eigene berufliche Tätigkeit macht den eigenen Werdegang und Erfolge bewusster.
Durch das Mentoring-Konzept haben sich Fach- und Führungskräfte untereinander stärker vernetzt.
Erfolgsfaktoren
Was können andere davon lernen?
Die Unternehmensleitung steht hinter allen Maßnahmen.
Das Mentoring-Programm ist Teil einer Unternehmenskultur, die auf Wissenstransfer und partnerschaftliches Miteinander ausgerichtet ist

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Wissen-Kompetenz/VR-Bank-Nordeifel.html

Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München

Die Landeshauptstadt München sieht sich mit einem steigenden Durchschnittsalter in der Belegschaft konfrontiert. Deshalb wurde schon zu Beginn des Jahrtausends mit dem Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) begonnen – eine lohnende Investition in die Zukunft, wie sich heute erweist.

Was war die Herausforderung?

Mit 33.000 Beschäftigten zählt die Landeshauptstadt München zu den größten kommunalen Arbeitgebern deutschlandweit. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten lag 2014 bei nahezu 45 Jahren mit steigender Tendenz. Bereits jetzt weiß man, dass knapp 40 Prozent der städtischen Beschäftigten in den nächsten 10 bis 15 Jahren altersbedingt ausscheiden und ersetzt werden müssen. Angesichts dieser Entwicklung mussten die Verantwortlichen handeln, um als öffentliche Verwaltung zukunftsorientiert, leistungsfähig und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.

Was wurde wie gemacht?

Die Landeshauptstadt München baut ihr BGM seit 2003 unter dem Motto „gesund durch münchen“ kontinuierlich aus. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Verhältnisprävention, der Bereich, in dem der Arbeitgebereinfluss am größten ist. 2009 wurden in einer Dienstvereinbarung die Leitgedanken und Ziele sowie die Handlungsfelder des BGM festgeschrieben. Eine zentrale Leitlinie ist dabei die Maxime, möglichst viele Mitarbeiter an den Entscheidungen, Maßnahmen und Lösungen zu beteiligen.
Angesichts von mehr als 700 Standorten im gesamten Stadtgebiet ist das Gesundheitsmanagement dezentral organisiert. Es wird vor Ort von eigens ausgebildeten Koordinatoren initiiert und vorangebracht. Bis 2013 wurden 37 Personen ausgebildet, die in den Referaten und Eigenbetrieben das Thema Gesundheit weiterbefördern sollen. Dabei fördern halbjährliche Vernetzungstreffen den kontinuierlichen Wissensaustausch zu konkreten Maßnahmen des BGM und Arbeitsschutzes.

Gesundheitszirkel haben sich in der Landeshauptstadt München als wesentlicher Erfolgsfaktor eines gut funktionierenden BGM etabliert. Die Beschäftigten beteiligen sich als Experten für ihren eigenen Arbeitsplatz aktiv, was zu nachhaltigen Verbesserungen führt. So schlugen die Mitarbeiter bspw. vor, den Kollegen, die häufig telefonieren, Headsets zur Verfügung zu stellen oder für Beschäftigte mit Rückenproblemen eine regelmäßige Mittagsgymnastik anzubieten.

Eine weitere Methode, um die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten zu erheben, ist der Einsatz eines standardisierten Fragebogens, einer Kombination aus dem Work-Ability-Index (WAI) und dem Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA). Durch sogenannte Klassenzimmerbefragungen, bei denen am Ende einer Informationsveranstaltung die Fragebogen direkt vor Ort ausgefüllt werden, konnte eine Rücklaufquote zwischen 70 und 90 Prozent erzielt werden. Deutlich wurde dabei, dass es letztlich immer die weichen Faktoren wie Betriebsklima, Kommunikationskultur und Führungsverhalten waren, die für das Wohlempfinden am Arbeitsplatz und damit für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit eine zentrale Rolle spielten. Aus diesem Grund hat die Landeshauptstadt München das Thema Führung und Gesundheit breit implementiert. So wurden Fortbildungsangebote zu allgemeinen Inhalten des BGM inklusive des Arbeits- und Gesundheitsschutzes etabliert, auch Instrumente wie systematisches Coaching und kollegiale Beratung werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung immer häufiger eingesetzt.

Schließlich beteiligt sich die Landeshauptstadt München an dem bundesweiten Projekt „psyGA – Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“, das durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert wird. So organsierte die Behörde bereits 2013 eine große Fachtagung zu psychischen Belastungen im öffentlichen Dienst und entwickelte im Rahmen des Projekts eine eigene Handlungshilfe zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz.

Ergebnisse:

• Die kontinuierlichen Befragungen zeigen eine Verbesserung der Arbeitssituation und Arbeitsfähigkeit. Vor allem die Zahlen zum „Work-Ability-Index“ belegen dies.
• Am stärksten nahmen die Beschäftigten Verbesserungen beim Zeitdruck, bei der sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte und bei der kollegialen Zusammenarbeit wahr.

Erfolgsfaktoren:

• Die Landeshauptstadt München hat das BGM frühzeitig in ihrer Unternehmenskultur verankert und betrachtet das Gesundheitsmanagement als wichtigen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie.
• Das BGM wurde und wird in bestehende Personalentwicklungsinstrumente und Fortbildungen (z. B. als verpflichtender Bestandteil in der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften) eingebaut.
• Die flächendeckende Verankerung wird vorangetrieben durch die Führungskräfte, den Aufbau qualifizierter, dezentraler Koordinatoren für Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement und eine gute Vernetzung aller gesundheitsrelevanten Akteure.

Hinweise:

Die Landeshauptstadt München wurde in den vergangenen Jahren für ihre Bemühungen im BGM mehrfach ausgezeichnet. Zuletzt 2014 mit dem Corporate Health Award in der Kategorie „Öffentliche Verwaltung“.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Gesundheit/Landeshauptstadt-Muenchen-Zaehlbare-Erfolge.html

Jung und Alt gemeinsam produktiv

Quelle: www. innocat

„Wie lässt sich die Innovationsfähigkeit und Kreativität von altersgemischten Teams stärken und fördern? Die Antwort auf diese Frage dürfte viele Unternehmen angesichts des demografischen Wandels und sich dadurch verändernder Altersstrukturen in der Belegschaft aktuell brennend interessieren.

Denn noch gibt es in der Praxis häufig Schwierigkeiten, wenn Jung und Alt zusammenarbeiten sollen. (…)  Teilweise sind das jedoch Vorurteile, die gerade, wenn sie in der Führungsebene vorherrschen, negative Auswirkungen auf das Arbeitsklima haben können“, erklärt Kristina Küper. Sie koordiniert das „Innokat“-Projekt am Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund. Gemeinsam mit ihren Kollegen sowie Wissenschaftlern der Ruhr-Universität Bochum und der RWTH Aachen hat Küper in dem Projekt Antworten auf Fragen zur Produktivität altersgemischter Teams gesucht.

Dazu haben die Wissenschaftler in Kooperation mit zwei mittelständischen Unternehmen die Zusammenarbeit in altersgemischten Team untersucht und verschiedene Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen konzipiert, erprobt und evaluiert. (…)

„Die von uns entwickelten Maßnahmen setzen deshalb an drei verschiedenen Arbeitsebenen an: bei den einzelnen Beschäftigten, altersgemischten Teams und den Führungskräften„, so Küper. [Genau das sind auch die Ansatzpunkte von NETZ Training + Beratung! Siehe www.netz-training.eu]

Über drei Jahre Projektarbeit hinweg konnten die Wissenschaftler so wirksame Maßnahmen auf allen drei Ebenen identifizieren.

Auf der individuellen Ebene hätten vor allem kognitive Trainings und ein effektiver Umgang mit Stress Wirkung gezeigt. (…) Zum einen ließe sich die stressbedingte Erschöpfung, die bei älteren Beschäftigten nachweislich ansteigt, durch Trainingsmaßnahmen zum Umgang mit Stress mindern. Auf der anderen Seite würden kognitive Trainings präventiv auf die Gedächtnisleistung einwirken – auch bei den jüngeren Mitarbeitern: Im Projekt hätten sich etwa kognitive Trainings des Kurzzeitgedächtnisses für alle Altersgruppen als hilfreich erwiesen. Diese Trainings verbesserten nicht nur das Kurz- und Langzeitgedächtnis, sondern verminderten auch die Ablenkbarkeit deutlich und erleichterten somit das schnelle und zielorientierte Handeln der Mitarbeiter, wie die Projektergebnisse zeigen.

Die Zusammenarbeit in Team habe in Unternehmen maßgeblichen Einfluss auf den Innovationserfolg, so die Forscher. Auf dieser Arbeitsebene könne Partizipation helfen: Werden die Angestellten bei der Zielsetzung und der Bestimmung von Kriterien zur Leistungsbewertung beteiligt, sei sowohl die Identifikation mit dem Team als auch die Motivation im Team größer, was zu einem positiveren Teamklima beitrage, so die Erkenntnisse der Forscher. Dadurch werde die Produktivität des Teams insgesamt gesteigert.

Auch der Führungsstil könne dazu beitragen, altersgemischte Teams zu harmonisieren und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, so ein weiteres Ergebnis des „Innokat“-Projekts. Dabei müssten Führungskräfte häufig zunächst für das Potenzial älterer Arbeitnehmer sensibilisiert werden. Erst wenn Altersvorurteile aus dem Weg geräumt sind, könne die Effektivität von altersgemischten Arbeitsteams erhöht werden. Dafür empfehlen die Wissenschaftler den Führungsstil „Servant Leadership“, bei dem die Führungskraft sich als Dienstleister des Unternehmens versteht und einen besonderen Fokus auf die Interessen der Mitarbeiter setzt. Dieser habe sich im Projekt als positiv auf die Leistungs- und Innovationsfähigkeit ausgewirkt, berichten die Forscher. [NETZ Training + Beratung setzt auf den Transformationalen Führungsstil] (…).“

Strategien fehlen

Knapp die Hälfte der Betriebe in Deutschland muss sich heute schon mit Fachkräftemangel und Überalterung auseinandersetzen. Doch demografieorientiertes Personalmanagement ist immer noch die Ausnahme. Das zeigt die Studie „Demografie Exzellenz“. (…)

„Obwohl der demografische Wandel vielfach in der Wirtschafts- und Arbeitswelt angekommen ist, werden die damit verbundenen Herausforderungen weiterhin stark unterschätzt„, sagt Professor Uwe Schirmer, wissenschaftlicher Studienleiter und Professor für Personalmanagement und Mitarbeiterführung an der Dualen Hochschule Lörrach.

In vielen Unternehmen wird der demografische Wandel stärker als kulturbezogene statt als strategische Herausforderung verstanden. Während bereits 63 Prozent der Unternehmen demografieorientierte Werte im Leitbild verankert haben, betreiben gerade 26,1 Prozent eine systematische Altersstrukturanalyse – Voraussetzung zur Ableitung einer demografieorientierten Personalstrategie. Schwachstellen in der strategischen Personalplanung bestehen vor allem im Talent Management, bei systematischen Nachfolgeplanungen und zielgruppenspezifischem Personalmarketing. Ein regelmäßiges Demografie-Controlling führen nur 6,6 Prozent der Unternehmen durch.

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Strategien-zum-demografischen-Wandel-fehlen_80_309050.html?ecmId=17032&ecmUid=2994253&chorid=00511427&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2FPersonal%2F50%2F00511427%2F2015-06-25%2FTop-News-Strategien-zum-demografischen-Wandel-fehlen

Strategische Personalplanung

Strategisch Personalplanung heißt heute Umgang mit der Demografie. Dabei unterstützt der „INQA-Check„.  Es  geht  um diese Felder:
1. Planung Personalbestand
2. Planung Personalbedarf
3. Planung Personalanpassung
4. Planung Personaleinsatz
5. Planung Personalentwicklung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit
6. Bisheriger Prozess und Beteiligung
7. Unternehmensstrategie und Personalstrategie
8. Unternehmenskultur
9. Mitarbeiterführung und Kommunikation
10. Personalcontrolling und Personalkosten.

Quelle: http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Personalfuehrung/INQA-Check-Strategische-Personalplanung.html

Angeblich interessieren sich dafür nun auch Betriebsräte, so heißt es in der Veröffentlichung. Das wäre wünschenswert!

Veränderte Produktion

Wirtschaftswoche 42, 13.10.14

„Inselhopping in der Werkshalle“

Veränderte Produktion: „Statt sich beim eigenhändigen Fräsen und Drehen den Rücken zu ruinieren oder die Finger schmutzig zu machen, kontrollieren die Facharbeiter heute den Gang der Maschine durch Tippen und Wischen über interaktive Bildschirme. Statt auf Weisungen zu warten, entscheiden sie selbst, in welcher Reihenfolge sie die Aufträge abarbeiten – der Bildschirm zeigt ihnen dazu alle Optionen. (…) Wer 15 Jahre dieselben Handgriffe gemacht hat, mag zuerst nicht glauben, dass es für jeden leichter wird, wenn alle mehr können . (…) “

Diese „Digitale Zukunft“, diskutiert unterdem Begriff „Industrie 4.0“. Es geht um „bestmögliche technologische Lösungen“, „die dafür nötige Qualifikation und Organisation“ der Mitarbeiter. (…) „Voraussetzung für diesen neuerlichen Effektivitäts- und Effizenzschub: radikales Umdenken, am Schreibtisch wie in der Werkshalle. Die Folge: Abteilungs- und Fachgrenzen werden eingerissen, Jobprofile ändern sich, gewohnte Arbeitsabläufe werden auf den Kopf gestellt.

Die Digitalisierung reduziert die Monotonie vieler Arbeitsabläufe und schafft Zeitsouveränität, (…) auf der anderen Seite kommt es aber zu einer enormen Beschleunigung des technologischen Wandels. (…) Es ist weniger der einzelne Handgriff, der sich ändert, es trifft die gesamte Stuktur der Arbeitsplätze, ja, das Selbsverständnis der Mirarbeiter. Steht doch nicht mehr das beherrschen einzelner Maschinen , sondern das Steuern komplexer, fach- und gruppenübergreifender Prozesse im Mittelpunkt ihrer wachsenden Verantwortung. Sie koordineren Arbeitsabläufe eigenverantwortlich, müssen sich mit Kollegen und Managern außerhalb der eigenen Abteilung abstimmen und Arbeitsprozese mitgestalten. Statt ihren Mitarbeitern von oben herab zu diktieren, was sie zu tun haben, diskutieren Führungskräfte Entscheidungen im Team und fordern vom Azubi bis zum Ingenieur Input zum Lösen von Problemen ein. (…)

Eine breite Grundausbildung, lebenslanges Lernen, Flexibilität, Projekt- und Teamarbeit sind die Schlagwörter für das Arbeiten in der digitalen Welt von morgen (…)“, eine „Revolution der Arbeitsgestaltung„.

„(…) Jeder Facharbeiter wird zum Wissensarbeiter, (…) der Mensch wird zum informierten Entscheider, der aufgrund seines Erfahrungswissens Handlungsoptionen zum optimalen Betrieb der Maschine gegeneinander abwägt und auswählt.“

(…)

„Wir haben in den Neunzigerjahren durch Lean-Management (…) an Effizienz gewonnen, jetzt können wir durch intelligente Kombination von Mensch und Technik noch mal [Ähnliches] rausholen.“

Ich meine durch Industrie 4.0 ist auch das Problem lösbar, wie ältere Mitarbeiter tatsächlich bis zum Rentenalter in der Prodkution tätig sein können. Unserer Gesellschaft braucht diese Revolution!

Instrumentenkasten und in eigener Sache

Das BMAS hat den Abschlußbericht veröffentlicht:

„Instrumentenkasten für eine altersgerechte Arbeitswelt in KMU
Analyse der Herausforderungen des demografischen Wandels und Systematisierung
von Handlungsoptionen für kleine und mittlere Unternehmen“

Quelle:

http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/Forschungsberichte/Forschungsberichte-Arbeitsmarkt/fb424-instrumentenkasten-altersgerechte-arbeitswelt.html

Sehr lesenswert! Darin ist eigentlich alles enthalten.
In eigener Sache:

In Zukunft werde ich weiterhin auf das demografische Thema spezialisiert bleiben, insbesondere in meinen Seminaren (z.B. das Seminar „Reife Leistung!“) und Workshops. In diesem Blog habe ich jedoch zum Thema schon so viel zusammengetragen und der o.g. Instrumentenkasten, den ich wirklich zum Download empfehle, bietet eine breite, beinahe abschließende Übersicht.

Natürlich werde ich Interessantes/Bemerkenswertes zur Demografie im Arbeitsleben weiterhin veröffentlichen. In Zukunft interessiert mich aber darüber hinaus auch das Gebiet „DIVERSITY“. Das bedeutet, neben dem Thema Demografie wende ich mich speziell der Frauenförderung und der Work-Life-Balance zu. Beide halte ich für wesentliche Themen in unseren Unternehmen, die jetzt seriös angegangen werden müssen.

… Ich hoffe also, Sie bleiben mir treu! …